管理咨询工作是如何进行的？•谈判•撰写建议书•组成项目组制定取得变革的计划 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题项目开始任务变革最终产品沟 通项目建议书问题分析项目规划成果回顾最终呈现行动计划解决问题 第二章 管理咨询解决问题的途径 •解决问题的阶段•解决问题的要点与核心•明确问题•解决问题的过程•案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱 解决问题的阶段 项目开始•问题陈述•问题树•问题分析•项目规划 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题•信息收集•分析•综合结论和建议•取得赞同和满意 反复过程 解决问题的要点与核心•解决问题的要点 –问题的剖分 增加销售提高市场份额提高市场知名度 解决问题的要点与核心•解决问题的要点–结构性的分析 砌砖 搜集材料水平特征流程准备基础垂直特征标准好天气技工合适的砂浆合适的砖 解决问题的要点与核心•解决问题的核心 –以事实为依据——事实是解决问题的基础； –以假设为导向——假设是解决问题的推动力； –以逻辑为纽带——逻辑是咨询的生命力。
明确问题•明确问题的意义 举例：病人看医生•明确问题的方法 –沟通； –问题的初步诊断•明确问题的主人 –项目联系方； –合同谈判方； –项目合作方； –项目受益方； –项目资助方 明确问题•明确问题的内容 一般来说，客户提出的问题可以分为三种情况： –客户提出的问题是真正需要解决的问题； –客户提出的问题并不是真正需要解决的问题； –客户提出一系列的问题，其中有的问题是真正需要解决的问题， 而有的问题并不是真正需要解决或者仅是次要的问题•明确问题的范围 对问题范围的确定，简单来说就是咨询公司确定以自身所具备的能力可以从哪方面入手对客户企业中存在的问题进行解决 例如，对于一个制造企业，如何改变销售额下降的趋势？例如，对于一个制造企业，如何改变销售额下降的趋势？ 产生的原因可能是:品牌；产品质量；营销队伍；售后服务 解决的途径多种多样 注意：注意：问题的范围需要与客户进行确认，然后设定解决问题的边界，从而确定项目的时间与预算 解决问题的过程•解决问题的工作过程 组织想法 产生想法 制定研究 计 划 分析所获得 的信息沟 通（头脑风暴法） （问题树）（鱼骨分析法、决策树法等）· 解决问题的心理过程 解决问题的过程•问题分析”NO答以及能够对l反证假设，或方式问题假设分析来源职责最终产品l对于问题的定义各不相同，有的认为是“重要的问题”；有的认为是“解决不了的问题”；问题的措词要做到可以用“或“”来回应一个具体的行动 假设是对解决问题可能采取的措施的陈述，包括回答是或不是的原因分析是为了证明或以便以后解决问题 来源是指获取用于分析的资料的出处l职责是确定收集信息及进行分析的人选 最终产品是对于分析的一个可视的或的结果可呈现 YES 案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第一根支柱——事实 –在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。
–当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理 由 –事实在麦肯锡解决问题的方法中处于如此重要地位的原因： 首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏； 其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁 事实是友善的，要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实 案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE ––MECE（读作“me – see”),代表“相互独立，完全穷尽” ––MECE用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路 例如：为美国著名的制造商阿卡米（Acme Widgets)做“增加饰品的 销售”的项目研究 · 改善把饰品卖给零售商的方式 · 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 · 减少饰品的单位成本 ––检查问题清单是否符合MECE的要求？ 1. 检查“相互独立” 假定你增加了另外一项内容，“重新调整饰品生产程序” 案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE · 改善把饰品卖给零售商的方式。
· 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 · 减少饰品的单位成本 · 重新调整饰品生产程序 （错误） · 改善把饰品卖给零售商的方式 · 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 · 减少饰品的单位成本 —— 重新调整饰品生产程序 —— 调整分销系统 —— 改善存货管理 （正确） 案例：管理咨询与中国企业•麦肯锡解决问题程序的第二根支柱——MECE 2. 检查“完全穷尽” 如果有团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题 · 改善把饰品卖给零售商的方式 · 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 · 减少饰品的单位成本 —— 重新调整饰品生产程序 —— 重新调整生产程序以改善饰品质量 （错误） · 改善把饰品卖给零售商的方式 · 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 ——重新调整生产程序以改善饰品质量 · 减少饰品的单位成本 —— 重新调整饰品生产程序 （正确） 案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第三根支柱——最初的假设 –定义最初的假设； –创造最初的假设； –检验最初的假设。
1. 定义最初的假设 最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决办法” 例如，假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里不熟悉的地方——史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转 它是一张路线图，尽管是草草画就的，但把你从问题引向解决办法 案例：麦肯锡解决问题程序的三大支柱•麦肯锡解决问题程序的第三根支柱——最初的假设 2. 创造最初的假设 当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了 如何结构化？ （1）使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的接下来，做出关于“关键驱动因素”的可讨论的建议方案 例如，“你的企业的利润很大程度上受到气候的影响” （2）必须把每一个最高层的建议方案记录下来，然后把它分成问题，考虑每一个问题的可能答案然后再向下一层次进行，即对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设 · 改善把饰品卖给零售商的方式 · 改善针对消费者的饰品的市场营销方式 · 减少饰品的单位成本 第三章 分析与解决问题的方法 •分析问题的工具 问题树 鱼骨图解法 关键路径法 多因素评分法•激发创造性思维的工具 专家预测法 主题：头脑风暴 小组讨论：激发创造性思维的活动设计 著名麦肯锡预测法——德尔菲法 主题：汇聚专家智慧 案例：美国铁合金工业的预测 分析问题的工具•问题树 –问题树与逻辑树的区别 Acme Widgets 装饰物 饰 品 垫 圈 收 益 费 用 销售额 租 金 服 务 北 美欧 洲 亚 洲Acme Widgets 的逻辑树 分析问题的工具•问题树通过削减垫圈成本提高盈利水平向供应商施加压力，降低原材料成本在保持现有生产水平的情况下，进行裁员压缩垫圈处理过程的用时Acme Widgets 的问题树 分析问题的工具•问题树问题：能否采用新的生产过程增加垫圈的利润？子问题：能否降低成本？子问题：企业能否实现 必要的转变？子问题：实施转变后，能否确保产品质量？ 是否需要新设备？ 是否需要新技术？Acme Widgets 公司的子问题树 分析问题的工具•问题树问题树 ––问题树的作用问题树的作用 ∕∕ 保证在考虑问题时没有遗漏任何重要的方面；保证在考虑问题时没有遗漏任何重要的方面； ∕∕ 把握考虑问题的思路；把握考虑问题的思路； ∕∕ 与客户及项目小组内部沟通的工具；与客户及项目小组内部沟通的工具； ∕∕ 明确需要做的分析；明确需要做的分析； ∕∕ 确定需要寻找的资料。
确定需要寻找的资料 分析问题的工具•问题树问题树 ––一棵好的问题树应该符合以下几点：一棵好的问题树应该符合以下几点： ∕∕ 相互独立与完全穷尽（相互独立与完全穷尽（MECEMECE——Mutual Exclusive and Mutual Exclusive and Collectively Exhaustive) Collectively Exhaustive) ∕∕ 很强的逻辑性很强的逻辑性 ∕∕ 符合实际情况符合实际情况 ∕∕ 具有深刻的洞察力具有深刻的洞察力 ∕∕ 问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止问题被分解至能清楚地知道所需要的信息资料为止 分析问题的工具•问题树问题树 ––画问题树的技巧画问题树的技巧 ∕∕ 可以把所想到的问题都写在可随意粘贴的即时贴上；可以把所想到的问题都写在可随意粘贴的即时贴上； ∕∕ 在预先画好的一棵树上不断地调整、摆放；在预先画好的一棵树上不断地调整、摆放； ∕∕ 问题树的树干可用不同粗细或不同颜色代表不同的重问题树的树干可用不同粗细或不同颜色代表不同的重 要性或意义；要性或意义； ∕∕ 问题树的末端应该与所要的资料联系起来，同时标出问题树的末端应该与所要的资料联系起来，同时标出 资料的来源，如访谈、抽样调查等。
资料的来源，如访谈、抽样调查等 分析问题的工具•问题树 –阿卡米饰品的问题树增加饰品销售改变销售策略改善营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础 促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统 分析问题的工具•鱼骨法 –鱼骨图解法的画法 ∕ 把所要考虑的问题放置在一个方框中——鱼头 ∕ 在鱼骨的两极，以及在沿鱼骨45度角的地方列出所有 可能造成该问题的原因 ∕ 再把诸原因逐级进行分解，并将各原因分解后的各因 素列于45度角分支线上 以下是“市场份额减少”这一需要解决的问题的鱼骨图 分析问题的工具•鱼骨图解法 人 员 广 告 其 他竞 争渠 道 市场份额少缺少营销人员营销人员数量少营销人员培训不够营销人员奖励不够无形投资少缺少品牌意识缺少宣传策略广告宣传差客户偏好进口产品抢占市场包装灵活广告攻势销售渠道不畅销售点少小包装，选购方便 分析问题的工具•鱼骨法 –鱼骨图解法的作用 ∕ 可以对问题从各个侧面进行研究，有助于实现问题各 部分之间的联系，同时有利于揭示各部分的相对重要 性。
