目标成本法 汪倩倩王佳蕊王贝史潇潇 什么是目标成本法 目标成本的实施程序 实施原则 案例分析 目录 01 什么是目标成本法 哈佛大学教授罗宾 库帕尔指出 许多公总是先设计好产品 再计算被设计产品的代价 然后看看能否以这个价格水平卖出该产品 而日本公司却将这种程序完全颠倒过来 即 先将某种新产品的成本或售价确定为X 然后回过头去努力实现这一目标 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素 而不是事后消极的结果 目标成本法的诞生与发展 起源Loremipsumdolorsitamet consecteturadipisicingelit seddoeiusmodtemporincididuntutlaboreetdoloremagnaaliqua Utenimadminimveniam quisnostrudexercitation发展Loremipsumdolorsitamet consecteturadipisicingelit seddoeiusmodtemporincididuntutlaboreetdoloremagnaaliqua 应用Loremipsumdolorsitamet consecteturadipisicingelit seddoeiusmodtemporincididuntutlaboreetdoloremagnaaliqua 02 目标成本法原则 定义ClickheretoaddyoutothecenterofthenarrativeThoughtClickheretoaddyoutothecenterofthenarrativethought 目标成本法之六大原则 价格驱动成本ClickheretoaddyoutotheCenterofthethought 关注顾客ClickheretoaddyoutotheCenterofthenarrativethought 关注产品与流程设计ClickheretoaddyoutotheCenterofthenarrativethought 生命周期成本缩减ClickheretoaddyoutotheCenterofthenarrativethought 价值链导向ClickheretoaddyoutotheCenterofthenarrativethought 跨职能合作ClickheretoaddyoutotheCenterofthenarrativethought 原则一 价格驱动成本 市场价格决定产品和利润计划 目标成本管理过程由竞争者情报和分析活动驱动 原则二 关注顾客 顾客对质量 成本 时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑 并以此引导成本分析 只有当某项产品特性或功能满足了消费者预期 顾客愿意为其支付更高的价格 并且能够带来销售额以及市场份额的提高时 这项产品特性或功能才有意义 消费者意见与产品流程 原则三 关注产品与流程设计 目标成本管理要求在成本发生前而不是成本发生后进行控制 在目标成本管理中 产品与流程设计是进行成本管理的关键 而传统的成本削减方法更多地关注于规模经济 学习曲线 减少浪费 以及产量的提高 目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品 技术以及流程设计对产品成本的影响 目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出 世界领先的目标成本管理公司在生产阶段开始后几乎不做任何设计改动 而没有采用目标成本管理的公司通常会在生产开始后发生大量的设计改动 目标成本管理体系要求工程人员考虑到产品 技术以及流程设计对产品成本的影响 目标成本管理体系鼓励所有参与部门共同评价产品设计 以保证产品设计改动在正式投入生产前做出 目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而非先后进行 尽早发现并解决问题 缩短开发时间 并降低开发成本 原则四 跨职能合作 目标目标成本管理体系下 跨职能的团队包括内部各职能部门的成员 设计与制造部门 生产部门 销售部门 原材料采购部门 成本会计部门 以及客户服务与支持部门 跨职能的团队还包括了公司外部参与者 供应商 顾客 批发商 零售商和服务提供商等 跨职能合作能够通过减少设计检查与更改 缩短产品推向市场的时间 产品上市时间与成本削减以及质量改进密切相关 因为问题是在产品开发的早期被发现并解决的 例如 在克莱斯勒的Neon车型开发过程中 团队中的会计人员在冬天赶到新斯科舍 加拿大省名 观察 碰撞实验 这样做是为了更好地理解产品性能 为产品负责 并评价他们的建议将为产品性能带来怎样的影响 团队的构成与产出 原则五 生命周期成本缩减 产品整个生命周期的成本包括购买价格 使用成本 维护与修理成本以及处置成本 从消费者角度 拥有一台电冰箱所付出的生命周期成本 购买价格 支付电费 使用成本 修理费用 电冰箱使用寿命结束后的处置成本 从生产者角度 生命周期成本包括产品从出生 研发阶段 到死亡 产品处置或再循环 的全部成本 如果电冰箱的产品设计能够考虑到减轻重量 部件的安置易于修理 并采用可循环使用的材料 那么将减少该产品在运输 安装 修理以及处置方面的成本 从顾客的角度考虑 最小化生命周期成本表示最小化拥有该产品的成本 降低产品在使用 维修和处置方面的成本 从生产者的角度考虑 最小化生命周期成本意味着最小化产品开发 生产 推广 销售 售后服务与处置等成本 原则六 价值链参与 价值链上全部成员包括供应商 批发商 零售商以及服务提供商全体参与 所有成员之间建立合作关系 构成 扩展的企业 共同为成本削减做出努力 目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基础之上 扩展的企业图示 价值链对目标成本管理的贡献 03 目标成本实施程序 定义ClickheretoaddyoutothecenterofthenarrativeThoughtClickheretoaddyoutothecenterofthenarrativethought 