第5章 流程绩效衡量与分析v5.1流程与流程绩效v5.2流程分析v5.3业务流程再造背景案例v北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤v但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚业务流程通常是跨管理职能部门的，孰轻孰重？5.1 流程与流程绩效1、何为业务流程v流程（process），也译作过程v业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动迈克.哈默v业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出达文波特v业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动ISO9000流程在于创造顾客价值v 流程的六个重点1. 顾客2. 价值3. 活动4. 活动的相互作用5. 输入资源6. 输出结果如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话那就不能称其为流程哈默请一位同学分析我校的请假流程2、流程选择v识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。
标准化 柔性 客户化 速度例：汉堡包流程图关键：=顾客需求节拍烹饪组装顾客订单原料库存a)传统方式烹饪组装顾客订单成品库存原料库存b)麦当劳方式烹饪顾客订单组装组装原料库存成品库存标准产品是否在制品库存WIP(work-in-process)c)汉堡王方式烹饪组装顾客订单原料库存在制品库存WIPd)温迪方式流程的比较：p成本p柔性p速度p质量生产类型提前期采购加工装配发运ETO（EngineerToOrder）按单设计MTO（MakeToOrder）按单生产ATO（AssembleToOrder）按单装配MTS（MakeToStock）库存生产订货提前期订货提前期订货提前期订货提前期典型生产流程比较麦当劳启用全自动触屏点餐系统v欧洲的麦当劳决定采用触摸屏贩卖终端来替换其在欧洲的近7000家连锁店的所有的点餐员v欧洲麦当劳每天拥有超过2百万的顾客，使用全自动点餐系统后平均每次交易时间将减少到4秒一次 v有人对效率的提高感到高兴，但也有学生表示这将少自己的打工机会，另外在点餐时你再也看不到店员对你微笑了 来源：爱活网，2011-05流程变化后，需要考虑在哪些方面进行配套改变？3、常见绩效衡量指标v（1）生产率v（2）能力v（3）质量v（4）交货速度v（5）柔性v（6）流程周转率v其它：加工时间和转换时间（合称作业时间）“如果你不能描述，那么你就无法衡量；如果你不能衡量，那么你就无法管理”。
德鲁克（1）生产率v投入转化为产出的有效程度（相对指标）v可以反映各种不同投入资源的有效利用过程，包括劳动力、原材料、设施和设备等餐馆顾客数/人工时间商场销售额/平方米发电厂千瓦/煤的吨数方法参考：数据包络分析法（2）能力（产能）v一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量v设计能力与最大能力v能力利用率 =实际产出/设计能力服务能力分析：不能承受的“上海世博会”（3）质量v产品适用性（4）交货速度v产品提前期（订单下达到产品交付所需时间） 库存vs个性化定制？v交货时间的可靠性(5)柔性v能及时提供顾客定制化产品的能力v柔性的衡量 生产一种产品转到另外一种产品的转换速度 对产量变化的反映速度（如餐饮行业） 能否同时产出多种产品（6）流程周转率（越低越好）v=产出周期/增值时间 产出周期（制造产品(或服务)的时间） 增值时间（完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间）v关键因素是哪一个？例：一桶可乐的流程周转率=（319天8小时）/3小时=851例：供应链绩效衡量指标v参考SCOR(Supply-ChainOperationsReference-model)模型，供应链绩效指标一般包括 供应链可靠性（SupplyChainReliability） 供应链响应能力（SupplyChainResponsively） 供应链柔性（SupplyChainFlexibility） 供应链成本（SupplyChainCost）例：营销流程绩效指标体系v 1.新产品实现流程 1.1产品柔性（=一定时期内新产品种类数/产品种类总数） 1.2流转时间效率（=理想流转时间/实际平均流转时间 1.3单位输出占用资源（=新产品成本/输出数量）v 2.存货管理流程 2.1库存周转率（=销售成本/平均库存） 2.2储存成本（=储存固定成本+储存可变成本）v 3.订货付款流程 3.1数量柔性（能力与需求之间的差距） 3.2交货时间柔性（最早交货与最迟交货间的松弛时间） 3.3正确交货率（=正确交货次数/总交货次数）v 4.顾客服务流程 4.1客户保持率（=未流失的顾客数/上期顾客总数） 4.2顾客满意度 4.3服务质量v特别提示： （1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
（2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持 （3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别 （4）通过反复验证，确保指标的可靠性 （5）指标的标杆如何来确定小练习：自助餐流程的时间绩效衡量v统一价格、吃到饱v顾客需花费30分钟享用餐点v每一群顾客(2-3人)皆占一张桌子v共有40张桌子，每张可容纳4个人产能分析效能2.5人4人=62.5%实际使用与可运用周期时间3040=0.75分平均每45秒空出一桌服务速度60分0.75=80每小时可服务80个群体时间顾客群累积顾客离开累积等待服务使用数桌子使用数顾客群等待数预期等待时间11:30-11:45150151511:45-12:00355005040107.5分12:00-12:153080151565402518.75分12:15-12:3015953550454053.75分12:30-12:4510105 3080252512:45-13:005110 15951515总和1101100流程时间分析有啥好办法可以减少等待时间？5.2 流程分析1、制造业流程分析v多步流程 一个流程包括多个步骤（环节、活动）v混合流程 一个多步流程所包含的步骤/环节/活动的类型多样化v瓶颈 能力最低的环节v能力vs需求（一般都是不匹配的）v自学教材113页的例题案例分析v书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书，建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。
