第8章 国际商务组织管理,,联合利华的组织变革,英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团它在食品、洗涤剂和个人护理等业务上提供一系列产品公司年收益超过500亿美元，在各国实际销售的品牌产品达1000余种，仅洗涤剂就占公司收益的25%，其知名品牌奥妙自50多个国家广为销售 其食品仍占销售额的60%，包括大量提供的人造黄油（在大多数国家的市场份额超过70%）、茶、冰淇淋等传统上，联合利华是一个分权型组织在各国每个主要市场的子公司负责生产、营销、销售和分销该市场的产品20世纪90年代早期，公司在欧洲有17个子公司，各自强调不同的民族市场每个子公司都是一个利润中心并分别对各自的绩效负责这种组织机构能使当地的经理人员在产品提供和营销策略上迎合当地的兴趣和偏好，并改变销售和分销策略以适应主流的零售系统 为了推动本土化，联合利华招聘本土的管理者来经营当地的组织，其美国子公司利华兄弟由美国人经营，印度的子公司则由印度人管理 要整合这些分散组织，联合利华在其管理人员中努力创建一种共同的组织文化以至于从未谋面的联合利华高级经理们在机场上能相互认出来通过实行多国战略来满足这种地区调适的环境需求,,,20世纪90年代早期，竞争环境发生了变化，各国间的贸易壁垒减少了，特别是欧盟成立后随之创建了一个单一大市场，这使得这种某些物品，如洗涤剂冷冻食品、人造黄油等（这些新产品正在被该地区乃至全球广为接受），可将其集中于最有利的区位以实现与区位和经验曲线相关的利益。
令人遗憾的是联合利华没能跟上这一变化90年代中期，其竞争对手：雀巢和美国的宝洁公司通过建立全球品牌、把制造作业集中于精心选择的几个区位来降低成本构成和同步在几个国家的市场推出产品等已比联合利华更加成功联合利华的分权组织结构和建立全球或地区的品牌相悖，它意味着许多重复，特别是在制造上缺少规模经济以及成本构成较高联合利华发现它在向市场引入新产品的速度上也落后于竞争对手如在欧洲，雀巢和宝洁公司转向推出泛欧产品时，联合利华足足花了4-5年的时间才说服其17家欧洲分部正式通过这一产品 96年，联合利华引入了一种基于地区业务集团的新的组织结构在每个业务集团中有许多分部，各自集中于特定的某类产品如在欧洲业务集团中，有的分部重点是洗涤剂业务，也有的集中于冰淇淋和冷冻食品等这些集团和分部负责协调其所在地区各国子公司的活动以降低运营成本和加速开发及引入新产品的过程欧洲利华的成立是为了合并公司的各洗涤剂生产厂17家欧洲公司现在直接向欧洲利华报告，运用其新成立组织的影响力，欧洲利华将欧洲洗涤剂生产集中在几个关键的地区以降低成本和加速新产品的引入该新举措的背后有严格协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以获得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
欧洲的制皂厂由10家精简为2家，而一些新产品只有一个生产点产品的大小和包装协调一致以削减采购成本并使之与泛欧统一的广告宣传相适应通过采取这些措施，联合利华在其欧洲的洗涤剂运营单位每年能节约4亿美元国际企业的组织构架包含以下要素：,1、组织结构 2、控制系统——用于衡量分支单位绩效的尺度，同时也是判断管理人员对那些分支单位经营得如何的标准 奖励——用以奖赏适当管理行为的手段，是与绩效标准非常紧密相连的 3、流程——组织中作决策和工作的方式 4、组织文化——组织中职工共享的准则和价值体系优秀企业的盈利能力的实现需要三个条件： 1、公司组织构架必须具有内部一致性 2、组织构架和公司的战略相匹配 3、战略和构架不仅应相互一致，而且它们也须与公司市场中普遍的竞争条件相符合第一节 组织结构,组织结构意味着： ①把组织正式划分为各子单位——水平差异化；②在组织结构中决策职责的落实（如集权和分权）——垂直差异化；③建立整合机制以协调各子单位的活动 一、垂直差异化——集权和分权 是把生产和销售的决策权集中在高层管理办公室，还是把这些权力下放给下层管理者？ 研究开发决策权该有谁掌握？ 是分权让各经营单位决定其战略和财务控制，还是把权力集中在高层管理者的手中？,,（一）集权的好处： 1、有助于协调； 2、能保证决策与组织目标相一致； 3、能使高层管理者采取措施作出必要的重大组织变革； 4、当组织中各子单位在进行类似的活动时，集权能避免在这些活动的重复进行。
