薪酬与绩效管理 第三章 第三章绩效管理 • 学习目的 • 1. 绩效管理的含义、目的、功能 • 2. 绩效管理的关键要素及其普遍存在的问题 • 3. 绩效管理系统的流程 • 4. 绩效管理所面临的变革环境 • 5. 自我管理法 • 6. 360度绩效考评法 第一节绩效管理概述 • 一、绩效管理的含义 • 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法 ，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员 工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为 ，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程 • 二、绩效管理的目的 • 1.使人力资源管理与企业的战略目标相联系 • 绩效管理的前提是确定企业的经营战略，企业战略目标的 达成情况与每个员工的具体表现息息相关，绩效管理通过 为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系 • 2.促进组织内部信息沟通和企业文化建设 • 绩效管理非常重视员工的“参与”，从绩效目标的制定、 绩效计划的形成、实行计划中的反馈和指导，到绩效考评 、考评结果的运用，以及提出新的绩效目标等都需要员工 的参与。
管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管 理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的 • 3.使人力资源管理成为一个完整的系统 • 绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心位置，它 把人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体 绩效管理为员工行政管理和下一年的工作目标设定提供依 据；为人员招聘和选拔提供参考 • 三、绩效管理的功能 • （一）激励功能 • 绩效管理充分肯定员工的工作业绩，使员工体验到成功与 自豪，鼓励先进，鞭策落后，带动中间，从而对每个员工 的劳动行为进行有效的激励 • 绩效管理的基本目标是非常明确的，即：不断改善组织氛 围，促进员工与企业共同发展，以提高整体效率和经济效 益 • （二）控制功能 • 通过绩效管理，对组织中每个成员的活动进行追踪，及时 沟通和分析，反馈绩效管理信息，及时发现组织中存在的 问题，找出症结所在，指出哪些部位、流程、程序、授权 和协作关系需要改进和调整，从而为组织变革和发展提供 依据 • （三）沟通功能 • 绩效反馈阶段，管理者针对考核结果与员工沟通，听取员 工的申诉和看法，并探讨解决问题的方法这样就为上下 级提供了一个良好的沟通平台，使上级和下级之间相互了 解，并增进相互间的理解。
• （四）规范功能 • 绩效考核标准为人力资源管理提供了一个客观而有效的标 准和行为规范，并依据考核的结果进行晋升、奖励、调配 等，通过不断考核，按照标准进行奖惩与晋升，使企业的 人力资源管理标准化 • （五）发展功能 • 绩效管理考评的结果能够发现员工的不足及待开发的潜能 ，为员工的培训开发指明了方向：一方面组织可根据考核 结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标 ；另一方面可以发展员工的特点，根据特点决定培养方向 和使用方法，充分发展个人长处，将个人与组织的发展目 标有效的结合起来 • 四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题 • （一）绩效管理的关键要素 • 绩效管理的重心是管理，思考一切管理因素： • 1. 如何与企业战略、企业文化、企业目标协调一致？ • 2. 开放的沟通必须贯穿于绩效管理全过程 • 绩效管理的PDCA • PLAN——HR • DO——各部门 • CHECK——HR各部门 • ACTION——HR指导各部门 • 各层级绩效要点 高层：方针——发展方向、利润增长、政策制定 • 中层：职能与目标——系统运营、绩效目标达成与员工开 发 • 基层：执行力与任务——流程规范、技术改进与员工 • 操作层：行为——正确的行为和方法 • （二）绩效管理普遍存在的问题 • 1. 绩效管理与组织战略脱节 • 现实中很多企业的各个绩效管理目标不是从企业的战略逐 级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所 有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背 离的行为出现。
• 2. 缺乏一个畅通的沟通渠道 • 在中国传统文化影响下的企业等级分明，管理者习惯强制 性的向员工下达任务，并以考核与奖惩为手段迫使员工就 范，这样员工易产生抵触情绪，拒绝接受，最后必将使绩 效管理系统失效 权力距离 • 权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的 接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数 PDI（power distance index ）来表示 • Earley P C, Erez M. 1997. The transplanted executive: Why you need to understand how workers in other countries see the world differently. New York: Oxford University Press. • 3. 将绩效考核等同于绩效管理 • 绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效、绩效考核 以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统 • 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价 并影响与员工工作有关的特性、行为与结果 • 4. 绩效管理目标单一化 • 很多企业仅把绩效管理当作奖惩的依据，绩效管理的核心 作用在于提升其员工的绩效，不单单作为薪酬制度的依据 ，同时也是员工培训计划以及岗位调升的依据，价值的分 配只是绩效考核结果应用的一个方面，绩效管理应更注重 对员工能力的开发。
