艾格菲案例分析艾格菲案例分析案例概要案例概要 艾格菲的前身是 1995 年创立的百世腾，主要销售猪用预混料为主 2007 年在美国上市并融到 1 亿美金，随后，迅速前向发展猪用饲料产业链短期内新 增 500 人的销售团队，在全国开设 900 多家饲料连锁店；短期迅速新增 1500 人的养猪团队， 通过股权或租赁的方式控制或直接经营规模 40 规模个万头猪场，控股数千个小规模猪场， 所控制猪场直接从大股东白世腾公司购买饲料，但所购饲料价格和饲养表现均不占优势 行情不景气时，合作猪场亏损严重，合作客户分崩离析，导致艾格菲业务一落千丈， 集团业务亏损严重，于 2011 年，创始团队纷纷离职，艾格菲从此走向了破产兼并的道路艾格菲背景艾格菲背景 艾格菲集团，管理总部位于南昌，其前身百世腾创建于 1995 年，包括饲料生产、传统 养猪、西式养猪三大业务板块，致力于猪用预混料、教槽料、浓缩料的研制、生产、销售 及规模化种猪和商品猪养殖 目前拥有总资产 8565 万美金，净资产 7228 万美金，主要是在中国东部拥有 5 家饲料 公司(主要生产添加剂预混料、浓缩饲料和全价饲料)和在中国东南部拥有数 10 余座传统生 猪养殖场。
发展历程发展历程 从创立之初从创立之初，坚守保持技术领先优势的理念，直销饲料到猪场，令百世腾仅仅经过 5 年就成为江西省省内猪用预混料企业的产销第一此后，百世腾陆续在上海等地开设生产 基地2006 年其预混料销售额为 859 万美元，净利润 118 万美元，在猪用预混料行业，其 销量排在前 10 名左右 从从 20072007 年开始年开始, ,在美国纳斯达克主板成功上市同年 8 月，艾格菲瞄准中国巨大的农 牧饲料业市场，全资收购了南昌百世腾牧业有限公司、上海百世腾饲料有限公司、广西汇 杰科技饲料有限公司，江西百世腾种猪有限公司后, 乘势而上于 2008 年新成立了山东艾格 菲农牧发展有限公司、海南禾杰饲料科技有限公司，扩展了饲料生产规模 同年，艾格菲结合中国畜牧流通业的特点，凭借领先的研发技术，借助资本的力量以 及营销和管理上的创新，正在打造一个“诚信连锁、和谐共赢”的“艾格菲连锁店系统” ， 计划用 5 年的时间，从 2007 年至 2012 年，在全国建设发展连锁加盟店 10000 家 2008 年前后年前后，艾格菲迅速在江西、上海、福建、广西、海南等地，通过投资、入股不 超过 60%的方式，先后直接投资或控股 40 多个万头养猪场。
并要求控制的猪场必须向大 股东白世腾购买饲料艾格菲从国外引入的种猪价格高昂，仅广西大化的种猪繁育场第一 期投资就耗费了 2000 万美元此外，艾格菲在原来 500 多人的饲料团队外，又增加了一个 1500 多人的养猪团队从公开数据看，2009 年上半年，其成本达 6093 万，比 2008 年同期 增长了近一倍，毛利率则从 2008 年的 30.28%下降到 15.32% 在这过程中，也遇到一些困难在推进上述目标的过程中，租赁模式在一些省区推广 时，曾遭到当地养殖厂的抵制一位厦门的养猪场老板担心， “艾格菲投入较小，万一出现 重大疫情或者行情较差的时候，他拍屁股走了，我们怎么办？ ”福建龙岩的另一家养猪厂 在仔细考察后发现，艾格菲所承诺的污水排放不具备可操作性，因而放弃合作技术是一道坎艾格菲采用“公司+养殖户”的方式，但强调比传统的“公司+养殖户”模 式更重视技术上的全力支持例如，种猪繁育和小猪初期由艾格菲负责在无菌厂房培育，但小猪在转往养殖户的猪栏后，因养殖户的环境和技术水平不过关，感染疫病的猪群不在 少数，广西、海南的许多签约养殖户因此损失惨重，这也是后来艾格菲撤出一些猪场的重 要原因之一。
