1 客户经理管理的问题分析与对策（二四年十一月二日）自我营业部聘任第一批客户经理以来，据不完全统计在公司业务岗位上已有47 名客户经理跳槽，占现有在岗一线营销人员人数的近 25% ，大部分人员成为其他商业银行的营销骨干，成为我们的竞争对手各支行现有的客户经理新手多，缺乏营销的实战经验，客户经理队伍整体营销乏力 与其它商业商业银行的客户经理相比，我们的收入落差很大， 我们客户经理队伍士气不高由于诸多原因致使我营业部客户经理队伍建设现状令人堪忧，近几年来，我们公司部曾几次以调研报告 形式提出了一系列加强客户经理队伍建设的设想和建议，但一直没有实施到位 为了进一步推动我营业部客户经理制的实施到位，进一步完善对客户经理的激励机制，进一步激发客户经理的市场营销热情， 进一步提高客户经理的工作成效，我们针对目前营业部客户经理管理和业绩考核中存在的“业绩考核办法实施不到位”、“业绩统计排名可比性差”、 “缺少营销费用支撑” 、 “等级晋级机制不完善”、 “业务培训效果不佳”等五个主要问题分别进行分析，并再次提出相应的建议，请领导研究裁定2 1. 业绩考核办法实施不到位【问题分析】我营业部先后制订修改过三次有关客户经理业绩考核办法，其中有关奖金核算和兑现的内容与其他商业银行所制订的考核办法基本相同，主要有两种形式：即积分法和产品内部定价法（具体奖金核算方法详见附表）。
从实际情况来看， 营业部每一次颁发的客户经理业绩考核办法后，几乎没有一家支行比照执行过各支行都有自行制订的员工年度奖金分配办法，其中对客户经理的奖励标准都不统一，有的比较细，有的比较粗据反映大多数支行在年底实际分配奖金时只参照而已，真正分配的原则还要看整个支行实际奖金份额的大小，支行领导往往为了平衡不同岗位人员，许多客户经理即使当年任务完成的再好，也很难按原先制订的考核奖励办法如实兑现应得的奖金数额，这大大影响了客户经理的营销热情，有不少支行在奖金分配上客户经理与一般员工的差距不大另外，对客户经理的奖金分配权在支行的一个最大弊端是，由于各支行对客户经理考核标准不一致，客户资源有差异，造成对不同支行之间的客户经理营销能力的评判和营销业绩的考核、奖励缺乏统一尺度，而且在现有的营业部综合考核办法下，如果支行当年经营状况欠佳，对于支行内一些营销业绩较好的客户经理的奖励资金也很难落实，相同业绩的客户经理其奖励所得在各支行间存在很大差距大家普遍认为这样的激励功效将会逐步弱化，并迫切要求能尽快完善这方面的工作解决对策】在营业部范围内确立相对统一的考核办法，使大部分客户经理的收入水平有一定的提高其方案有三：方案一，各支行对客户经理的奖金分配均统一按照营业部制订的考核办法所规定的核算标准予以兑现，奖金直接兑现到每个客户经理。
但实施这样的方案最大的问题是，由于奖金分配权在支行，各支行客户资源存在着很大的差异，仍然解决不了不同支行之间业绩相同客户经理的奖金同等兑现的难题方案二，各支行将奖金分配的“单层蛋糕切分法”改为“多层蛋糕切分3 客户经理法” 前者是现在通用的一种奖金分配方式，据反映：有不少支行年初制订的考核奖励标准在年终时往往不执行，而是领导为了平衡各岗位的关系，采用在一块“蛋糕”中切分奖金份额分配给各部门，故而客户经理实际得到的奖金与年初预期的数额会大打折扣；后者不同的是在年初制订的综合考核办法中，将客户经理与其他人员的奖金总额的比例（由营业部制定一个统一的比例标准）先确定下来，无论年终最后支行的奖金份额有多大，均按原先确定的比例将客户经理的奖金总额与其它岗位员工区分开来，然后各岗位员工在属自己的那一层“蛋糕”份额中分配自己应得奖金，客户经理与自己营销的业绩挂钩，其他岗位人员是与其工作质量、工作效率和服务态度等因素挂钩其他人员（A）单层蛋糕切分法（B）多层蛋糕切分法采用这种奖金分配方式，可以避免其他岗位的人员与客户经理相攀比，在很大程度上保护了客户经理营销的积极性，但真正实施起来也很难到位方案三，参照其它商业银行的考核办法，即所有客户经理均由营业部统一考核业绩和直接分配奖金。