∕ 可以帮助咨询人员建立起一套以系统的方法来处理问 题的诸多侧面的逻辑序列 ∕ 可以培养咨询人员养成从问题的整体层面来审视局部 问题的眼光 分析问题的工具•关键路径法 –网络图是关键路线法的基础 以下是一企业从与供应商签定购买合同，经过配货、运输等中间环节，到货物验收入库的一个原材料采购过程的网络图 1234567891011A2B1E2F 3 G5H3L 22111网络图 分析问题的工具•关键路径法 –关键路径法的作用 把一项工作或项目分成各种作业，然后按照作业顺序进行排列形成网络图，把整个工作或项目进行统筹规划或控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的任务 例如，对企业进行流程分析，找出其中的关键路线，实现经营成本最小化 分析问题的工具•多因素分析法 –方法介绍 将所面临的主要问题从一定的角度划分为多种因素的组合；按照每一种因素对客户企业重要性的大小确定不同的评分标准；再按各种因素对客户企业的影响程度确定具体的评分等级；然后将得分相加，得出对问题的总体评价 分析问题的工具•多因素评分法 –适用范围 ∕ 对企业整体进行评价； ∕ 对企业财务状况进行综合评价； ∕ 企业进行跨国经营时，对东道国投资环境所进行的总 体评价。
分析问题的工具•多因素评分法 –实例：企业跨国经营战略中对东道国投资环境作出评价 时对多因素评分法的应用 这里，我们借鉴美国经济学家罗伯特·斯托鲍夫（R.B·Stobauch)于1969年9月在《哈佛商业评论》（Howard Business Review)上发表的《如何分析外国投资气候》（How to Analyze Foreign Investment Climates)中提出的等级评分法 分析问题的工具•多因素评分法 具体步骤： 一、将东道国的投资环境划分为八大因素： 1.货币稳定性； 2.近5年通货膨胀率； 3.资本外逃； 4.外商股权； 5.对外商的歧视与管制程度； 6.政治稳定性； 7.当地资金可供程度； 8.给予关税保护的态度 分析问题的工具•多因素评分法 具体步骤： 二、按照每个因素对投资者重要性的大小确定不同的评分 标准： 评分标准程度得分理想很好 好一般不好 4 321 0 分析问题的工具•多因素评分法 三、再按各种因素对投资者的利害程度确定具体的评分等 级。
考 察 因 素 评分1.货币稳定性 4-202.近5年通货膨胀率 2-143.资本外逃 0-124.外商股权 0-125.对外商的歧视与管制程度 0-126.政治稳定性 0-127.当地资金可供程度 0-108.给予关税保护的态度 2-8 分析问题的工具•多因素评分法 具体步骤： 四、最后将各种因素的得分加总，作为对该国投资环境的 总体评价 分析问题的工具•多因素评分法 108编号 评 价 指 标权数潜在目标东道国 中国 日本 韩国新加坡 12 3 4 5 6 7 8货币稳定性近5年通货膨胀率资本外逃外商股权对外商的歧视与管制程度政治稳定性当地资金可供程度给予关税保护的态度得分合计181210101010873/541/121/101/102/203/302/163/211731/181/121/101/101/101/103/242/14表1 潜在东道国投资环境多因素评价 分析问题的工具•多因素评分法 178编号 评 价 指 标权数潜在目标企业企业1企业2 企业n 12 3 4 5 6 7 8领导班子基本素质产品市场占有率基础管理水平员工素质 技术装备水平行业（或地区）影响长期发展能力预测与自身企业的可融合性得分合计10181512101010151/101/181/151/122/201/101/102/301252/202/362/301/121/102/202/202/30表2 潜在目标企业（兼并与收购）多因素评价 分析问题的工具•多因素评分法 –运用多因素分析法应注意的问题 ∕ 对于指标，即要考察的因素的选择要慎重，要避免因 遗漏一些重要的因素而影响最后得出的结论。
∕ 在确定每个指标的权重时要客观，避免评分过程中的 主观因素 激发创造性思维的工具•专家预测法 主题：头脑风暴 专家预测法是以专家的创造性逻辑思维来获得未来信息的一种方法 其方法可分为两大类： –个人判断预测法（或称个人头脑风暴法） –专家“会议法”（或称集团头脑风暴法） ∕ 直接头脑风暴法 ∕ 质疑头脑风暴法 激发创造性思维的工具•专家预测法 –个人判断预测法（个人头脑风暴法） 它是以专家个人“微观智能结构微观智能结构”，通过创造思维来获取未来信息的方法 由知识面、知识深度、占有资料的多少、对预测对象的兴趣大小等因素构成最大特点： 能够最大限度地发挥专家个人智能结构的效应，充分利用个人的创造能力 激发创造性思维的工具•专家预测法 –专家“会议”法（集团头脑风暴法） 它是以集体的“宏观智能结构宏观智能结构”，通过创造性的逻辑思维来获取未来信息的方法 通过专家“微观智能结构”之间的信息交流互相启发，引起“思维共振”，互相补充，产生组合效应，形成宏观智能结构特点： 较之个人判断法，专家会议法具有显著的特点，但也存在不足之处，具体应用时应遵守一定的原则。
激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 优势： –团体的智能结构效应往往大于每个成员单独创造能力的总合； –通过多个专家之间的信息交流的“思维共振”，有可能在较短的时 间内得到富有成效的创造性成果； –专家会议的信息量总比某个成员单独占有的信息量大； –专家会议考虑的因素总比某个成员单独考虑的因素要多； –专家会议提供的方案总比某个成员单独提供的要具体、全面 激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 不足： –易屈服于权威或大多数人意见，而忽视少数人意见； –易受劝说性的影响，以及不愿意轻易改变自己已经发表 过的意见等 激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 专家会议应遵守的原则： –严格限制预测对象的范围，把注意力集中于所涉及的问题； –认真对待和研究专家组提出的任何一种设想，不能对别人的意见提 出怀疑； –鼓励参加者对已经提出的设想进行补充、改进和综合； –使参加者解除思想顾虑，创造一种自由发表见解的气氛，激发参加 者的积极性； –发言力求简短精炼，不需详细论述； –不允许参加者宣读事先准备好的发言稿。
经验已经证明，专家小组规模以10-15人为宜，会议时间一般以20-60分钟效果最佳 激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 专家会议人选选取的三个原则： –如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选 取，领导人不应参加，否则可能给参加者造成某种压力； –如果参加者互不认识，可从不同职位的人员中选取，但不应宣布参 加人员职称； –参加者的专业力求与所论及的预测对象的问题相一致，当然，这并 不是专家组成员的必要条件 激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 专家会议主持人应做到以下几点： –主持人的发言应能激发起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到 急需回答会议提出的问题； –在开始的时候，主持人必须采取强制询问的做法，因为主持人很少 有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激 发参加者踊跃发言； –主持人的主动活动也仅局限于会议开始之时，一旦参加者被激励起 来，新的设想会源源不断地涌现出来，这时主持人只需做适当的引 导即可 应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。
激发创造性思维的工具•专家预测法 –集团头脑风暴法 分析组对会议提出的设想进行系统化处理的程序： –对所有提出的设想编制名称一览表； –用通用术语说明每一设想的要点； –找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综 合设想； –提出对设想进行评价的准则； –分组编制设想一览表 激发创造性思维的工具•专家预测法 –质疑头脑风暴法 操作程序： ∕第一步，要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行 全面评论，重点在于研究有碍设想实现的问题，如对设想无法实现 的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议； ∕第二步，对每一组或其中每一个设想编制一个评论意见一览表，以 及可行设想一览表； ∕第三步，对质疑过程中提出的评价意见进行估价，以形成一个对解 决所论问题的实际可行的最终设想一览表 激发创造性思维的工具•专家预测法 –激发创造性思维的活动设计（小组讨论） 与直线式思维（纵向思维）截然不同的是，创造性思维依赖于发散式思维（横向思维） “即使你把一个洞挖得再深，也别指望在另一个地方出现一个洞。
激发创造性思维的工具•专家预测法 –激发创造性思维的活动设计（小组讨论） 活动1： 先让个人做以下练习，然后与团队其他成员交流 在一分钟内，写出尽可能多的以下物体的用处： √ 一块砖 √ 一个棒球拍 讨论点： 你能确认多少种用处？你是如何提高你的思维发散能力？ 激发创造性思维的工具•专家预测法 –激发创造性思维的活动设计（小组讨论） 活动2： 先让个人做以下练习，然后与团队其他成员交流 一分钟内，你能找出从南京到北京的路径吗? 讨论点： 你们中有多少人是根据地理方位列出的途径？ 有多少人是根据交通方式列出的途径？ 有多少人是从上述两种方法之外的其他角度列出的途径？ 激发创造性思维的工具•专家预测法 –激发创造性思维的活动设计（小组讨论） 活动3： 让你的团队讨论以下问题（3分钟）： 你能想出将来发生什么情况时，以下事情会发生吗？ √ 计算机被禁止使用？ √ 计算机被当神崇拜？ √ 计算机的使用会受到压制？ 讨论点： 将你想出来的一些情节与他人交流。
与别人讨论这些问题在多大程度上有助于你提高自己的想象力？ 激发创造性思维的工具•专家预测法 –激发创造性思维的活动设计（小组讨论） 活动4： 在你的团队中讨论以下问题（2分钟） 大学已经存在了数个世纪是否可通过其他方式接受到与上大学一样的高等教育? 讨论点： 你的回答是什么？ 你在得出答案时用了什么假设？ 激发创造性思维的工具•专家预测法 –创造性思维的技能有： 1.思维发散 2.可能性思维 3.假想情节思维 4.分析综合能力 5.挑战性技能 6.弃旧图新倾向 7.标新立异能力 激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 主题：汇聚专家智慧 –德尔菲法的本质 利用专家的知识、经验、智慧等无法数量化的，带有很大模糊性的信息，通过通信的方式进行信息交换，逐步取得较一致的意见 它是依靠专家针对未来事件或趋势的发展可能性所做的主观判断与估计的直观预测技术 牵涉到的两个概念： 主观概率 客观概率 德尔菲法的预测程序 管理小组的工作应答小组的工作确定研究课题，成立管理小组设计预测程序向专家寄出邀请信 1.说明程序；2.说明预测的课题；3.邀请参加预测。