二）分权的好处 1、能把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间集中在关键问题上 2、能激励人的工作积极性； 3、具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应； 4、在分权的组织结构中，决策者更接近问题所在的地方，能作出更好的决策 5、分权能在一个组织内部建立相对自治、自我控制的子单位选择集权和分权并不是绝对的，通常有些决策适合集权，而另一些则适合分权，这取决于决策的类型和公司的战略 如有关公司的整个战略、重要的财务支出、财务目标等决策权通常集中于公司总部；而经营决策权，如生产、营销、研究与开发、人力资源管理，则既可能集中，也可能下放，取决于公司的国际战略通常： 全球战略——适合集权它们必须抉择如何在全球分布各种价值创造的活动，以实现区位和经验曲线效应 多国战略——适合分权把经营决策权下放到国外子公司就显得极为重要二、水平差异化——组织结构的设计（如何把自身分成子单位，通常按职能、业务类型或地理区域为基础,(一)国内公司的结构——典型的职能结构,高级管理层,采购部,制造部,市场部,财务部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采购单位,工厂,销售分支单位,会计部,优点：决策权趋于集中。
缺点：如果涉及多种产品领域，就会产生协调和控制的麻烦一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果要监管多个业务领域的价值创造活动，也很难管理有关诸如生产或营销的职能部门组织通常被分为各个职能部门来公司的价值创造活动,典型的产品分部结构——每一分部负责一个产品系列总部,A 产品系列,B产品系列,C产品系列,,,,,,,,,,,,采购部,制造部,市场部,财务部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,采购单位,工厂,销售分支机构,会计部,,飞利浦就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部每一分部都建立独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门经营决策权通常下放到各个产品分部，各个分部将对各自的绩效负责，总部负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制二）国际分部——刚开始国际业务时，通常把所有的国际活动集中在一个国际分部国内业务则以产品分部为基础总部,国内分部 总经理 产品系列A,国内分部 总经理 产品系列B,国内分部 总经理 产品系列C,国际分部 总经理 区域（或地区）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,甲国 总经理 产品A、B、C,乙国 总经理 产品A、B、C,,,,,,,,职能单位,职能单位,,特点：通过把母国生产的产品出口到外国子公司销售，以此向国际化发展。
甲国和乙国的分部门将销售国内A、B、C 分部所生产的产品 缺点：1、存在国内和国外经营间潜在的冲突与协调问题外国子公司的负责人在组织中没有国内职能部门负责人（职能组织机构）或国内产品部门负责人（分部组织结构）多但国际分部的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的第二层次 2、国内运营与国外运营之间所隐含的缺乏协调在组织结构层次中的各部门相互分隔三）世界范围的地区结构——产品多样化程度低而且国内组织结构以职能为基础的公司适合采用世界范围的地区结构把整个世界分为若干区域每一区域可以是一个国家或一组国家每个区域往往小而全，并在很大程度上是独立自治的实体它们有自己的一套价值创造活动（它们自己的生产、营销、研究开发、人力资源和财务职能）经营领导权和每项价值创造活动有关的战略决策权通常都下放到各个地区总部则掌握公司总的战略方向和财务控制权总 部,北美地区,欧洲地区,拉美地区,中东/非洲地区,远东地区,,,,,,,优点：有助于地区调适； 缺点：把组织分割成一个个高度自治的实体，使地区间的核心竞争力和技术转移发生困难，很难实现区位和经验曲线经济 这种结构与多国战略相一致，适合采用多国战略的公司。