如招商银行将每个客户经理所营销的各类业务量全部折算成存款余额，然后按个人存款日均100 万元得 1 分，公司存款日均 150 万元得 1 分，以此类推，分行根据考核结果核定奖金金额，将指标单下达给每个客户经理所在的支行，由支行执行分行考核结果，给每个客户经理发放其所应得奖金民生银行也是如此，只是以不同产品分别测算每个客户经理应得的奖金额其它商业银行也不外乎这两类奖金测算方法，业绩考核和奖金分配权都集中在分行一级从我营业部的实际情况来看，如果我们上收对客户经理业绩考核和奖金分配权后，其考核测算方式采用“积分法”为宜，详细内容见附表客户经理其他人员4 2. 业绩统计排名可比性差【问题分析】目前我营业部公司业务类营销人员共有289 人，其中一线从事营销工作的客户经理有177 人，每个月初我公司部将所有客户经理的业绩排名在企业网上公布，在一定的程度上起到了表扬先进和鞭策后进的作用，但大家对企业存款排名反响比较大，其原因主要是大客户资源稀少，分配面局限在少数几个客户经理范围内，客户经理之间的业绩排名可比性差，这样的评判标准有失公允，起不到真正调动大多数客户经理积极性的作用支行在分配奖金时经常会出现一种尴尬的情况，即某一个拥有超大型存款户资源的客户经理在营销业绩好的时候奖金分配得很多，一旦手中的超大型客户存款大幅度下滑，整个支行的存款任务完成情况就会受到极大影响，那么其他客户经理营销来的存款数就要为他（她）填窟窿，会出现任务完成的再好也拿不到奖金的情况，大多数客户经理心理就会出现严重平衡，势必大大挫伤大多数客户经理的营销积极性。
我部至九月底，企业存款户为18542 户，总余额为197 亿元，其中 10 亿元以上的有2 户，余额 36 多亿元； 5 亿元以上有5 户，余额 57.6 多亿元； 1亿元以上有 22 户，余额 90 多亿元；5000 万元以上有45 户，余额 109 多亿元我们抽样调查后发现：倘若将这类大户的数额剔除，其它的存款户资源分配到每个客户经理，其差额悬殊就不会太大我们抽样调查了几个客户经理的存款完成情况，并进行了比较分析：表一单位：万元分理处名称营业部排名9 月 30 日时点余额客户总数其中超大型户调峰后的余额比较户数余额北京西路分理处1148736631113326015476五龙桥分理处1312178323无无12178从表一所列的数据可看出，如果将北京西路分理处中超大型的存款户余额剔除后，其余额数与没有超大型存款户的五龙桥分理处所统计的存款余额相差只有 3300 多万元，而原先的统计的差额竟达136500 多万元5 表二单位：万元客户经理支行部门维护客户数1-9 月日均存款余额其中超大型户调峰后的余额比较户数余额高娟新街口支行业务科174 26586 2 17706 8880 陈明新街口支行业务科36 9058 无无9058 同理，从表二所列的数据来看，高娟和陈明同为新街口支行业务科的客户经理，但高娟的客户资源中有2 个超大型存款户，如果将高娟的超大型存款户余额剔除，其余额数与没有超大型存款户的陈明所统计的存款余额相比基本相等，类似情况下也可能后者类型的客户经理比前者类型的客户经理存款数额还高。
因此，将超大型存款户存款数额与其它存款户存款数额混在一起考核，可比性太差解决对策】要解决这个矛盾，我们认为在针对客户经理存款业务指标考核时，采用“削峰法” 