第一轮征询表 1.说明应答要求；2.提供背景资料；3.第一轮征询问题对第一轮答复进行汇总整理第二轮征询表 1.第一轮答复分布；2.第二轮征询问题；3.请求陈述的问题对第二轮答复做汇总整理，考察收敛第三轮征询表 1.第二轮答复分布；2.补充材料和提供理由；3.第三轮征询对第三轮答复做汇总整理，考察收敛整理预测结果，写出预测报告书考虑是否同意参加预测，若同意，则答复并提出建议了解背景材料，答复第一轮问题了解反馈住处与问题，答复第二轮征询表了解反馈住处和问题，答复第三轮征询了解预测结果同意反馈反馈 激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 –德尔菲法的特点 ∕应答者有某种程度的匿名性，即征询与应答必须“背靠 背”； ∕在统计估计的基础建立集体的判断和见解； ∕征得的答复经过统计处理，至少一次以上反馈给参加 应答的专家，每个人都知道集体答复的分布以及持与 众不同意见者的理由； ∕每个应答者至少有一次机会修改自己的意见，不会因此 产生任何其他顾虑 激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 –德尔菲法适用的情况 ∕建立在集体基础上的直观判断可给出某些有用结果； ∕面对一个庞大复杂的问题，专家们以往没有交流思想的 历史； ∕专家人数众多，面对面交流思想的方法效率很低； ∕时间与费用的限制使得经常开会商讨成为办不到的事； ∕专家之间分歧隔阂严重，或出于其他政治原因不宜当面 交换思想； ∕需要保持参加者的多种成分，避免“乐队效应”。
激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 –德尔菲法实施中应注意的问题 ∕必须根据答复所提建议，随时灵活地设计征询表整理汇总工作应 适当程序化； ∕问题必须提得非常明确，其含义只能有一种解释不能使用模糊的 词汇，且始终不要改变措词； ∕表中所提问题要构成一个整体，不要分散，数量不能太多； ∕在征询开始前，应向专家说明预测的过程、安排和要求每一轮征 询都应留下空白位置让应答者提出个人意见、理由、建议或疑问； ∕要说服专家们（尤其是技术专家）相信德尔菲法预测过程的意义， 相信他们的主观判断可以成为决策者的十分宝贵的信息来源； ∕除了书面征询表外，还可以辅之以直接接触方式，例如小型座谈会、 个人采访谈话等等 激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 –常常导致德尔菲法失败的原因 ∕对某种成见、框框或管理小组的观点，不知不觉地强加于应答者， 这往往表现在限制死板，不让专家有自由发挥余地； ∕对德尔菲法的实施缺乏理解，不论事物的具体情况，滥用这种征询 程序； ∕缺乏汇总与反馈的技巧，所提的问题应答者无法完全理解，因而信 息失真； ∕忽视分歧意见，不加以进一步讨论，使持不同意见者失望而退出活 动。
这往往是担心德尔菲法咨询过程不收敛，急于得出高质量输出 而造成的； ∕低估了德尔菲过程的意义和困难，没有付出必要的报酬 激发创造性思维的工具•著名麦肯锡预测法——德尔菲法 【麦肯锡案例】 —— 美国铁合金工业的预测 激发创造性思维的工具【麦肯锡案例】——美国铁合金工业的预测–程序与应答者的选择 程序程序包括三轮，每一轮的问题和答复都分为三个部分： 第一部分：钢； 第二部分：合金； 第三部分：关键性的发展 要求要求应答者就第一、第二部分预测延伸的趋势曲线及延伸的理由，对第三部分做出在今后20年内对钢铁或铁合金工业有潜在作用的技术发展的评论 应答者来源应答者来源：从工业、政府、大学、研究所和商界挑选出100人 应答者的专业应答者的专业构成：铁合金生产业、有色合金生产业、特种金属业、粉末冶金业、特种钢制造业、钢生产业、聚合物生产业、研究所、大学、技术杂志、顾问等共34人 激发创造性思维的工具【麦肯锡案例】——美国铁合金工业的预测 –预测过程 ／第一轮： 设计设计：分为三个部分 第一部分标以“钢”，给出1960-1969年钢铁工业方面情况的曲线图像，要求应答者将曲线延伸到1985年，并对每一图像提出三个问题： 问题1：你的曲线延伸的可靠性如何？ 问题2：你在作出曲线延伸时，假设产生了什么关键性的技术发展？ 问题3：在这曲线上，别的怎样的技术发展能够导致较大的改变？ 第二部分标以“合金”，像第一部分一样给出一些曲线图像。
第三部分标以“补充变量和关键性发展的建议”，给空白图像纸，让应答者自由填写 结果处理结果处理：42名专家33人作了答复 首先计算每一张图像延伸部分的四分位区间；将图像纸上问题2和问题3的所有评论收集起来并加以综合，作为反馈到第二轮的信息 激发创造性思维的工具【麦肯锡案例】——美国铁合金工业的预测 –预测过程 ／第二轮： 设计设计：分为三个部分 第一部分，“钢”，包括36项“预测设想”，36项“经济的或国际性的考虑”，以及第一轮第一部分的所有图像 要求应答者对这些设想与考虑评分：1分确定无疑；2分可靠；3分不确定；4分风险；5分不可靠；6分不成立 对于所有原始趋势曲线要求在了解四分位区间后重新作出自己的曲线延伸，并作出评价 第二部分“合金”，预测设想部分有关合金生产的设想有69项，一般设想17项，以及第一轮第二部分的曲线图像及其延伸的四分位区间和128项预测理由要求专家评分 第三部分是“关键性发展与补充曲线”，给出了36项关键性的技术发展，就1975年以前实现的可能请应答者评分另给出三条新的曲线请应答者延伸和说明 结果处理结果处理：42名专家34人作了答复。
首先计算曲线图像的新的四分位区间；设想、图像和关键性发展的说明的整理归纳；数值性的结论，如平均数、标准差、答复的分布等 激发创造性思维的工具【麦肯锡案例】——美国铁合金工业的预测 –预测过程 ／第三轮： 设计设计： 第一部分：第二轮第一部分的总结，钢； 第二部分：第二轮第二部分的总结，合金； 第三部分：“关键性的发展与补充曲线”又分三个阶段： 第一阶段：给出了第二轮中关于可能性和潜在的关键性发展百分 比分布； 第二阶段：对第二轮中已给出的三条曲线以及应答者们为延伸而 列理由； 第三阶段：包括第一、第二部分中出现较大分歧的所有设想，要 求应答者重新评价 结果处理结果处理：33人作了答复 编写了一个计算机程序计算平均值、标准方差、矩阵等 第四章 常用的分析模型 •环境分析 PEST分析 SWOT分析•行业分析 五种竞争力模型 行业结构矩阵分析 行业生命周期分析 行业价值链分析 供求曲线分析企业分析波士顿矩阵竞争矩阵投资回报率/相对市场份额矩阵7-S模型企业价值链分析关键成功因素其他常用分析模型●● 环境分析 环境的不确定性（Environmental Uncertainty)是组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和。
一方面，环境的不确定性是一种威胁；另一方面，环境的不确定性也是一种机会 环境分析（Environmental Scanning)就是监测、评价来自内、外环境的信息，并把它们传递给公司内的管理人员 环境分析•PEST分析 PEST分析是通过对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、技术(Technological)四个方面展开进行的一个分析模型 该模型主要对企业外部的宏观环境因素进行分析 环境分析•PEST分析 政治政治政局的稳定政策的连续性政府的工作效率对商业利益的鼓励与保护政策经济经济国内生产总值 国际收支状况就业水平 利率、汇率价格水平 投资率、税率可支配收入 货币与财政政策社会社会社会结构 文化传统社会风俗与信仰 人口规模价值观念生活方式技术技术科技体制科技政策科技水平科技发展趋势 环境分析•PEST分析 –政治环境(Political Environment) ∕ 当前局势是否稳定？ ∕ 是否马上就要进行大选？ ∕ 我们是否能得到政府的支持？ ∕ 我们的业务是否会受到立法的制约？ ∕ 我们在那些垄断企业或者联合委员会中是否有举足轻重的地位？ ∕ 我们是否和那些政治敏感国家保持着进出口往来？ ∕ 我们的资产是否存在着被查封的可能性？ 环境分析•PEST分析 –经济环境(Economic Environment) ∕ 汇率是否会影响我们的进出口？ ∕ 公司的税额是否会改变？ ∕ 利率会对我们的投资产生什么样的影响？ ∕ 利率、税率是否会影响我们的客户的消费习惯？ ∕ 我们与客户和供应商之间的财务关系是否安全？ ∕ 我们的股东期望达到什么样的目标？ ∕ 我们是否有必要引进外部资金来加强我们的战略？ 环境分析•PEST分析 –社会环境(Social Environment) ∕ 我们的某些商业活动是否会削弱我们对公众的吸引力？ ∕ 我们现有的市场会不会受到威胁？或者我们有没有新的发展机会？ ∕ 是否会有大规模的人口统计活动？ ∕ 如果我们不是处在商品消费链的末端，那么我们是否知道谁是最终 消费者？影响他们的因素都有哪些？ 环境分析•PEST分析 –技术环境(Technological Environment) ∕ 哪一方面的技术可能影响我们客户的需求？ ∕ 我们是否有能力革新自己的内部技术？ ∕ 我们是否拥有充分的锻炼机会和投资以便能跟上科技发展的步伐？ ∕ 我们的竞争对手有哪些举措？ ∕ 是否有什么新技术产品会降低客户对我们的产品的需求？ ∕ 我们是否在开拓诸如IT之类的新技术？ 环境分析•PEST分析 【实践练习】 对一家中国汽车制造公司进行PEST分析，看看有哪些问题需要特别注意？ 环境分析•PEST分析 PEST分析技巧本身并不灵巧，它只是一张罗列着一大堆问题的清单，但它却能使你在早期的分析过程中变得更加细心、更富逻辑性。
如果在战略计划的执行初期就能开创一个良好的局面，将大大提高实现战略的成功几率 PEST中的信息可以构成SWOT分析中的“机遇”与“威胁”部分 在PEST分析中，技术方面的因素常常被忽视而人口统计是另一个常常被忽视的信息源 环境分析•SWOT分析 SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素而进行选择最佳经营战略的方法 其中，S是指企业内部的优势(Strengths)； W是指企业内部的劣势(Weaknesses)； O是指企业外部环境的机会(Opportunities)； T是指企业外部环境的威胁(Threats) SWOT方法可以帮助咨询人员概括主要的事实，并在外部与内部分析的基础上进行预测该理念最早是由H.Z·安索夫在1987年出版的《合作战略》中提出 环境分析•SWOT分析 –SWOT分析过程的几个步骤： ∕ 确认企业当前实行的战略； ∕ 确认企业外部环境中关键因素的变化； ∕ 由企业的资源组合状况确认企业的优势（关键能力）和劣势（受到 的关键限制）； ∕ 对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进行逐项打分，然后 按照各因素的重要程度加权并求出代数和； ∕ 将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从而确定企业的战略 能力。
环境分析•SWOT分析 【实用范例】 德国竞争优势和劣势的SWOT分析 环境分析 表1 德国的竞争态势内部优势（内部优势（S））1.受教育和技能劳动力：工艺水平和质量高2.全球市场经验（如出口）3.工程、机械、化工、银行、电机、汽车4.强大的中小公司5.稳定的劳资关系6.德国统一7.通用的欧盟货币内部劣势（内部劣势（W））1.劳动力和社会成本高 8.失业率相对高2.应对变革缓慢 9.劳工关系3.德国统一的高成本4.创新缓慢5.自然资源缺乏6.新科学技能相对短缺（电子、计算机等）7.某些产业有问题（造船、电子、钢铁）外部机会（外部机会（O））1.欧洲：增加欧盟内部贸易；跨边界贸易 标准化；欧盟内部银行和保险无 边界限制2.北美：德国马克坚挺利于在美国投资3.东欧：前东德与经互会成员国的关系4.前苏联：产业扩张；抑制的需求；东德5.环太平洋和亚洲：不断增长的财富机会外部威胁（外部威胁（T））1.欧盟：来自其他欧盟成员国的价格竞争 其他欧盟国家经济上的不稳定2.东欧：大规模移民潮（包括来自非欧洲 国家的移民）3.前苏联共和国：政治和经济不确定性； 法律和经济结构脆弱4.环太平洋和亚洲：低成本、高质量等 环境分析表2 德国的SWOT矩阵内部优势（内部优势（S））内部劣势（内部劣势（W））外外部部机机会会（（ 0 0 ））外外部部威威胁胁（（ T T ））SO：极大：极大—极大极大1.欧盟金融产业内部的规定和标准化使欧 盟更容易接纳德国银行的扩张2.ISO质量标准认证将提高生产率和质量3.电信、航空和制造业通过与美国公司的 合作、联盟和并购，技术得到提升4.汽车制造、发电和消费品市场向东欧扩5.通过联盟增加亚洲国家对德国的兴趣WO：极小：极小—极大极大1.在西班牙和葡萄牙建钢铁厂，以便利用那 里的廉价劳动力，减少成本2.在美国投资建汽车制造厂（梅赛德斯在美 国阿拉巴马州建厂）3.将经营业务移到劳动力成本低的国家（如 亚洲、美国）4.谨慎地扩大到中国ST：极大：极大—极小极小1.促进中小公司出口2.在德国银行注销更多的贷款以支持东欧 集团和阻止大规模移民之前得到德国政 府和七国集团更多的承诺3.在亚洲建立更多的银行系统4.与亚洲轿车生产厂建立合资企业5.引入日本的零库存和质量管理理念WT：极小：极小——极小极小1.政府、企业和劳工方面的协调和努力，解 决货币高估的问题以及高工资、贪婪的工 会组织、高社会税、政府的不作为和来自 “亚洲四小龙”竞争的问题2.在东欧建立生产基地，以减少马克（以及 欧元）坚挺带来的成本和出口价格方面的 负面影响 环境分析•SWOT分析 尽管SWOT矩阵方法为获得国家竞争优势提供了各种备选方案，但它们都是描述性的，而非指令性的。