• 5. 绩效管理只是人力资源管理部门的工作 • 现实中各职能部门的管理者并没在绩效管理中承担相应的 责任，甚至认为绩效管理工作影响和干扰了本部门的工作 ，将其视为一种负担绩效管理实施的真正主角只能是管 理者和被管理者双方，人力资源部门作为服务性的职能部 门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作 用 第二节绩效管理系统 • 一、绩效管理系统模型 • 1. 绩效目标的设定：将公司战略与员工的行动结合 • 2. 绩效：最重要环节，通过沟通改善和增强管理者与 下属之间的关系 • 3. 绩效考核：以工作分析为基础建立绩效考核体系 • 4. 绩效反馈：使员工对自己的工作行为、方式和方法进行 改造，同时也为组织岗位晋升、薪酬调整以及培训计划提 供依据 • 二、绩效管理系统设计的基础环境 • （一）关键行为人 • 1. 雇员及其管理者 • 作为绩效管理接受方的部门经理和雇员，有助于发现某些 现实问题并解决有可能产生的冲突 • 2. 高层管理者 • 目标管理的实施过程得到更高层次支持的条件下，目标管 理会发挥更明显的积极作用，同时，随着新系统的开始运 行，他们也需要不断的参与并给予支持。
• 3. 人力资源管理者 • 是绩效考核系统所形成的信息的使用者，也起到促进支持 作用 • （二）绩效诊断 • 绩效管理系统的使用程度取决于组织希望在多大范围内对 现有条件进行分析 绩效 变量 绩效层次 组织层 次过程层次个人层次 使命 目标 组织 的使命与目标是 否适应经济 、政治和 文化现实 ？ 过程目标能否保证组织 或个人使命和目标的实 现？ 个人的专长 和个人目标是 否与组织 的目标一致？ 系统 设计 组织 系统是否提供支 持预期绩效的结构和 政策？ 按这种方法设计 的过程 能否以系统的方式运行 ？ 个人设计 是否支持个人的 绩效？ 能力组织 是否有实现 其使 命和目标的领导 、资 本和基础设 施？ 过程是否有取得预期绩 效的能力（包括质量、 数量和时间 ）？ 个人是否在心理、体力和 情感上具有取得预期绩效 的能力？ 动机政策、文化和奖励系 统是否支持预期的绩 效？ 过程是否提供了维护 自 身需要的信息和人为因 素？ 个人是否愿意完成组织 要 求的一切工作？ 专长组织 是否建立并维护 人事选拔和培训的政 策以及相关的资源？ 发展专长 的过程能否满 足动态过 程所提出的不 断变化的需求？ 个人是否有实现预 期绩效 的技能和经验 ？ • 三、绩效考核计划制定 • （一）明确绩效考核的目的 • 1. 订立绩效目标的依据 • 2. 评估过往，改善现时 • 3. 为员工任用、调配、升降提供依据 • 4. 评估培训需要，检验培训效果 • 5. 制定薪酬的依据 • （二）选择绩效考核的对象 • 考核对象应依据现实需要而定，可以是员工个人、小组、 团队、职能部门甚至整个企业。
• （三）确定考核内容 • 以说明书作为衡量员工绩效的标准 • 1.德：员工的工作态度和职业道德 • 2.能：员工从事工作的能力 • 3.绩：员工的工作效率及效果 • 4.勤：员工的积极性和工作中的敬业精神，是联系德能绩 的纽带 • （四）明确绩效考核的时间 • 1. 考评时机，即什么时候考评，这取决于实际的工作需要 和员工的工作种类一般安排在每一个任务周期完成之时 ，如年末后者季末，或一个特定的任务或项目完工后进行 以调整工资为目的，就在调整工资前考绩 • 2. 考评频率，即多长时间考评一次考评频率不应过密或 过频，可依据具体情况而定一般而言，一线工人考绩比 较频繁，技术工人和高级管理人员可降低考核频率 • 四、绩效考核 • （一）绩效考核标准 • 1. 标准的强度和频率：各种规范行为或对象的程度或相对 次数 • 2. 标号：没有独立的意思，只有赋予某种意义时才有意义 • 3. 标度：测量的单位标准，定量或者定性 • 编制绩效考核标准要注意： • 1. 定量要准确 • 2.内容要先进合理 • 3.必须经过民主协商，一致认同 • 4. 相关主管人员及其他员工都能够清楚、准确的理解和正 确把握 • 5.标准层次定级 • （二）设计考核方法 • 选择一种最符合实际需要的方法，必须考虑以下几个因素： • 1. 绩效考核的目标 • 是绩效考核方法选择的决定性因素，根据考核目标是侧重于 管理还是侧重于员工的个人发展。
Eg.关键事件法、行为尺度 评价法、行为观察评价法对提供反馈信息以改进员工绩效比 较有效，而配对比较法、排序法等更强调员工之间的比较 • 2. 绩效考核的成本 • 当企业财力有限、或仅对普通岗位的员工进行绩效评价时， 不宜选择过于复杂的过程E.g.行为尺度评价法、行为观察 评价法等 • 3. 企业员工的受教育程度 • 知识型员工的工作过程相对来说更难以直接监控，工作成 果也难以直接衡量，行为观察量表法在具体的实施过程中 ，对员工参与的积极性较其他方法的要求更高，评价的结 果也更为客观、公正 • 4. 被评价的对象 • 关键事件法比较适合管理人员的绩效评价，而配对比较法 则更多的应用于非管理人员的绩效评价 • 5. 工作性质 • 评分表格应根据被评价的工作性质来选择，行为尺度评定 量表和行为观察量表要求评估者评定雇员的工作行为，而 对于某些工作来说，员工的行为无法准确的得到评定，只 能间接地获取信息 • （三）培训考核者与被考核者 • 关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察 与小偷的关系 是还是 单纯的裁判 挑毛病者 指出问题和错误 咨询顾问，帮助员工 改进提高 正视问题，及时沟通 解决。
• 对考核者的选择 • 1. 考核者应该有足够长的时间和足够多的机会来观察员工 的工作情况 • 2. 考核者有能力将观察结果转化为有用的评价信息，并且 能够最小化绩效评估系统可能出现的偏差 • 3. 考核者有动力提供真实的员工绩效评估结果 • 对考核者的培训 • 1. 认真讲解考核内容及考核标准 • 2.提高考核者的考察力和判断力，避免常见的考核误差 • 3.考核工作需要的技术设备 • 4.加强对考评者有关考评重要性的培训，使他们重视考评 工作 • （四）绩效考核的执行与实施 • 绩效考核实。