总经理觉得不错，他准备签字同意v对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由v印刷部门的产出流向哪里？v印刷部门下一个生产环节如何？v增加的生产能力给公司带来多大利润？v流程图 描述流程的图示化方法 一种程序化的方法 描述工作是如何开展的 描述各个工作之间的关系图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料图例说明业务处理单位业务处理描述表格制作传递存储收集资料（本框内容为具体流程）计划处银行技改处各部门各单位局领导上级领导投资总规划更新改造贷款规模开会讨论报表审批综合平衡（讨论）批准下达各单位各部门正式计划计划各单位上报表计划处各部门各单位技改处银行各部门各单位存档12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图煎饼制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号作业符号过程描述时间距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将煎饼移到放调味品的地方将酸奶油加在煎饼上将煎饼叠成通常的形状用包装纸将煎饼包起来拿着煎饼到订单收集处找到那份订单将煎饼放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程的作业流程分析2、服务业流程分析v服务蓝图（serviceblueprint） 将服务业的流程用类似流程图的方式表达 识别流程 识别失误点 建立标准执行时间 赢利分析v服务蓝图 可视线（lineofvisibility） 线上: 服务前台，所有活动与顾客直接接触，顾客可以得到服务的有形证据. 线下: 服务后台，所有活动在顾客不在场的时情况下进行.互动分界线可视分界线内部互动分界线支持行为服务蓝图模型服务蓝图示例：快递服务作业服务蓝图示例：旅店住宿服务作业5.3 业务流程再造案例分析：MBL公司保单申请的变化v MBL是全美第18大人寿保险公司。
以前MBL处理客户的申请包括信用调查、报价、评估、承保等负责流程须经过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作人员v 在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大多数的申请周期则是5-25天，其中大部分时间都用在部门间传递信息，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际占用的工作时间只有17分钟，还不到0.05%v MBL的新做法是打破了现有的组织障碍和工作界限，设立了一个新职位“专案经理（Casemanager）”专案经理从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任（有强大的信息系统做后盾），也同时具有全部权力v 现在，最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩短到2-5天公司少了100个一线办事处的职位，而且专案经理处理新申请的数量是公司原来数量的2倍以上理论背景v以“劳动分工”为基础的“科层制” 优势：专家、专业、效率 不足：层级多、“上级导向”、反应慢vIT与管理变革提供了流程改进的可能性1、业务流程v一组跨职能部门的、与其它流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列v流程与职能 新产品开发运营、营销、财务、设计等职能部门 供应链管理采购、运营、会计等职能部门 人员招聘人资、运营、会计等职能部门v职能管理与流程管理的共存（信息化助力）例：某企业的人事丧假制度v所有员工如有近亲过世最多可请三天带薪假.带薪假必须在七天内请完,从请假第一天开始算起,而 且其中一天要为丧礼日.而如果葬礼落在原无损工作时间(如周末假日,国定假日,厂修日或公伤假 内),则不计薪. v带薪计算方式为 每日八小时计之日薪,加上前三个月一般奖金额依比例计薪. 兼职者依该员工前一个月平均工时,按日薪与一般奖金额来计算. v员工之近亲包括 配偶,小孩,继子,母亲,父亲,姊妹,兄弟,继父母,祖父母,孙子女,女婿,媳 妇以及配偶的父亲,兄弟,姊妹,祖父母. v员工需向人事部门提出丧假申请后,才予计算. 人事部也许会要求证实丧者与员工的亲属关系.v流程就像一张网，剪不断、理还乱v按岗位梳理流程或许是个好办法v定义业务流程边界 定义业务流程的开始活动和结束活动 确定业务流程的输入输出 其他业务流程的影响v将业务流程与企业总体战略联系起来 理解业务流程是如何增强企业竞争优势的？ 用哪些关键指标来衡量业务流程？v学习资料，http:/ 将业务内容用流程图描述，以便于进行分析: 各步骤（活动）的先后顺序 每一步骤（活动）的执行时间 每一步骤（活动）所需资源 跨职能部门关系按照职能部门绘制的业务流程图v流程改进的常用策略 IT技术的应用 纵向压缩 横向集成 单点接触顾客 并行工程 过程多样化 减少控制环节案例分析：某公司的销售处理流程业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库计划科计划科财务科财务科客户客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票销售处理流程图业务科业务科客户客户计划科计划科财务科财务科仓库仓库该流程如何？1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，。