不过，SWOT矩阵的确有助于政策制定者们对内部和外部因素进行系统的分析，并将它们联系起来产生合力效应 该分析方法关键点在于：提出问题，讨论问题 若填入的是虚假信息，该方法则有百弊而无一利 我们还可以对竞争对手进行SWOT分析，并与自己的情况对比，这样可以发现自己在哪些方面具有竞争优势 环境分析•SWOT分析 【实践练习】 对你的工作与学习进行SWOT分析 行业分析 行业分析(Industry Analysis)是企业外部环境分析的核心与重点 在进行行业分析时，首先需要了解行业的主要经济特征；其次需要确定分析的深度，明确需要验证的行业假 设、给定的时间、所能找到的数据，以及需要的准确程 度 行业分析•五种竞争力模型(Five Forces Model) 在任何行业中，竞争的规则都包含在以下五种力量内：新进入者供应商购买者替代品 行业竞争对手 现有公司之间的竞争新进入者的威胁供应商讨价还价能力购买者讨价还价能力替代产品/服务的威胁 行业分析•五种竞争力模型 –对购买者的分析 ∕ 客户对象、客户市场的细分、客户的需要、产品与服务如何满足； ∕ 购买者所能承受的价格水平、购买方式及影响因素； ∕ 经销商的经销渠道结构、各种渠道的销售比重、覆盖的主要用户、 对最终用户选择的影响力、盈利状况、提供的服务类型。
一般而言，购买者的力量与企业所处行业的成熟度、产品的成熟度、购买者的相对数量比例、购买者与出售者的相互依赖、购买者更换供应商的成本等都有很大的关系 行业分析•五种竞争力模型 –对供应商的分析 ∕ 供应商行业的结构； ∕ 企业对供应商的依赖程度； ∕ 企业更换供应商的成本 行业分析•五种竞争力模型 –对新进入者的分析 ∕新进入者会对已有公司构成严重威胁； ∕进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的预期； ∕在市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要 求、转换成本、产品特色，以及分销网络的可获性 行业分析•五种竞争力模型 –对竞争对手的分析 ∕在行业发展到接近成熟阶段时，竞争对手的很多重要行 动都会影响到企业的决策； ∕确认相关的竞争对手：市场价值与市场份额分析； ∕建立竞争对手档案：战略意图、竞争优势、运作表现、 产品及业务系统； ∕竞争对手比较与地位分析：从市场份额、成本表现、销 售增长、盈利率、规模、产品线等角度 行业分析•五种竞争力模型 –对替代品的分析 ∕替代品的存在限制了一个产品的潜在回报； ∕如果转换成本很低，替代品将对行业产生强烈的影响； ∕有些情况下，即使不同行业之间的转换成本很高，仍会 成为替代品，如汽车与钻石、裘皮大衣。
行业分析•五种竞争力模型 五种竞争力量的实力会因行业的不同而不同；在同一行业内也会随着时间的演变而发生变化，它们的合力将决定行业内各个公司的盈利能力与水平 如果公司在对付这些竞争力量方面胜过竞争对手，它就能够获得竞争优势通过五力分析，可以明确企业的优势与劣势，确定企业的市场定位 行业分析•五种竞争力模型 【实践练习】 对你所在地的超市的竞争对手进行分析，他们是否有竞争优势？ 行业分析•行业结构矩阵分析 一个行业就是一群提供类似产品或服务的公司 行业结构矩阵分析就是通过不同行业内企业的规模以及竞争对手的个数来刻画行业的竞争特点 行业分析•行业结构矩阵分析离散型行业离散型行业数量多，没有突出者每家企业都是利润低比如，零售小卖店专业型行业专业型行业很多竞争者；最成功者垄断某一特别市场特别市场垄断者具有高利润率比如，化妆品产业对峙型行业对峙型行业数量小，没有企业占据明显优势行业周期性明显；一家投资增长，其余很快也可跟进比如，国外造纸业，航空业规模型行业规模型行业数量少，前一两家占据领导地位前一两家利润极高，而其他的利润很低比如，半导体芯片制造业多 企业的规模（数量） 少小 竞争对手的数量 大行业结构矩阵行业结构矩阵 行业分析•行业结构矩阵分析离散离散独立的小药店数量多，没有突出者；每家利润都很低专业专业对峙对峙规模规模价格竞争将导致药店的联合多 企业的规模（数量） 少小 竞争对手的数量 大行业竞争特点的转变行业竞争特点的转变 行业分析•行业生命周期分析 美国哈佛大学的弗农(Vernon)教授于1966年在厂商垄断竞争理论的基础上提出了行业（产品）生命周期理论。
只有了解行业目前所处的生命周期阶段，才能决定企业在某一行业中是进入、维持还是撤退 新产品从上市开始，经历诞生、发展、衰退、消亡的过程，据此可以概括为四个阶段：导入期、增长期、成熟期和衰退期 行业分析•行业价值链分析 行业价值链是一系列价值创造活动的集合 它的主要活动由以下部分组成：原材料初级加工零部件制 造产成品生产商 分销商 零售商服务支持性活动：技术开发、人力资源管理、企业基础设施等垂直一体化战略：垂直一体化战略：基于核心竞争力的竞争优势建立后 行业分析•供求曲线分析 一般而言，决定一个消费者对某种产品的需求数量的主要因素有： 消费者的收入水平、相关产品的价格、消费者的偏好、消费者对产品的价格预期等 而市场上所有消费者对某种商品的总需求量则受市场消费者数量、可支配收入，以及消费者的购买欲望等因素影响 一种产品的供给数量同样受多种因素影响，主要因素有： 产品的价格、生产成本、生产的技术水平、相关产品的价格，以及厂商对未来的预期 利用供求曲线分析模型可以获得影响需求与供给的经济变量发生变化时对厂商盈利状况等的影响。
企业分析 具体来说，企业分析的目的是要了解企业能用来创造或维持竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长，即对企业未来成功具有关键作用的那些强势、需要改进的职能活动上的弱势和企业进行战略变革所面临的阻力等 企业分析常用的分析模型主要有：BCG矩阵、竞争矩阵、投资回报率/相对市场份额矩阵、7-S模型、企业价值链分析和关键成功因素等 企业分析•波士顿矩阵 波士顿矩阵（BCG）是美国波士顿咨询公司在1970年为一家造纸公司咨询时提出的一种业务组合分析方法高市市场场增增长长速速度度低高 绝对市场占有率绝对市场占有率 低 明星类业务明星类业务 (Stars) 问题类业务问题类业务 (Questions Marks) 金牛类业务金牛类业务 (Cash Cows) 瘦狗类业务瘦狗类业务 （（Dogs) 企业分析•波士顿矩阵 波士顿矩阵常用来分析相关经营之间现金流量的平衡问题。
其战略思想主要表现在资金运作方面：高市市场场增增长长速速度度低高 绝对市场占有率绝对市场占有率 低 明星类业务明星类业务 (Stars) 问题类业务问题类业务 (Questions Marks) 金牛类业务金牛类业务 (Cash Cows) 瘦狗类业务瘦狗类业务 （（Dogs) 企业分析•波士顿矩阵 20世纪60～70年代，一批大型的美国企业快速发展起来，同时涉足不同的业务，这个分析模型为这些企业的业务调整确定了很好的框架 但是，该模型在实际应用中存在着一系列问题： 1. 该模型的着眼点是企业内部跨部门间的资金联系； 2. 该模型没有解决企业内部跨部门如何增值的问题； 3. 该模型不适合业务组合，而更适合应用于产品组合； 4. 该模型过于简单。
企业分析•竞争矩阵 竞争矩阵是由阿瑟·李特开发出来的它与BCG矩阵都是出于同样的基本原理——根据一项业务在某个矩阵中的地位，就可以决定其战略任务及业务战略①① 发展区发展区②② 选择性发展区选择性发展区③③ 收回投资收回投资低 行业吸引力行业吸引力 高（行业的成熟度、市场竞争的激烈程度）高企企业业竞竞争争定定位位 低（相对市场占有率、关键成功因素） 企业分析•竞争矩阵 与波士顿矩阵模型一样，根据各业务所处的位置，便可制定企业的发展计划发展区——增长与发展战略；准备退出区——停止、转移、撤退战略；选择性发展区——采取有选择的发展战略①① 发展区发展区②② 选择性发展区选择性发展区③③ 收回投资收回投资低 行业吸引力行业吸引力 高（行业的成熟度、市场竞争的激烈程度）高企企业业竞竞争争定定位位 低（相对市场占有率、关键成功因素）（行业吸引力较高的业务） 企业分析•竞争矩阵 竞争矩阵在应用中需要有很多实际数据的支持。
首先要将问题进行分解，行业吸引力可以分解成：市场规模、平均利润率、增长速度、市场所处的生命周期、竞争强度等 但是，因为行业吸引力并不是线性的，它在实际应用中会有一定的困难 同时，在中国由于很多数据难以收集，诸多业务在矩阵中难以准确确定，因此，该矩阵一般主要用来做粗略的定性分析 企业分析•投资回报率/相对市场份额矩阵 投资回报率/相对市场份额矩阵又称为机会/脆弱区矩阵(Opportunity/Vulnerability Matrix)主要用来根据不同的业务在矩阵中所处的不同位置对各业务的特点进行分析脆弱区脆弱区正常区正常区机会区机会区高 投投资资回回报报率率 低高 相对市场份额相对市场份额 低 企业分析•案例分析【项目背景项目背景】 华远家具有限公司是中国华北地区一家规模较大的私营家具生产厂家该企业在发展的过程中，不断通过兼并或收购其他同类企业的方式使自身规模得以迅速扩张。
与此同时，该公司还积极开发以欧洲为主的国外市场 目前，该公司的主要业务可以分为六大部分：面向国内市场的品牌家具生产业务、面向欧洲市场的品牌家具生产业务、与北美某商业企业签订的贴牌生产合同、木质地板生产业务、红木家具生产业务，以及家庭厨房用家具生产业务 企业分析•案例分析指标销售额（百万元）绝对市场份额（%）市场竞争力（0-10）市场增长力（%）行业吸引力（0-10）投资回报率（%）品牌家具（国内）品牌家具（欧洲）贴牌生产木质地板红木家具厨房用家具328.0698.32154.5685.1496.4553.2820.43.2024.32.6523.83.813.00.77.54.56.73.84.82.18.018.215.017.34.21.08.66.57.27.65.19.86.519.722.122.3 企业分析•案例分析【诊断分析诊断分析】 市场增长率/绝对市场份额矩阵（BCG矩阵）明星类明星类问题类问题类金牛类金牛类瘦狗类瘦狗类红木家具木质地板厨房用家具国 内品牌贴牌生产（欧洲）品牌家具30% 15% 0% 20%0% 市场增长率 企业分析•案例分析【诊断分析诊断分析】 市场竞争力/行业吸引力矩阵（竞争矩阵） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10贴牌生产红木家具木质地板厨房用家具品牌家具（国内）品牌家具（欧洲） 市市场场竞竞争争力力 行业吸引力行业吸引力发展区发展区选择发展区选择发展区准备退出区准备退出区 企业分析•案例分析【诊断分析诊断分析】 投资回报率/相对市场份额矩阵40%020%投资回报率（ % ）3.5 3 2 0厨房用家具木质地板品牌家具（欧洲）品牌家具（国内）红木家具贴牌生产脆弱区脆弱区机会区机会区正常区正常区 企业分析•案例分析【诊断建议诊断建议】 1. 对于面向国内市场的品牌生产业务，应保持其目前在市场中的地位，但不要进行大规模的投资，同时采取一定的措施，如产品创新（个性化家具的推出），提高该业务的市场份额与投资回报率。