而在入股模式下，养殖户和艾格菲最大的分歧是在猪场的管理上 “我看不懂什么财务 报表，他们说什么就是什么 ”王才文感到非常气愤的是，自己从前养猪，心里有一本账， 饲料钱、工人费用等账目他一清二楚，但艾格菲接管养猪场的财务大权后，账面上似乎多 了不少看不懂的成本支出项2009 年生猪行情好的时候，他被告知由于前期一些固定资产 的投入需要折旧等原因，账面“现在不好看，但以后利润多了会补回来 ” 另外，养殖户也质疑几个方面，比如，一、饲料是艾格菲提供的，但成本与其他品牌 的饲料相比没有压倒性优势；二、技术上，按照艾格菲之前的说明，一头种猪可繁育 24 头 生猪，实际上并没有做到， “欧洲能达到 22 头，美国的一般水平是 18 头，艾格菲吹神了”， 后期对种猪的病害防治也未能跟上；三、在销售方面，艾格菲统一销售，当时承诺的是谁 出价高卖给谁，行情变差后，这个承诺往往实现不了 2009 年上半年年上半年，在建立或控股规模猪场的同时，艾格菲对原来的饲料销售模式进行了 较大调整，改变了直销模式，在全国拓展饲料连锁店在 2009 年上半年年，艾格菲增加了 200 家饲料零售点，连锁店达到了 900 多家，其目标是在 2012 年之前在中国开设 1 万家零 售点。
但是，各饲料店为了冲业绩，出销量，纷纷放款给当地养殖户当猪价不好时，养殖 户收入有限，无法及时偿还饲料款，影响到部分饲料店的正常出货同时，市场低迷，此前直接或控股的猪场纷纷退出合作，销量锐减，加上投资中的种 种问题，养猪业务将艾格菲拖入前所未有的低谷2010 年全年，艾格菲主营收入 2.436 亿 美元，但净亏损达到 4270 万美元目前情况目前情况2011 年 2 月，情势急转直下，艾格菲董事长李松岩与副董事长兼 CEO 熊俊宏悄悄离 职，并以抵押贷款的方式将自己持有的股份“卖给”公司M2P2 的董事长出任艾格菲的新 董事长宁波天邦股份正在洽谈兼并以上资产，初步购并金额为 5228 万美金案例分析：案例分析： 1、什么原因使得艾格菲自成立之初成立迅速？坚持技术领先的优势，专业专注于猪用预混料的研发生产和销售2、艾格菲迅速扩张带来哪些风险？（1）带来组织结构管理失败的风险在非常短的时期内，分支机构和人员迅速扩张，组织结构短期膨胀，产生管理瓶 颈，带来管理失败的风险，比如新增 1500 人之巨的养猪队伍，开设 900 家饲料连锁店等2）带来坏账、成本失控的风险短期大幅增加连锁店，表面渠道下沉，实际迅速增加了销售管理成本和风险；各 连锁店为提高业绩，赊销出货，使得产销周转率明显降低，同时，带来巨大的坏账风险。
短期人力增加巨大、资本支出增加、现金流失严重、无法抵御周期波动3）大规模参股、经营猪场，带来饲养管理及承当猪价下跌的风险规模短期膨胀，人才无法跟上，且饲养管理要求不切实际，胎产 24 头仔猪的标准 无法达到，最终导致合作方分歧加大，合作失败3、得到什么经验和教训？（1）要技术领先，并专注于最擅长的领域；（2）要两高一低，坚持控制成本，提高效率；（3）宣传和承诺，要以实际数据为准，不可言而不信。