Click to edit Master title styleClick to edit Master subtitle styleLCS000820BJ(GB)机密此报告仅供客户内部使用未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验目录1. 案例一：移动公司业务单元战略2. 案例二：某能源公司战略3. 其它相关战略及高科技行业项目案例在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1. 决定使命和远景8. 测试制定实施计划2. 分析形势，了解不确定因素3. 选择业务范围，决定战略姿态4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统6. 列出增长范围7. 定义财务目标1. 决定使命和远景8. 测试制定实施计划2. 分析形势，了解不确定因素3. 选择业务范围，决定战略立场4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统6. 列出增长范围7. 定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各职能设定明确目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案进行外部的行业分析 移动市场规模和增长 竞争对手市场份额和战略 客户群细分 法规和技术变化趋势评估客户形势 职能能力定义财务目标与高级管理层召开目标研讨会，从而制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值 资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告 中国市场百万部复合年增长率= 39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x% x% x% x% x% x% x% 预测中国市场规模和增长xxxxxxx其它技术分析竞争对手的市场份额中国市场百万部资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析1996100% = x1199719981999制造商D其它本地企业跨国企业及合资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商A418了解竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元 其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国从业者数量摩托罗拉 (中国) 总经理日本电气 (中国)销售总监1999年初2000年初评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求市场上的产品 (非全部)公司用户创业者公司高级主管经理个人收入高，3000元RMB年龄：2550小企业主小店老板个体户年龄：254530%70%转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范 尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际 重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率高端：Motorola V998, Nokia 8810中端: Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588, C2588; TCL, Kejian低端: Nokia 5110, Siemens C2588, Motorola 3688, 308C, Ericsson 398, local players- Konka, Xoxeco, Haier, Eastcom, etc.确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动的合资企业本地移动从业者正在迅速行动，进入移动业务跨国公司移动从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动业务Beijing 100 *Beijing 200Shanghai 50-100 *Beijing100 *210150-2001000客户资料来源：Literature search; telephone interviews评估职能部门能力，特别是研发能力制造商A制造商B制造商C研发人员工程师人数制造商A制造商A制造商B制造商C确定战略立场高层管理致力于“塑造未来”?可选方案列出数个“真实的可选方案” 大宗外包交易 大型研发合作伙伴关系 电子商务的引入投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机会 塑造未来的技术 进入新的业务 根本性的结构重组数次“义无反顾”的举措 增强制造能力 增强销售和服务能力选择的姿态确定优势来源优势来源必要的行动根本性结构重组引入弹性目标调整关键业绩指标核心流程再设计建立关系的主要影响充分利用外部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预见能力制造战略目标在中国发展强大的高成本效益的制造能力，以开发2代和3代市场充分利用已有的生产基地，并通过外包创造新的生产能力服务战略目标明显提高服务能力，特别是服务质量和深度，及全国性覆盖销售战略目标逐渐拥有自有品牌的“独家”销售和营销权通过引入电子商务，打通分销渠道整个价值目标定义致胜的价值实现系统，推出未来在移动市场的竞争研发战略目标利用中国的研发资源开发出“尖端”的中国，并树立优秀“企业公民”的形象为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标零售 