2. 对于以欧洲为主要市场的品牌家具生产业务，应该考虑逐渐从该业务中退出，并将资金用于极具发展潜力的其他业务中3. 对于贴牌生产与红木家具的生产业务，应保持其在市场中的现有地位，并在巩固的基础上有所发展4. 对于木质地板与家庭厨房用家具的生产业务，应加大投资力度，增加其所在企业利润总额中的比重 企业分析•7-S模型 7-S模型是20世纪80年代麦肯锡咨询公司在与咨询顾问、学术人士和企业领导讨论的基础上，开发出来用来分析高业绩组织的一种方法 7-S分别是结构(Structure)、战略(Strategy)、系统(System)、风格(Style)、员工(Staff)、专长(Speciality)、共有价值观(Shared Values) 该模型是一种研究组织中“硬件”与“软件”相互作用方式的工具 企业分析•7-S模型结构 系统 战略 技能职员风格共有价值观 企业分析•企业价值链 企业价值链(Value Chain)是指企业组织和管理与其生产和销售的产品与服务相关的各种价值增值行为的链节总和企 业 基 础 设 施人 力 资 源 管 理 技 术 开 发采购管理 来料储运生产加工成 储品 运 市场营销售后服务企 业毛利辅助性增值活动基本增值活动 企业分析•企业价值链分析 产品开发原料采购生产加工 产品营销 毛 利价值链上游环节价值链下游环节供应商价值链企业价值链买方价值链 行业价值链管理行业价值链管理 企业分析•关键成功因素 C.Hofer和D.Schendel于1977年在《战略表达：分析概念》中首先提出关键成功因素(Key Successive Factor)。
关键成功因素是指企业在特定市场中获取利润必须拥有的技能和资源简单地说，就是在一个行业中，任何企业如果要取得成功就必须具备的基本条件，它们可能是一种价格优势、一种资本结构，或是一种消费组合等 企业分析•关键成功因素 部分行业关键成功因素一览表部分行业关键成功因素一览表工业部门类别关键成功因素铀、石油船舶制造、炼钢航空、高保真音响纯碱、半导体百货商场、零部件大规模集成电路、微机电梯、汽车啤酒、家电、胶卷原材料资源生产设备设计能力生产技术产品范围、花色品种工程设计、技术能力销售能力、售后服务销售网络 企业分析•关键成功因素 投入期成长期成熟期衰退期阶段关键成功因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品开发回收投资、缩减生产能力行业（产品）生命周期各阶段中的关键成功因素行业（产品）生命周期各阶段中的关键成功因素 其他常用分析模型•流程分析 流程流程是指一个或一系列连续有规律的活动，这些行动以确定的方式以确定的方式发生或执行，最终导致实现特定的结果特定的结果 迈克尔·波特的价值链模型是最著名的例子之一它将行业或单个企业的经营流程看做是一条链，强调要从如何完成顾客订单、如何开发新产品或者如何实施营销计划的角度考虑问题，而不再局限于职能与分工的界限。
在管理咨询中，对流程进行分析应从规模规模与范围范围两个方面考虑范围是指穿越的经营部门或职能科室等组织单位的数量；而规模则取决于它的业务内容企业的大部分产品或服务往往都是通过运作一系列高度复杂的流程来提供，因其通常都要跨越部门或层级的边界而给分辨它们造成一定的困难 其他常用分析模型•流程分析 战略流程战略流程经营流程经营流程 保障流程保障流程高层组织流程图高层组织流程图（战略规划，产品、服务开发，新流程的开发等）（获取顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等）（人力资源管理、管理会计、信息系统管理等） 其他常用分析模型•流程分析 管理咨询顾问在对客户企业做流程分析和咨询中，首先可以通过对客户企业现有的流程进行分析，得出好或坏的结论；然后找出流程中的薄弱环节，通过重新设计组织经营的流程，即进行流程再造(Business Process Re-engineering)，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而在流程绩效的改善上取得跃进，激发和增进企业的竞争力 这种方法既适用于单独一个流程，也适用于整个企业组织。
其他常用分析模型•平衡记分卡 平衡记分卡(Balanced Scorecard)产生的背景是，经营部门使用财务资本和实物资本效率的传统评价体系难以全面反映企业的综合经营业绩，而在信息时代，企业的无形资产和智力资本则成为成功的关键因素 为了综合反映企业业绩，并且可以将企业的战略目标通过一系列紧密相联的业绩评价方法来表现，1992年哈佛大学罗伯特·卡普兰(Robert S.Kaplan)教授和复兴方案咨询公司总裁戴维·诺顿(David P.Norton)共同发明了新的业绩评价体系——平衡记分卡 平衡记分卡不仅是一种评价和计量的实践方法，而且还是一个管理系统，它有助于促进产品、内部流程、客户、市场开发等关键领域的显著改善 其他常用分析模型•平衡记分卡 平衡记分卡由财务、顾客、内部运营过程、学习和发展四个方面组成财务角度：财务角度：我们怎样满足股东要求学习与发展学习与发展角度：角度：我们能够继续提高并创造价值内部运营角度：内部运营角度：我们要在哪些方面进行控制或提高平衡记分卡平衡记分卡顾客角度：顾客角度：客户如何看我们 其他常用分析模型•平衡记分卡 1. 1. 财务方面：财务方面： 用于体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩。
主要指标：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等 2. 2. 顾客方面：顾客方面： 用于体现顾客利益，反映顾客满意程度、客户流失率、新客户开 发程度和客户的可获利能力 主要指标：客户满意度、市场占有率、老客户保持率、新客户增 长率等 3. 3. 内部运营过程方面：内部运营过程方面： 主要包括以客户为中心进行市场定位、生产产品、提供服务等 主要指标：新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、付款等 4. 4. 学习和成长方面：学习和成长方面： 主要考核企业持续发展能力的增长情况 主要指标：培训支出、员工满意度、信息传递与反馈所需时间、 员工受激励程度等 其他常用分析模型•平衡记分卡 – 优势 ◆ 包括财务和非财务指标； ◆ 平衡记分卡是长期的战略评估，由4个指标构成一个整体循环； ◆ 以总体战略为核心，能够科学地衡量企业的无形资产在持续创造经 济价值中所起到的作用； ◆ 平衡记分卡的实施可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每 个人的工作能力和效率。
– 局限性 ◆ 平衡记分卡的系统性增加了它的使用难度； ◆ 平衡记分卡的工作量极大； ◆ 不适合于个人使用； ◆ 部分指标的量化工作难以落实，如客户指标中的客户满意度等； ◆ 四个层面因素的权重分配难以掌握 其他常用分析模型•平衡记分卡 提示： ◆ 实施平衡记分卡，至少每半年要有一次模拟考核，以便发现问题、 解决问题，确保年度目标的实现； ◆ 在实施平衡记分卡时，首先出现的是成本而非收益，这是因为投入 和产出、成本和效益之间有一个时间差； ◆ 平衡记分卡的实施结果和奖励制度挂钩，注意对员工的奖励和惩 罚； ◆ 平衡记分卡的实施成功建立在制度的安排上，即所有工作要有制 度，有流程，有量化，有考核 其他常用分析模型•平衡记分卡 【实用范例】 平衡记分卡如何在保险公司中的应用1. 应用背景 ◆ 保险业信息不对称问题突出； ◆ 保险产品具有无形化的特征； ◆ 影响消费者投保行为的主要因素有：保险公司的形象和服务； ◆ 要求：保险公司无形的服务有形化； ◆ 单一的财务评价侧重评价过去； ◆ 过于重视短期财务结果，无法反映产品质量、售后服务、员工满意度等决定性因素。
为了能真实反映保险公司经营能力和管理水平，引入平衡记分卡 其他常用分析模型•平衡记分卡 具体操作步骤：具体操作步骤： 1. 充分考虑保险业的特点、内外部环境因素及战略差异，制定出保 险公司的业绩评价体系财务方面财务方面顾客方面顾客方面内部业务方面内部业务方面学习与成长方面学习与成长方面增加保费收入，提高承保质量，改善保险资金运用状况增加收入：增加收入：保险收入增长率；保险资金运用盈利率 降低成本：降低成本：已收保费成本率；已收保费利润率 经营水平：经营水平：已收保费赔付率 财务稳定性：财务稳定性：财务稳定系数K顾客满意：顾客满意：客户满意度；客户投诉率 客户关系：客户关系：客户保留率；市场份额；市场占有率提高经营管理水平，开发创新性产品， 开拓目标市场创新能力：创新能力：保险创新产品和服务比率；创新产品周期 服务服务质量：质量：服务方式；服务效率 售后售后服务：服务：售后服务质量与成本增强学习能力，开发战略技能，提高工作效率员工方面：员工方面：员工培训支出与质量；员工满意度；代理业绩 信息系统状况：信息系统状况：战略信息反馈与处理；战略信息有效性 其他常用分析模型•平衡记分卡 2. 根据上述指标体系，进行综合评价。
综合记分卡示意如下： 构想构想我们对未来的构想是什么方面方面战略目标战略目标 如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同？制胜因素制胜因素 我们实现战略目标的制胜因素是什么？策略性标准策略性标准 能导向我们的策略方针的关键标准是什么行动计划行动计划 能使我们走向成功的行动计划是什么？经济效益经济效益 为取得经济效益，应当如何在股东面前表现呢？客户客户 为实现构想，我们应当如何在客户面前表现呢？内部经营操作内部经营操作 为使我们的股东和客户满意，我们应当采取什么样的经营措施呢？学习学习/增长增长 为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢？ 其他常用分析模型•博弈论模型 博弈论(Game Theory)是关于相互影响的决策者的研究 人们可以从多个方面研究相互制约的决策者，如从社会学、心理学、生物学等多个角度来检验其行为，而博弈论则更加强调“理性”决策的研究。
对于大部分经济行为而言，它是最合适的模型 博弈论在厂商产品的价格制定等活动中都有着重要的指导意义 博弈论中最典型的有囚徒困境模型 其他常用分析模型•博弈论模型 认罪认罪不认罪不认罪认罪认罪不认罪不认罪（8，8）（2，10）（10，2）（4，4）囚徒困境模型囚徒困境模型 由于博弈方法的引入，对企业竞争导向的产量与定价战略的研究发展到了比较完善的水平 对于厂商的广告战略，也可以进行同样的分析 其他常用分析模型•线性规划 在企业等经济主体进行生产的组织和经营管理中，首要的问题就是如何科学地分配人力、物力、资金和时间以获得最佳的经济效益 这主要包括两个方面：一是在一项任务确定后，如何以最低限度的成本去完成一项任务；二是如何在现有的条件下进行组织安排，以完成更多的工作 这就是线性规划所要解决的问题线性规划的中心论题简单地说，就是求线性函数性等式或不等式约束下达到最大或最小的计算方法 随着计算机处理问题的规模和运算速度的提高，线性规划应用的领域将更加广泛，同时也为战略咨询中决策的制定提供了有用的工具，如生产安排等 其他常用分析模型•回归分析 “回归”一词源于英国统计学家盖尔顿(F.Galton)对人体遗传特征的实验研究。