目标成本实施程序 第一步 第二步 第三步 第四步 目标成本的制定 目标成本的实现 目标成本的分解 跟踪评价和持续优化 1 确立目标成本 市场调研 竞争分析 确定产品 市场利基 了解顾客要求 定义产品特性 市场价格 要求利润 目标成本 市场价格 要求利润 为新产品确定价格分配到4个要素 顾客要求 可接受价格 竞争分析以及目标市场份额 的权重会随着产品 新 的程度而有所变化 1 对于已有一定的市场历史而对公司来说确是新产品的产品 明确顾客要求 确定可接受的价格 以及进行竞争分析相对简单 在这种情况下 确定顾客的要求与找到合适公司进入市场利基是联合进行的 2 对于市场也是全新的产品 其定价难度通常较大 因为这时不存在可比基础 来从中发现顾客需求或评价竞争者所提供的产品 为现有产品确定价格基于产品功能的调整方法根据现有产品新增或删减的功能 在产品价格上相应的加上或减去该功能价值 基于产品物理特性的调整方法参考产品的物理特性来定价 如产品重量 扭矩抗力 马力等 基于竞争者的调整方法根据竞争者的产品来确定价格 定价公式的基础是估计市场对竞争者提供的产品功能 特性的价值认定 1 2确定目标利润率 1 3确定可允许的目标成本 1 战略层次的目标成本 2 产品层次的目标成本 3 零部件层次的目标成本 30 1 战略层次目标成本 2 产品层次目标成本 计算以市场为驱动的战略层次目标成本 公式为 可允许成本 目标销售价格 目标边际利润 产品层次的目标成本 当前成本 现行成本 可实现的成本降低目标 通过工程师 设计者等的协同努力来确定可实现的成本降低目标 目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格 并努力实现这个价格 对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上 3 零部件层次目标成本 2 目标成本的分解 目标成本的分解是指将企业总体的目标成本值进行分解 将其落实到企业内部各单位各部门的过程 通常可以将总体目标成本分解到各种产品 然和再将各产品的目标成本分解到各车间 各工序或各零件 2 1企业总体的目标成本分解方法有2种 1 与企业现有盈利水平非直接挂钩分解法 2 与企业现有盈利水平直接挂钩分解法 2 2各产品目标成本分解法 3 目标成本的实现 重点关注如何将可允许的目标成本转化为可实现的目标成本 分为3个步骤 1 计算成本差距2 基于成本的设计2 1同步工程活动2 2成本分析活动2 3价值工程活动2 4成本估计活动3 产品投产后目标成本的持续优化改进 3 目标成本的实施程序 目标成本法3大技术分析工具 1 价值工程也被称为价值分析是评价设计方案的一种系统性 基础性的方法它是指通过对产品或服务功能的系统研究达到用最小成本实现必要的目的 2 KAIZEN成本法Kaizen是个日本词汇 具有 持续不断改进 ContinuousImprovement 之意 目标成本计算主要致力于在新产品的开发 设计阶段降低成本 而Kaizen成本计算是指通过持续不断的改进致力于在现有产品的制造阶段逐步降低成本 Kaizen成本计算主要通过寻求改进现有生产程序 进一步提高其效率 来达到不断降低生产现有产品成本的目的 3 作业成本管理是以提高客户价值 增加企业利润为目的 基于作业成本法的新型集中化管理方法 它通过对作业及作业成本的确认 计量 最终计算产品成本 同时将成本计算深入到作业层次 对企业所有作业活动追踪并动态反映 进行成本链分析 包括动因分析 作业分析等 为企业决策提供准确信息 指导企业有效地执行必要的作业 消除和精简不能创造价值的作业 从而达到降低成本 提高效率的目的 目标成本的跟踪评价和持续优化 目标成本的跟踪评价目标成本跟踪评价包括对产品的财务目标和非财务性目标达成状况的跟踪评价 例如产品市场目标售价是否已经改变 消费者的需求配置是否得到满足 竞争标杆是否已经改变 上述引述改变对目标成本有何影响 目标成本的持续优化当产品开始生产后 还需对产品的成本进行持续优化 以降低产品成本 适应日趋激烈的市场竞争 成本持续优化的方法有竞争标杆产品对标分析法 产品成本复核法 供应商VA VE分析法和低成本供应商寻源法 以pencil公司为例 39 目标成本法及其案例分析 一 目标成本法的概念 目标成本管理就是以产品成本形成的全过程为对象 主要集中于产品的设计和开发阶段 为保证实现目标利润而规定的成本控制目标 哈弗大学教授罗宾 库帕尔指出 许多公总是先设计好产品 再计算被设计产品的代价 然后看看能否以这个价格水平卖出该产品 而日本公司却将这种程序完全颠倒过来 即 先将某种新产品的成本或售价确定为X 然后回过头去努力实现这一目标 这种方法使得成本成为产品开发过程中积极的因素 而不是事后消极的结果 建立目标成本法时的背景 确定可接受的目标成本 确定零部件层次的目标成本 确定产品级目标成本 Pencil公司的目标成本法的建立 思考与拓展 1 2 3 4 5 1 建立目标成本法时的背景 地处资源丰富的地区管理和技术落后 产品研发能力较弱其生产成本比同行业领头企业高58 135 公司有开发新产品并建立目标成本管理系统的条件和意愿 43 2 确定一个有市场竞争力的可接受成本 销售利润率的确定 长期计划的确定 由5年计划确定长期销售计划和利润水平计划 平均利润要到的15 销量第一年10 20万打 以后每年度20万打以上 预计零售价的确定 最低价 3 5 1 15 4 02 1 消费者对15 以内的价格差异不敏感fluent售价与原来高档产品的差异不能小于售价的15 2 要保证15 的利润率也不能低于4 02 最高价 3 5 1 0 5 5 25 1 消费者可接受差异率 0 152 能用剩下1 3 0 33的铅笔头3 0 15 0 33 0 53 高于上限价格只有10 的潜在消费者会买 定价 4 02 5 25元 最后经分析讨论 Fluent铅笔定价在4 25元 打 批发价为1 22元 打 75000 1150000 1 22 50 15 17 65 现有条件达不到上述利。