第二层分销商第一层分销商放置第一层分销商第二层分销商销售商/零售商专卖店移动生产商最终用户定义电子商务在价值实现系统中的角色B2 第一层分销商B2 第二层分销商B2 销售商/零售商B2CB2专卖店制定商业概念和增长战略优秀运营创建强大品牌并控制分销渠道技术领先移动13个产品组合以中国市场为主移动13个产品组合移动配件基本配件无线模块单一产品组合中国排名第3，在亚太地区扩张移动全方位产品组合移动配件竞争集中在中低档PDA单一产品组合无线模块全方位提供制造服务研发服务亚太地区排名第39798客户的销售额和利润百万元人民币98/999699/00XXXXX确定财务目标并就此达成共识收入利润收入年增长率75%利润年增长率56%目录1. 案例一：移动公司业务单元战略2. 案例二：某能源公司战略3. 其它相关战略及高科技行业项目案例标准的战略项目最终成果行业和竞争环境分析顾客分析细分市场分析备选战略方案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方案访谈拜访市场调研外部信息下面的内容是有关为一家能源产品公司制定在中国的战略，这些内容已经经过了删节和简化，以不暴露客户的商业信息战略制定的流程竞争环境分析顾客需求评估行业前景预测评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案战略选择方案退出维持集中拓展制定行动提出要求地域分布销售渠道产品顾客品牌建议的战略一月至四月在3个主要城市对300多名顾客进行市场调研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的调查，详细描述13个关键的行业市场在8个主要城市对分销商、竞争对手和零售商进行250多次访谈在全国范围内对代理商进行调研，建立关于竞争、定位和市场份额的专门数据库举办4次讨论会以评估数据和战略方案人员财务行业前景跨国企业产品A千吨 年平均增长率1998-2003产品B千吨 199719982003(预测)假跨国企业跨国企业199719982003(预测)4.3%灰色渠道跨国企业当地企业资料来源：统计年鉴；经济学家；麦肯锡分析1.0%驱动因素跨国企业由于在当地生产而变得在成本上更具竞争性跨国企业采取更积极的行动进入渗透率较低的市场成功的当地企业在品质和市场营销方面逐渐赶上跨国企业假冒的跨国企业和灰色渠道数量将减少，但不太可能完全消失灰色渠道当地企业13100%=150155163100%=210212214年平均增长率1998-2003非实际数字竞争分析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产品B总计资料来源：麦肯锡分析竞争形势图市场竞争的基本假设没有企业可以领导整个市场相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈不容易定义一个明确的区隔市场当地企业二当地企业一当地企业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量销量 英石低高大 小 顾客分析供应商的市场份额百分比细分市场1细分市场2当地企业壳牌美孚其它跨国企业当地企业壳牌美孚其它跨国企业1. 价格2. 购买方便3. 质量1. 质量2. 品牌3. 价格关键的购买因素资料来源：北京和上海的市场调研；麦肯锡分析100%=X千吨100%=X千吨战略选择方案退出战略维持战略集中战略如果我们相信即使长期也不能在任何细分市场发展具有吸引力的业务随着时间的推移，现行战略可让我们追赶上其它企业并出现盈亏平衡我们具有在某些细分市场占据领导地位的技能、能力和产品我们具有超过市场领导者的技能、能力和资源则应采取如下变革措施关闭在中国的各个办事处卖掉或出租生产设备不采取任何变革措施选择目标细分市场重新布置资源以适应新的战略为迅速拓展投资但评估结果表明重新进入的机会非常小无法继续承受财务上的损失进入可能性较高的细分市场的确存在目前缺乏同市场领导者竞争的资源和关键能力拓展战略选择方案战略选择方案的价值评估退出战略维持战略拓展战略集中战略方案2003年利润百万美元 净现值(贴现率为15%)百万美元负的累计现金流(1999-2000)百万美元2003年的销量百万美元2003年的目标市场份额% 竞争行动的关键成功因素成功的关键因素能够低成本覆盖能够针对不同地域采取相应的顾客/渠道/产品组合针对不同销售渠道进行不同的价值定位无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售能够通过有选择性的销售渠道向所有顾客提供服务具有同跨国竞争企业抗衡的专有产品能够以产品吸引顾客无需对每一地理区域都进行大规模投资即可维持销售针对不同的顾客细分群进行不同的价值定位能够通过独特的营销和销售渠道低成本达到目标顾客群无需对每一地理区域都进行大规模投资也可维持销售能够吸引顾客的强大品牌地域分布销售渠道产品顾客品牌地域分布优先排序10.0以贡献毛利计算的2003年市场价值4000万人民币3000-4000万人民币1500-3000万人民币累计增长 千吨25%60%可得到的市场份额占据领先 尽量争取一般销售观望0云南 新疆 内蒙古1500万人民币资料来源：统计年鉴；麦肯锡分析战略姿态分销渠道计划资料来源：麦肯锡分析上海吉林辽宁河北北京天津甘肃西藏青海四川云南贵州广西海南广东福建江西浙江湖南湖北河南山东江苏安徽山西陕西新疆黑龙江华东地区每省X个合同分销商每省X个分销经理华南地区X个“影子”分销商X个合同分销商X个分销经理采取一般销售方法的省份每省X个合同分销商X个全国性分销经理东北地区每省X个合同分销商每省X个分销经理华北地区X个“影子”分销商X个合同分销商X个分销经理山东X个“影子”分销商X个合同分销商X个分销经理内。