经济变量之间的关系大致可以分为两类：一是函数关系；另一类是统计相关关系，即称随机关系 随机关系的基本特征是不确定性，但是可以根据大量统计数据，找出变量之间的在数量变化方面的统计规律，即回归关系有关回归关系的计算方法和理论称为回归分析(Regressive Analysis) 在经济研究中，所需处理的很多变量关系都是不确定的随机关系，因此，回归分析是战略咨询中用途广泛的统计分析工具 其他常用分析模型•回归分析 回归分析的主要内容包括： 1. 根据样本观察值对模型参数进行估计，求得回归方程； 2. 对回归方程、参数估计值进行显著性检验； 3. 利用回归方程进行预测 第五章 资料信息的收集 •资料收集的计划•资料信息的类型•资料信息收集的方法【实例】麦肯锡的数据收集 资料收集的计划•资料搜集在咨询项目中的地位 完成一个咨询项目的过程： 需要解决的问题解决问题的假设需要做的分析需要支持的数据和资料 相关资料是否能够被全面搜集，关系到咨询项目是否能够顺利地完成因此，资料的搜集在咨询项目的整个过程中有着极其重要的作用，占据着重要的地位 资料收集的计划•资料搜集前的五个工作步骤 1. 明确资料搜集的目的； 2. 确定对资料的要求与可利用的资源； 3. 明确资料搜集的选择； 4. 制定资料搜集计划； 5. 开始搜集资料。
资料收集的计划【资料收集计划实例】 “WTO给中国家具行业带来的机会”咨询项目的资料搜集计划关键问题所需数据资料来源所需时间规范格式负责人国内家具行业现有市场规模国内家具行业未来市场规模国内竞争对手的销售额国内市场厂商的研发实力国内家具行业的相关政策市场销售额未来市场销售额市场销售额科研队伍人数和结构国家相关法律法规家具行业协会；统计年鉴委托第三方进行市场调查家具行业协会；统计年鉴公司年报；人事部门面谈家具行业协会出版的行业法律法规1周2周2周2周1周按家具种类细分并汇总调查研究报告按家具种类细分并汇总按公司名称分类并汇总法律法规以条文的形式摘录咨询人员A咨询人员A和B咨询人员B咨询人员C咨询人员C 资料信息的类型 咨询所需搜集的信息资料按照信息描述的对象及其所涉及领域的不同，主要分为以下几点： 1. 产品信息； 2. 消费者信息； 3. 市场信息； 4. 竞争者信息； 5. 企业内部信息； 6. 国家政策与法规 资料信息的类型•产品信息 1. 产品畅销程度； 2. 产品技术； 3. 各个竞争对手产品的主要特点； 4. 产品线； 5. 产品价格。
资料信息的类型•消费者信息 1. 消费者结构； 2. 消费者变化； 3. 消费者期望； 4. 消费者购买习惯； 5. 消费者购买力 资料信息的类型•市场信息 1. 商业讯息； 2. 心理预期； 3. 行业发展状况； 4. 地区经济发展状况 资料信息的类型•竞争者信息和企业内部信息 1. 管理方面； 2. 生产方面； 3. 财务方面； 4. 产品方面 资料信息的类型•国家政策与法规•国家行政法规•地方政府的各项规定 资料信息收集的方法•二手资料 二手资料通常是那些已经有他人或机构获得的资料来源包括：各类年鉴；企业年报；专业资料信息机构；从英特网等途径获取的信息 优点： 1. 有较高的准确性，为数据的收集奠定基础； 2. 资料来源丰富且全面，具有相当的可信度； 3. 所需费用低 缺点： 1. 往往专为某一特定的读者撰写； 2. 不同来源的信息可能会存在差异； 3. 所获得的信息存在滞后性； 4. 在资料搜集的过程中往往会产生盲目性 资料信息收集的方法•一手资料 一手资料通常是指由咨询人员直接或委托第三方亲自调查、走访而获得的资料。
访谈是获取一手资料的最常用的方法，也是咨询人员应该具备的基本技能之一 问卷调查首先根据项目的需要拟定出详细且较为容易回答的问卷，然后在目标群体中选择部分或全部人员对问卷上所列问题进行回答，最后根据所得答案进行分析的一种方法 资料信息收集的方法•一手资料 访谈的优点： 1. 提供了一个面对面交流的机会； 2. 可以捕捉到言语之外的信息； 3. 容易建立一种更为信任的关系； 4. 是一个互动的过程 访谈的缺点： 1. 时间耗费多； 2. 回答是即兴作答，而不是经过深思熟虑的； 3. 访谈的安排难度大 资料信息收集的方法•一手资料 问卷调查的优点： 1. 可以收集大量的观点； 2. 设计很好的调查表易于分析； 3. 问题是封闭式的，大大减少可能由调查员的差异而引起的差异； 4. 数据的编码、分析和解释都比较方便 问卷调查的缺点： 1. 几乎没有留出补充的余地； 2. 回收率有时难以保证； 3. 被调查者可能会有所保留； 4. 封闭性的问题限制被调查者选择答案的范围； 5. 对调查者的文化水平有一定要求； 6. 环境的关系使得调查的质量常常得不到保证。
【实例】麦肯锡的数据收集 对事实坚持不懈地追求是麦肯锡的特点之一，麦肯锡最重要的一项咨询技能就是数据收集 在当今世界，信息的提取已不再是问题，我们所面临的问题恰恰是信息过多 不是要尽可能多地获取信息，而是要尽快地获取最重要的信息 【实例】麦肯锡的数据收集 麦肯锡的方法 1. 事实是友善的 2. 不要接受“我不知道” 3. 特殊的研究秘诀： — 从年报着手； — 寻找异常现象； — 寻求最好的商业实践 【实例】麦肯锡的数据收集 麦肯锡的经验 1. 对组织的数据倾向性做出判断； 2. 显示事实的威力； 3. 构建合适的基础结构 【实例】麦肯锡的数据收集 麦肯锡的实施指南 杰瑞和美琳买汽车的实例 结论： 麦肯锡之所以能获得研究专家的美誉，是因为它拥有丰富的专业信息源 在聘请研究专家，购买有利于决策制定的学术刊物和研究报告上，要舍得花本钱，但一定要有选择 要通过监控它们的用途来控制支出，并定期评价它们的作用。
第六章 二手资料和一手资料的收集 •二手资料的收集 历史资料的来源 如何通过互联网收集资料•一手资料的收集 访谈 问卷调查 小组座谈 【实例】麦肯锡如何进行走访 二手资料的收集•历史资料的来源 （一）年鉴 特点：特点： 1. 资料权威； 2. 信息量大； 3. 连续出版 种类：种类： 1. 综合性年鉴； 2. 专业性年鉴 缺点：缺点： 在一定程度上存在着滞后现象，可用每年春天的国家统计公报加以弥补 二手资料的收集•历史资料的来源 （二）行业协会报告 行业协会是企业和政府的桥梁； 行业协会经常汇聚行业内的专家针对行业内的某些专 题，做专门的深入研究； 咨询人员可通过行业研究报告找到行业内的专家进行交 流； 国内行业协会尚处于逐渐健全与完善的过程中 二手资料的收集•历史资料的来源 （三）上市公司报告 上市公司可以向咨询人员提供的资料包括： 1. 上市公司年报； 2. 上市公司中报； 3. 上市公司季报； 4. 上市公司招股说明书； 5. 有关上市公司重大事件的临时公告。
注意： 在使用这些资料时要留意关于数据资料的说明，并同往年的或来自其他来源的数据结合使用 二手资料的收集•历史资料的来源（四）期刊 行业内部期刊一般包括以下内容： 1. 行业内的综述报告； 2. 行业动态分析； 3. 行业技术发展趋势； 4. 行业内主要产品销售情况分析； 5. 行业内主要产品的价格变化趋势分析 二手资料的收集•历史资料的来源 （五）专业信息资料机构 盖洛普公司(Gallup)——全球知名的民意测验和商业调查公司； 邓百氏公司(Dun & Bradstreet)——综合性企业情报服务机构； 零点调查； 华南国际市场研究； 慧聪信息； 浩辰商务； 赛迪网； 中国互联网络信息中心； 国家信息中心； 国家经贸部等机构； 国际组织机构，如世界银行、联合国、亚洲开发银行、IMF、各国贸易 促进会、各国驻华大使馆商务处 二手资料的收集•如何通过互联网收集资料 （一）网上信息特点 1. 信息量高速增长； 2. 信息的快速变化与更新； 3. 信息质量的参差不齐 （二）搜寻信息的方法 1. 搜索引擎； 2. 目录检索 （三）资料的整理 判断网站上提供的资料价值的三个标准： 1. 权威性； 2. 提供信息量的多少； 3. 信息更新的及时性。
一手资料的收集•访谈 访谈是定性研究的一种方法 根据访谈提问方式的不同，可分为结构访谈法和无结构访 谈法 结构访谈法又叫一般访谈法；无结构访谈法又叫深度访谈 法，它们各自具有不同的特点和适用情况 管理咨询过程中，结构访谈因其在最短的时间内能够大范 围地获得有一定深度的信息，因而成为经常使用的访谈 方式 一手资料的收集•访谈 （一）访谈的计划 1. 首先确定访谈的对象 例如，涉及的职能部门、批发商、终端（销售网点）、政府部门、 行业专家或权威人士 2. 然后再进行访谈的预约 、书信、、电子邮件等预约访谈 对企业内部，有效的方法是通过访谈的上司来安排访谈，或请企业 内部安排的专人来安排预约 3. 最后确定具体访谈的时间 4. 明确访谈的方式，比如是面对面，还是访谈 一手资料的收集•访谈 （二）问题大纲的拟定 目的：目的： 1. 确保访谈以问题为关注点； 2. 提高访谈效率； 3. 确保每个访谈的内容一致 补充说明：补充说明： 1. 对大量的同质对象一般进行结构式访谈； 2. 对少量的异质对象，宜采用非结构式访谈； 3. 对于数量较多的访谈，应该尽可能安排模拟访谈或测试访谈。
一手资料的收集•访谈 （三）访谈的准备 1. 预先收集一些基本资料，对访谈的主要目的、所要了 解的主要内容及相关背景资料有一个明确的认识； 2. 访谈前要对被访者的各方面情况和特征尽可能多地进 行了解，如市场基本情况、年销售额、主要产品、近 期重大新闻、人事变动等 3. 访谈一定要准时到场，如有变化，要第一时间通知对 方，征求被访者的意见，或延时访谈，或改期进行 一手资料的收集•访谈 （四）访谈的实施 1. 好的开场白 2. 注意的问题： 第一，对内容转换的控制； 第二，对问题的重述和追问； 第三，对各种假设的测试； 第四，还可以考虑交叉测试的使用； 第五，掌握好发问和插话的时机； 第六，咨询人员可以通过自己的肢体语言来传达一定的信息； 第七，咨询人员还要掌握有效的记录方法 一手资料的收集•访谈 （五）访谈日志 访谈日志可以包括：访谈日志可以包括： 1. 会议日志； 2. 关键数据； 3. 可改善领域； 4. 强处； 5. 未来计划； 6. 变化的障碍； 7. 竞争对手数据等。
访谈日志的作用：访谈日志的作用： 1. 便于问题分析； 2. 便于项目成员内部及客户交流； 3. 可以发现访谈的漏洞； 4. 可能发现一些对课题难点、关键问题解决有用的信息 一手资料的收集•访谈 访问对象关键问题企业内部人员经销商终端政府官员专家学者彩电市场的发展趋势农村彩电市场前景农村市场的进入障碍较大幅度增长经济不景气，市场前景不乐观销售渠道不畅，基础设施落后，消费能力有限平缓增长散户购买，需求量不大农民对电视品质要求不高，更新换代意识不强很好5年内会再购档次更高一些的彩电收入增长缓慢，购买力有限，电价高，电压不稳市场竞争激烈，需求总量正常增长经济增长乏力，电价高，消费能力有限农村经济亮色不足，政府财政有限总量增长，结构性需求突出缓慢增长，近期难有大突破农民的自足意识、企业营销薄弱A咨询公司对咨询公司对B企业（彩电企业）进行咨询服务的访谈日志企业（彩电企业）进行咨询服务的访谈日志 一手资料的收集•问卷调查 问卷调查法是一种定量研究方法； 它利用从总体中抽取的一个样本，以及设计好的一份结构式的问卷， 获取量化了的信息数据，以获得对特定问题的深度了解； 它是第一手资料搜集中最精确的研究方法； 咨询公司通常会聘请专门的市场调查公司来进行抽样调查，外包给市 场调查公司做问卷调查后，咨询公司需要做好： 明确需要调查的问题； 选择调查公司； 设计问卷； 跟踪调查进展与结果； 保证调查质量。
一手资料的收集•问卷调查 问卷设计过程中需注意的几个问题：问卷设计过程中需注意的几个问题： 1. 问卷中要问的关键问题是什么； 2. 选择适当的测试方法； 3. 控制回答问题的时间； 4. 所问问题要全面，但是注意不要重复； 5. 注意提问的流程； 6. 提问解释清楚，一看就懂，没有误解 一手资料的收集•问卷调查 根据具体实施方法的不同，问卷调查法可分为： 1. 个别发送法 2. 集体填答法 3. 邮寄填答法 一手资料的收集•小组座谈 小组座谈是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一 个小组的被调查者进行交流此方法的价值在于，常常可以从自由 进行的小组讨论中得到一些意想不到的收获 特点：特点： 既是访谈者与被访谈者的互动过程，也是被访者之间的互动过程 要求：要求： 咨询人员有更熟练的访谈技巧及组织会议的能力，即控制讨论的气氛，约束过于活跃者，控制争论，确定并测试“民意” 做法：做法： 管理咨询公司通常也是委托第三方来做小组座谈，并需做好： 明确小组座谈的问题； 选择第三方委托公司； 设计座谈问题； 跟踪座谈进展等。