区别考核，即将部分超大型存款户的存款余额剔除，不计入经办客户经理的年度业务考核指标如果我们采用“削峰法”，一方面我们在今后对客户经理着重考核除超大型存款户之外的存款业绩情况，这样就使所有的客户经理基本上都能相近的起跑线进行竞争，而把超大型存款户业务稳定和增长的主要责任落实到支行行长；另一方面，我们对超大型存款户的余额不与客户经理的业绩考核直接挂钩，可能会影响这部分客户经理对超大型存款户的维护服务工作积极性，要解决这个矛盾的办法，我们可在奖金总额中核定一定金额作为固定的绩效奖单独考核这部分客户经理，但是奖金的数额核定不是按其它存款余额数标准来计算，而是给予相应固定的数额，其奖金额大大少于普通存款户的业绩考核采取这种“削峰法”来考核每个客户经理的业绩，每个客户经理营销业绩的主客观因素尤其是自身的营销能力则自然而然会“显山露水”，对于拥有大客户资源的客户经理业绩考核也就不再会有“雾里看花”之嫌，因为对这部分客户经理的存款业绩考核有两块，一块是给予服务于大客户的客户经理相对统一的奖金数额（数额不能过多），如果所服务的存款大户存款下降则相应减少甚至取消其奖金；另一块考核他（她）与其他客户经理同等条件的存款业绩，这应是他（她）吸存奖金的主要部分，同时也是鉴别该客户经理自身能力和营销业绩的最真实的指标值。
6 3. 缺少营销费用支撑【问题分析】其他商业银行的客户经理均有一定的营销费用，并实行包干使用的原则，在确保营销任务完成的前提下，节余归己而我们的客户经理没有自行支配的费用保障，在一定程度上束缚了客户经理市场营销的手脚，影响了客户经理的市场营销的力度解决对策】为了激活客户经理市场营销的主动性，在市场营销过程中更具有活力，我们建议每隔半年根据每个客户经理完成任务的情况，报销一部分必要的营销费用，其方案有两个：方案一，只对企业存款进行考核，总费用共需80-120 万元数据测算依据：2004 年营业部新增企业存款计划22 亿，1-9 月参与营销人员250 人预计营业部全部企业存款日均新增20亿， 人均须完成 20/250800 万元， 按 0.8进行奖励，人均费用6400 元，共需金额4000*250100 万元，按目前状况，超级大户增长占全部企业存款增长50以上，则一般客户预计增长10 亿-15亿（最佳情况），如超级大户的增长不予考虑，只对一般客户的增长进行奖励，以鼓励发展稳定的中型客户，则总费用需80-120 万元方案二，对存款，贷款，贴现情况进行考核，总费用共87-127 万元测算依据：存款假设营业部全年增长存款20 亿存款奖励费用为0.6，按人均新增800 万计算，人均费用2400 元，共需费用 2400*250120 万元，扣除超级大户因素，存款费用约60-100 万元。
贷款假设营业部新增贷款10 亿，参与贷款营销人员约100 人人均增长 10/1001000 万，奖励费用比例为0.2，人均费用 1000*0.21500 元，全部贷款费用约1500*100 20 万元贴现按贴现的收息率进行奖励，2004 年 1-9 月共贴现 45 亿，贴现利息 5700 万，平均收息率5700/4500001.26假设 200年全年贴现发生55 亿全年可收贴现利息551.26 6900 万，假设共 51 人参与营销， 人均收7 息 6900/51135 万，奖励费用0.1，人均 135*0.1 1350 元，全部贴现发生费用 1350*517 万元营销费用兑现原则：包干使用、节余归己凡完成当年新增任务的客户经理均按标准报销营销费用；未完成任务的客户经理则按新增额的比例报销营销费用；当年负增长的客户经理一律不予报销营销费用8 4. 等级晋级机制不完善【问题分析】总行对客户经理等级八级制的定位是界于半似职称半似职务之间，不直接与基层行实际营销业绩挂钩，为了调动广大客户经理的营销积极性，我营业部参照总行客户经理等级管理的办法，再根据我部的实际情况，同时保留实施自行制定的客户经理等级四级制（高级、中级、初级、见习）系列，弥补了总行八级制的不足。
但在实施过程中，与客户经理的业绩、能力、素质相结合的晋升机制还很不完善，客户经理的晋升程序还不规范，比如：自实施客户经理等级制五年中，我营业部共四次聘任客户经理，其中只有两次聘任中级客户经理，在2003 年初曾计划当年聘任若干名高级客户经理，但至今仍未实施，2003 年 9 月份各支行申报的客户经理名单一直到今年 5 月份才下达聘任通知另外，由于客户资源分配。