四）世界范围的产品分部结构——产品相当多样化和原先在国内的组织结构是以产品划分部门的企业倾向于采用世界范围的产品分部结构对于国内产品分部结构，每一分部都是一个自给自足、大体上自治的实体，并对其价值创造活动负全部责任总部负责公司的整体战略发展和财务控制——适合全球战略的公司,,,,总部,世界范围的产品 集团或分部A,,世界范围的产品 集团或分部B,世界范围的产品 集团或分部C,地区甲（国内）,地区乙（国内）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,职能单位,职能单位,,优点：每个产品分部的各项价值创造活动都应由该分部在全球范围内协调可实现区位经济和经验曲线经济有助于分部内部在全球营运过程中转移核心竞争力，有利于新产品在全球同步上市 缺点：地区或各国经理的发言权受到了限制，因为他们被视为产品分部经理的下属结果可能会导致缺乏地区的调适 这种结构适合全球战略和国际战略的公司五）全球矩阵结构——某一特定产品的经营决策权应由产品分部与公司的各个区域部门分享总部,区域1,区域2,区域3,产品分部A,产品分部C,产品分部B,,,,,,,,,,,,,,,●,这里的管理人员既属于分部B 也属于区域2,,,如果分部A 生产的产品要在区域1销售，那么在区域1所推销的产品供应、市场策略和经营战略应由区域1和分部A通过协调共同决定。
每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司） 缺点：决策速度太慢，呆板的组织既无法对市场变化作出反应，又缺乏创新这种双重组织结构还会在区域和产品部门检查受传统和不断的权力斗争，涉及许多中层管理者，而且责任很难明确道氏化学公司的矩阵制结构,道氏公司的矩阵制结构由三个互动元素组成: 职能（如研究开发、生产、营销）、业务（如乙烯、塑料、药品）和地区（如西班牙、法国、巴西） 经理的工作头衔包含所有三个要素，如西班牙塑料营销部经理多数经理至少要向两个上司汇报因此，驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报，又要向负责西班牙事务的上级汇报该矩阵的目的在于使道氏公司营运部门既能对地区市场需求作出反应，又能对公司目标作出反应这样，塑料业务部可能负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化，而西班牙分部则负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案第二节 控制系统和奖励机制,企业领导的主要任务就是控制各子单位（无论它们按职能、按产品还是按地理区域来界定），保证它们的行动与企业整体战略和财务目标相一致 一、控制系统的类型 1、个人控制——通过与下属个别接触而进行的控制。
CEO大量使用个人控制影响世界产品分部负责人或区域负责人，而这些负责人又用同样的方式影响下属 2、行政组织控制——通过一系列规则和章程来指引子单位的行动跨国公司的子单位中最重要的行政组织控制主要是预算和资金使用规则预算——分配公司财务资源的规则使总部能规定子单位在一年中的资金花费额 资金使用规则——指当子单位的资金花费超过一定金额时要得到总部的批准使总部有更多的控制权 3、产出控制—— 包括为子单位设立目标，并以诸如盈利能力、生产率、增长率、市场份额和质量等相对客观的标准使那些目标具体化，然后子单位经理人员的绩效则根据它们达成目标的能力来判断 一般而言：自治的产品分部或各国分部通常以盈利能力、销售增长率和市场份额为目标； 研究与开发部门以新产品开发为目标； 生产部以生产率和质量为目标； 营销部的目标为市场份额4、文化控制——当企业的准则与价值体系深入职工人心是，文化控制就形成了，雇员能自行控制其行为，减少了直接监控的需要 二、奖励机制——奖励是用以鼓励员工良好表现的手段 注意： 1、奖励的类型因员工以及他们的任务不同而差别即奖励职工和奖励经理的手法不同 2、多国公司战略的成功实施通常要求不同子单位经理之间的密切配合。
如矩阵制 3、多国公司所用的奖励机制，通常必须适应不同国家的制度与文化差异 如美国林肯电气公司的组织文化和奖励机制——一个电弧焊设备生产行业中领先的一个企业。