一手资料的收集•小组座谈 具体工作：具体工作： 1. 选择小组座谈设施 2. 招募参加者 3. 准备讨论提纲 4. 小组座谈的实施 5. 准备小组座谈报告 一手资料的收集【实例】麦肯锡如何进行走访 1. 做好准备：写出走访提纲 2. 在进行走访的过程中，要注意聆听和引导 3. 走访成功的6个秘诀 （1）让被访者的上司安排会面； （2）两个人一起进行走访； （3）倾听，不要指导； （4）复述，复述，复述； （5）采用旁敲侧击的方式； （6）不要问的太多 4. 不要让被访者无处躲藏 5. 困难的走访 6. 一定要写感谢信 咨询报告的准备•图表的应用 注意：注意： 图表只是信息传递的手段，而不是一件艺术品，并非越复杂越好 图表使用时应注意：图表使用时应注意： 1. 图表要有标题； 2. 图表所要表达的信息应用箭头、阴影、颜色、字体或其他形式突出 出来； 3. 要慎用颜色，有所节制 使用图表应达到的效果：使用图表应达到的效果： 澄清信息； 压缩和简化信息； 强调突出信息 咨询报告的准备•图表的应用 常用图表：常用图表： 1. 表格：关注某些数据时使用； 2. 饼状图：表明整体与各个组成部分的关系时使用； 3. 条形图：常常用来反映项类对比关系； 4. 柱状图：适合表示在一个时间段内的活动数据； 5. 线性图：显示随时间变化的趋势； 6. 圆点图：用来显示关联或大型数据。
图表的选取：图表的选取： 1. 确定你所要表达的主题； 2. 确定对比关系：成分对比关系、项类对比关系、时间序列对比关系、 频率分布对比关系、相关性对比关系； 3. 选择图表形式 咨询报告的准备•图表的选取 确定你所要表达的主题确定你所要表达的主题——将数据转化为主题 “每个公司一月份的地区销售百分比” 你选择什么样的图表？ 咨询报告的准备•图表的选取 13%352527639%2827公司公司A公司公司B北南东西东西北南图图1 咨询报告的准备•图表的选取 公司公司A公司公司B西东南北25%27351328%276 39图图2 咨询报告的准备•图表的选取 公司公司A公司公司B北南东西13%35272539%62728图图3 咨询报告的准备•图表的选取 公司公司A公司公司B南东西北北西东南35%27251339%28276图图4 咨询报告的准备•图表的选取 35%2725136%272839公司公司A公司公司B图图5南东西北 咨询报告的准备•图表的选取 公司A公司B公司A公司B公司A公司B公司A公司B南东西北35%6%27%27%25%28%13%39%图图6 咨询报告的准备•图表的选取 五种基本对比关系五种基本对比关系 成分：总数百分比； 项类：项类排列顺序； 时间序列：随时间变化； 频率分布：在一定范围内的项类； 相关性：几个变数之间的关系。
咨询报告的准备•图表的选取1. 预计未来10年内销售额将得到增长2. 大多数员工的收入在3000美元到35000美元之间3. 汽油的价格越高并不意味着性能就越好4. 9月份，6个部门的资金周转率大致相当5. 销售部经理在这一方面只花了15%的时间6. 奖励大小与工龄长短无关7. 去年的人员更替主要在30岁—35岁这个年龄层里8. C区在产量上居于末席9. 我公司的每股收益在下降10. 资金总数的大部都用于制造11. 利润与薪酬相关12. 8月份，两个工厂的产量超过了其他6个工厂 典型主题典型主题对比关系？对比关系？ 咨询报告的准备•图表的选取 答案：1. 时间序列；2. 频率分布；3. 相关性；4. 项类；5. 成分；6. 相关性；7. 频率分布；8. 项类；9. 时间序列；10. 成分；11. 相关性；12. 项类 咨询报告的准备•图表的选取 选择图表形式选择图表形式——从对比关系到图表 成分成分项类对比项类对比 时间序列时间序列 频率分布频率分布 相关性相关性饼饼状状图图条条形形图图柱柱状状图图线线性性图图圆圆点点图图基基本本图图表表样样式式对比关系类型对比关系类型 专题研讨之一：战略咨询项目菱马动力发展战略咨询项目菱马动力发展战略咨询项目 在内外交困的关键时刻，茂生国际引入了本土的管理咨询公司。
茂生国际希望咨询公司以“战略的名义”和第三方独立机构的身份，深入菱马动力集团内部，了解一个真实的菱马，为菱马的未来指明一个正确的方向 古诗云：“不识庐山真面目，只缘身在此山中咨询公司的第三方身份，决定了它可以独立、透彻地看到问题的本质，抛开企业内部各利益方的干扰，从企业自身健康发展的角度，迅速、明朗地提出解决之道 项目背景•2002年底，香港茂生国际投资有限公司收购了天狗县资格最老、规模最大的企业——菱马动力集团有限公司•菱马动力是国内生产农用柴油发动机的老牌企业，主要为三轮农用车、小四轮拖拉机、变型运输机和四轮农用车整车企业配套各类柴油机•柴油发动机这个行业是计划经济的产物计划经济时代，菱马动力吃穿不愁；市场经济之初，早在20世纪80年代，菱马动力就上市了•自茂生国际收购并重组菱马以来，菱马动力鸡飞狗跳，内部发生了强力的动荡，以至于县政府不得不出面对此事表态•此时，一向以坚持质优价高在市场上独树一帜的菱马动力，突然传来它的各种型号的产品的质量均出现了问题•本来已经进入微利时代的菱马动力，其质量危机更是让香港高管忧心忡忡内外交困的关键时刻，茂生国际引入本土管理咨询公司 战略制定基础•环境与能力分析 影响因素影响因素市场表现市场表现影响程度影响程度较大很大原因原因农民的收入和需求状况下游整车企业发展状况行业内部竞争状况国外市场状况农机政策状况农民收入增长缓慢，农机销售出现滑坡整车企业开始向上游整合民营企业不断进入，行业内部竞争加剧国际市场发展看好国家对农机的环保要求提高√√√√√终端用户的购买力是市场最根本的拉动力菱马动力的产品80%以上为整车厂配套内部竞争激烈农机产品的出口金额较大环保和出口政策对农机产品的影响较大表表1 影响菱马动力发展的外部因素影响菱马动力发展的外部因素 战略制定基础•环境与能力分析 销量100万70万20万00-50%-100%50%100%250%同比增长速度达丰菱马莱兴将军银力第一梯队第二梯队第三梯队SOPQRDEIHG新兴军团挑战者挑战者KMJLN图图1 小柴行业竞争格局小柴行业竞争格局 战略制定基础•环境与能力分析 现有产品差异产品现有市场新市场市场渗透差异引导市场开发全新开拓图图2 产品市场差异化矩阵产品市场差异化矩阵 战略制定基础•环境与能力分析 高低利润率市场占有率低高多缸机汽油机大马力单缸机小马力单缸机图图3 产品的差异化销售策略产品的差异化销售策略 战略制定基础•环境与能力分析 发动机配套企业小柴生产企业农用整车生产企业农机经销商农民配套一小部分单机销售图图4 小柴行业产业链构成小柴行业产业链构成 战略制定基础•环境与能力分析 表现好差目标市场前景进入壁垒投资规模投资风险目前业务开展可利用资源评价内容规模化前向一体化国际化后向一体化多元化好低小小多多图图5 对五种战略发展方式的评估对五种战略发展方式的评估 战略制定基础•环境与能力分析 中国市场菱马动力发达国家企业发达国家市场进行资本 输出输出资本利用中国低廉的原材料和劳动力进行生产技术含量高低成本的产品人民币外汇国内销售先进的技术和产品当地企业的品牌、市场与销售、售后人员利用收购企业的营销资源进行本地销售进行返销利用收购企业的先进技术和产品进行国内市场开拓因为加工成本太高而无力支撑低价收购当地二、三流相关企业图图6 发达国家的资本输出策略流程发达国家的资本输出策略流程 战略制定基础•综合管理诊断 组织规模企业年龄成长经由创造力成长经由命令成长经由授权成长经由协调成长经由合作危机?变革再发展成熟、稳定领导危机自由性危机控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后图图7 企业各发展阶段面临的组织危机企业各发展阶段面临的组织危机 战略制定基础•综合管理诊断 战略决策层控制协调层保障支持层直线业务层 战略定位计划协调工艺改造采购管理决策人力资源研发供应法律财务控制营销生产质量控制设备管理 销售安全控制 后勤 服务 图图8 企业内部职能的价值链企业内部职能的价值链 战略制定基础•综合管理诊断 核心问题核心问题解决方案解决方案战略决策组织模式业务职能人力资源控制职能1. 集团、股份组织混乱、定位不清 2. 决策团队能力不足 3. 缺少系统的经营战略规划 4. 整体计划组织协调严重不足 5. 部门划分与职能、职责重复 6.业务组织模式陈旧7. 销售体系分散 8. 采购体系分散混乱 9. 技术管理与工艺管理分散10. 管理人员编制过多 11. 任人唯亲，没有淘汰机制 12. 考核与激励体系薄弱混乱13. 财务控制系统不健全 14. 质量、安全管理体系不健全1. 集团与股份的分离与重新定位 2. 调整决策团队构成 3. 建立战略规划支持体系4. 强化整体计划组织协调 5. 整合部门分工 6. 调整业务组织模式7. 整合销售体系 8. 整合采购体系 9. 整合技术管理与工艺管理10. 减少管理人员编制 11. 建立任人唯亲的选拔淘汰机制 12. 建立科学的考核激励体系13. 健全财务控制系统 14. 强化质量、安全管理体系表表2 管理体系中存在的问题及解决方案管理体系中存在的问题及解决方案 战略制定基础•综合管理诊断 战略规划表现清晰有效模糊无力行动计划具体行动安排战略方案决策 纲领战略目标 衡量战略 成果价值观经营 理念使命 业务定义与范围愿景 未来 描述战略规划内容很好较好一般较差很差募集资金的使用效果很差目前菱马动力虽然实施了产品差异化方案，但没有科学的规划没有明确的、有层次的短期、中期和长期目标缺少明确并深入贯彻的价值观、使命和愿景图图9 菱马动力当前的战略规划状况菱马动力当前的战略规划状况 战略制定基础•综合管理诊断 5. 没有系统科学的战略规则3. 缺少战略规划方法1. 缺少战略意识2. 组织和战略人员支持不足4. 缺少战略规划的信息支持战略目标无法顺利实现6. 高级管理层决策能力不足7. 缺少战略实施的能力主要问题次要问题其他问题图图10 菱马动力战略管理的七大问题菱马动力战略管理的七大问题 战略制定基础•综合管理诊断 以菱马动力为平台进行资本运作良好盈利水平是大规模融资和资本运作的基础卓越企业管理能力是横向/纵向整合的基础做大做强菱马动力改革企业管理、提高经营效率是企业发展基础把握市场机会是企业战略成长基础 恢复菱马动力的市场地位和竞争力实现远期期望 实现中期期望实现近期期望图图11 茂生国际对菱马动力的战略构想茂生国际对菱马动力的战略构想 战略发展规划•战略发展规划 长远战略目标：长远战略目标： 小柴行业的发展趋势、菱马动力的资源状况和茂生国际的期望决定了菱马动力发展的长远目标是： 国内领先、世界一流的行业领导者 实现战略目标的时间范围：8—10年 战略发展规划•战略发展规划 企业价值观：企业价值观： 基于菱马动力的长远战略目标、国企历史和改革现实，确定了集团的价值观念是： 建立以顾客为核心的思考模式思考模式，努力为顾客创造价值； 建立以市场为导向的行动模式行动模式，形成快速市场反应的文化和机制； 建立以效益为中心的管理模式管理模式，形成高度重视效率和效益的企业文化。
战略发展规划•战略发展规划较强的通用管理能力作为基础向上游产业整合向下游产业整合将零部件生产内部化，扩大企业的业务范围和利润来源收购下游配套厂商，在扩大企业业务范围和利润来源的同时，稳定发动机主业的销售农机行业不景气，上游行业亏损较严重不可选方案最优方案最优方案表表3 菱马动力多元化投资发展方向菱马动力多元化投资发展方向横向发展其他多元化投资向大中型柴油机、汽油机方向发展把握市场机会进入其他高增长行业汽车企业向上游整合倾向强，行业格局已经形成可由茂生国际视情况考虑购并不可选方案备选方案 战略发展规划•战略目标设计 SWOT（近期）优势（优势（S））劣势（劣势（W））机会（机会（O））威胁（威胁（T））S1具有较高的市场占有率 S2产品品牌较好 S3销售网络较广 S4售后服务水平较高 S5技术研发能力较强 S6产品差异化明显 S7出口创汇形势很好W1管理制度僵化 W2员工激励机制不合理 W3企业产品成本较高 W4产品质量滑坡严重 W5企业整体效率较低 O1茂生国际对菱马的收购和改制 O2国家对农机产品出口的鼓励政策 O3与国外先进企业的合作 T1产品的市场需求增长缓慢 T2企业改制对销售的影响 T3环保法规对菱马的产品要求较高 T4民营企业的大规模进入 S1234T12稳定和提高产品销量，巩固市场地位 S56T3大力大力提升产品技术性能，满足用户的产品更新换代需求W12O1完善、落实组织人事改革方案，逐步实现企业顺畅运行 W3O1降低各项成本，逐步提高产品竞争力 W4O1恢复和提高产品质量，挽回市场声誉 W5O1不断提高企业运行效率，提升竞争力利用优势规避风险把握机会弥补劣势图图12 利用利用SWOT分析确定菱马发展目标分析确定菱马发展目标 战略发展规划•战略目标设计 菱马国际不同阶段的具体目标： 1. 在2年内实现使集团恢复稳定的短期目标。
类别类别指标指标目标标准目标标准管理指标市场指标财务指标运营效率薪酬考核成本质量销量货款回笼实现新组织机构的顺畅运转员工对薪酬考核的满意度达到“良好”两年内产品成本降低25%两年内整机故障率低于3%两年内实现年增长15%两年内年货款回笼率达到100%表表4 菱马动力短期战略具体指标菱马动力短期战略具体指标 战略发展规划•战略目标设计 2. 在4年内实现做大做强的中期目标类别类别指标指标目标标准目标标准管理指标人均创利技术水平质量销量市场指标财务指标销售收入现金流位居同行业第三名技术性能达到国际同类产品中上游水平四年内整机故障率低于1%至第四年末应比短期目标实现时：总销量增长30%单缸机增长15%战略增长领域产品销量增长100%至第四年末应比短期目标实现时增长60%经营性现金流量至第四年末应比短期目标实现时增长50%表表5 菱马动力中期战略具体指标菱马动力中期战略具体指标 战略发展规划•战略目标设计 3. 在6—8年内实现开拓创新的长远目标类别类别指标指标目标标准目标标准市场指标财务指标市场占有率净利润达到和维持在20%以上6—8年内每年保持10%以上的利润增长表表6 菱马动力长期战略具体指标菱马动力长期战略具体指标 战略途径构想•战略途径构想 影响菱马动力未来发展的10大关键途径： 为实现短期目标短期目标，菱马动力必须把握如下4个关键途径： 1. 成立流程优化推动小组，绘制、规范和改进部门间的业务流程。
2. 加强计划管理，提高生产效率 3. 实施关键内容集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案 4. 积极开拓新地域市场，增加销售收入和市场份额 中期目标中期目标的达成依赖于以下5个关键途径： 5. 加强信息化建设，提高企业管理效率 6. 经常性地进行各类管理培训和专业培训 7. 以多品牌策略开拓低端市场 8. 积极发展小型汽油机产业，作为战略增长领域 9. 积极发展多缸小型柴油机产业，作为战略增长领域 菱马动力长期目标长期目标的实现，需要借组第10个关键途径： 10. 进行兼并收购，实现快速增长 战略途径构想•战略途径达成（举例） 将企业整体运作过程拆分成相对独立的流程系统按照标准符号绘制现实流程组织流程相关人员对流程环节进行讨论根据讨论结果绘制改进流程明确流程的五个关键要素改进流程运行和修改图图13 流程优化的步骤流程优化的步骤 战略途径构想•战略途径达成（举例） IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划●为什么信息化？● 信息化现状及能力如何？ ● 目标与现状之间的差距在 哪里？ ● 制约信息化的因素有哪 些？● 未来的IT应用蓝图怎样？ ● 选择何种技术？● 信息系统如何架构？● 信息化的风险及难点？● 采取何种策略？● 投资收益如何？● 如何分步骤实现信息 化目标？● 依据企业的发 展战略及内部管 理需要进行IT需 求分析，明确信 息化的方向及目 标● 从IT组织、人力资源、 基础设施、应用系统、 管理基础五方面对企业 信息化现状及能力综合 评估，分析差距● 依据企业对IT的需求及信 息技术发展趋势勾画IT应 用蓝图，选择合适的信息 技术，构架信息系统● 根据企业实际情况 分析信息化风险及 难点，制定对策； 进行IT投资分析， 在此基础上制定信 息化建设时间表图图14 菱马动力菱马动力IT规划规划待回答的问题 阶段内容 战略途径构想•战略途径达成（举例） 良好的企业业绩良好的市场机会精准的回报分析平衡现金流能力业务的高相关性高水平战略管理高通用管理能力卓越的管理人才兼并收购成功因素资金的筹集收购后的管理股权融资贷款融资业务整合通用管理成功必备条件图图15 兼并收购成功因素分析兼并收购成功因素分析 专题研讨之二：人力资源管理咨询项目东远集团人力资源管理咨询项目东远集团人力资源管理咨询项目 从人力资源管理的发展与现实来看，不同公司，甚至同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演不同的角色，每个角色对公司起着不同的增值作用。
从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”人力资源管理部门作为企业内部的“营销”部门，在企业管理中发挥着协调、沟通、总结、提升的职能 东远集团的人力资源管理正面临着以职业化服务为重点以职业化服务为重点，逐步实现向经营者伙伴转变向经营者伙伴转变的要求管理咨询公司的工作就是在帮助一把手规范人力资源管理流程的基础上，制定出符合企业实际的、个性化的管理制度和操作方案 项目背景•东远集团有限公司作为中国最大的民营企业之一，在我国家禽饲料行业居于领先地位•为实现集团多元化和全球化发展，东远与日本饲料业高科技企业成立了合资企业•日方国际化的经营理念、新技术和人员的引入为东远带来了活力，同时也对管理，尤其是越来越成为公司重要资产的人力资源管理提出了更高要求，人力资源的高效配置将成为企业向更高目标发展的关键•进入21世纪，合资后的东远集团对人力资源管理提出了“创建一流的人力资源管理”的使命，构建集团智力资本优势并保持这种优势的独特性，以专业化的人力资源服务，满足集团发展需要和员工需要•从人力资源管理的发展与现实来看，东远集团的人力资源管理正面临着以职业化服务为重点，逐步实现向经营者伙伴转变的要求，期望成为集团变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
项目背景表表1 人力资源管理角色转变人力资源管理角色转变重心在于技能管理层经营计划的一员行政管理行政管理职业化服务职业化服务经营者伙伴经营者伙伴基本事务的执行与实施服从导向数据记录技术支持项目的设计与开发被动应对确保操作的适当性教师、专家工作重心在于项目的设计预期需求，应对及时前瞻性，主动行动改进公司业绩经营领导者重心在于将来 对于诸多的人力资源管理核心问题，目前的东远集团并不能给出清晰的答案 管理诊断分析•发展战略 保证东远在做正确的事保证东远高层有统一认识保证员工有共同行动指南对企业文化有导向作用决定企业的管理模式决定绩效考核的侧重点东远集团的东远集团的战略方向战略方向生产部市场部 总裁 分公司人力资源部原料部子公司品管部 员工技术部高层管理财务部图图1 战略的战略的“旗帜旗帜”作用作用 管理诊断分析•发展战略 饲料配方技术生产原料采购生产、品管饲料营销服务饲料业价值链水产养殖业价值链育种技术鱼苗鱼种供应水产养殖水产品供应水产原料采购加工生产物流运输水产品营销服务水产加工业价值链水产加工技 术 消费者图图2 东远集团业务价值链东远集团业务价值链 管理诊断分析•发展战略 目标组成和设定示意集团愿景目标销售利润率 集团利润目标净资产利润率集团净资产预计集团销售收入预计集团预计总成本开支品种A销售收入预计品种B销售收入预计国内市场国外市场地区1地区2地区3预计销售量预计销售单价销售成本管理费用科研费用财务费用集团总部分、子公司分公司1分公司2分公司3提供预测设定目标图图3 战略目标分解示意图战略目标分解示意图比较调整 管理诊断分析•管理模式与组织架构 管理模式 通常而言，母子公司的管理模式分为财务管理型、战略管理型和操作型，其中战略管理与操作管理适用于相关或单一产业领域内的有效管理。
东远集团目前的管理模式为单一的操作管理型，这种模式下的管理效益随着管理幅度的增加而递减随着子公司的不断扩张，东远应向操作型和战略型混合的管理模式转化 在操作型和战略型混合管理模式下，东远集团可根据集分权的设计调整母公司组织架构和部门职责 管理诊断分析•管理模式与组织架构 组织架构 科学、高效的组织结构应具有以下八大特点： 1. 强调流程管理和基于流程的控制与协调； 2. 控制前移； 3. 责任落实到现场； 4. 强调责任与考核结果的落实； 5. 命令统一原则，避免多头领导； 6. 因事设岗，因岗设人； 7. 权力与职责对等原则，适当授权，管理的幅度和跨度合理； 8. 企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化 管理诊断分析•人力资源管理 重点目标规范程度组织形式集权程度领导风格奖励方式创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段生存成长稳定完善不规范初步规范规范化规范化直线制职能制职能制或事业部制 职能制或矩阵结构个人集权家长式凭主观印象上层集权权威指令凭主观印象有控制的分权分权正规考核和奖励制度有控制的分权参与系统考核和团队奖励表表3 企业生命周期阶段企业生命周期阶段 绩效考核体系•绩效考核关系 间接上级审核被考核者的直接上级考核结果确认被考核人员评价评价集团总部各部门分公司、子公司对口业务部门人力资源部起组织、协调和监督作用申诉图图4 绩效考核关系绩效考核关系 绩效考核体系•绩效考核实施流程 组织目标岗位职责计 划 ——目标设定任务分解沟通确认实施—— 计划执行 任务指导 任务变更考核—— 绩效评估 绩效审核 绩效反馈结果使用—— 薪酬、奖金、职务调整、培训、教育-----绩效管理循环图图5 绩效考核实施流程绩效考核实施流程 职业发展规划•职业发展序列、路径、实现方式 TE1TA5RE1RA5PE1PA5GE1GA5SE1SA5ME1MA5管理序列营销序列通用序列生产序列研究序列技术序列图图6 职业发展的纵向、横向路径职业发展的纵向、横向路径 职业发展规划•职业发展的三个阶段 入职阶段发展阶段成就阶段入职培训试用观察横向发展纵向发展赋予更大管理责任 经理人培训计划赋予更大技术责任技术专家培训计划图图7 职业发展的三个阶段职业发展的三个阶段部门内部培训 通用类培训部门交叉培训 专业类培训 职业发展规划•员工职业发展矩阵 能力和态度（投入指标） 高 符合要求 低培训发展培训发展内部转岗降级/内部转岗培训发展赋予更大的责任培训发展培训发展内部转岗赋予更大的责任培训发展赋予更大的责任培训发展 低 符合要求 高工作业绩（产出指标）图图8 员工职业发展矩阵员工职业发展矩阵 薪酬方案调整•薪酬体系结构 公司普通业务员 总部普通员工、分公司主办业务员级总部业务员级、分分公司部门正职总部业务主管级、分公司部门正职总部部门助理级、分公司副总和总助级总部部门副经理级、分公司总经理级 总部部门经理、副总裁、总裁助理级 总裁级 H G F E D C B A I图图8-1 现有薪酬结构图现有薪酬结构图 薪酬方案调整•薪酬体系结构 公司普通业务员 总部普通员工、分公司主办业务员级总部业务员级、分分公司部门正职总部业务主管级、分公司部门正职总部部门助理级、分公司副总和总助级总部部门副经理级、分公司总经理级 总部部门经理、副总裁、总裁助理级 总裁级 H G F E D C B A I图图8-2 建议改进后的薪酬结构图建议改进后的薪酬结构图遵循：小步快跑小步快跑 宽幅可调宽幅可调 。