创业项目管理,王晓飞 博世高雅管理顾问机构 2010年1月,,第1章 项目与项目管理 第2章 项目组织与项目团队 第3章 项目启动 第4章 项目计划 第5章 项目执行与控制 第6章 项目结尾,,,,,,主要内容,第7章 项目范围管理 第8章 项目成本管理 第9章 项目风险管理 第10章 项目融资,,,,,为某银行客户开发、安装银行系统 负责银行系统的销售工作 在2010年销售20套以上的软件集成系统 为某银行客户的银行系统提供售后服务 建立公司售后服务热线 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 为客户提供优质服务 为人民服务,,,什么是项目？,第1章 项目与项目管理,,,,,为某银行客户开发、安装银行系统 √ 负责银行系统的销售工作 X 在2010年销售20套以上的软件集成系统 √ 为某银行客户的银行系统提供售后服务 √ 建立公司售后服务热线 √ 管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题 X 为客户提供优质服务 X 为人民服务 X,,,什么是项目？,,,,,项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
基本特征：1. 项目有一个明确界定的目标；2. 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务；3. 项目需运用各种资源来执行任务； 4. 项目有具体的时间计划或有限的寿命；5. 项目可能是独一无二、一次性的努力；6. 每个项目都有客户；7. 项目包含一定的不确定性项目管理：项目管理是在一个确定的时间范围内，为完成一个既定目标，形成一种特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导、协调与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法项目管理的主要内容,,进度管理,范围管理,质量管理,费用管理,综合管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,项目管理,,,,,,制约项目成功的因素：范围（符合客户需求和期望）质量（客户满意度）成本（费用）进度（时间）,,,,,项目成功的“秘方”执行主管支持 18 用户参与 16 清楚的商务目标 14 富有经验的项目经理 12 范围最小化 10 标准软件基础设施 8 稳定的基础层次的需求 6 正式的方法论 6 可靠的估算 5 其他 5,,,,,,项目管理的目的：合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。
加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力 降低项目风险，提供项目实施的成功率 有效控制项目范围，增强项目的可控性 可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性 可以有效地进行项目的知识积累什么时候需要项目管理：任务规模大的项目 新奇性的项目 相互依赖性的项目 资源共享的项目 高不确定性的项目,,,,,,,,,项目管理的发展趋势：在工业经济时代，企业管理更多的体现于运营管理形态； 在知识经济时代，企业外部环境更加多变，企业管理更多体现于项目管理形态； 在高科技领域，在产品开发与研究阶段的研发项目管理，在市场推广阶段的营销推广活动项目管理、招投标管理等也更多地体现于项目管理的模式； 企业的运作模式变得更加以项目为导向；基于互联网的项目的管理：更加快捷有效的沟通和控制；最佳实践，知识管理项目管理在创业企业中的运用：面临新产品、新技术、新工艺持续创新的压力； 固定的组织架构、运营流程和岗位职责未固化，需要项目经理统筹协调各方资源； 快速、灵活应对市场竞争第2章 项目组织与项目团队,,,项目组织项目组织结构形式项目组织结构的选择项目团队项目团队的发展阶段项目团队绩效的影响因素,,,,,,1．职能型组织结构在职能型组织结构中，高层管理者处于组织结构的最高层，中、低层管理者逐步向下分布，公司按照各种管理职能划分为生产、财务、营销、人事、和研发等若干职能部门，如下页面中图所示。
各职能部门派人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理项目组织,职能型组织结构,,,,,优点： 层次清晰，结构分明，领导明确； 充分利用资源，人员使用灵活，避免人员和设备的浪费； 有利于职能部门专业人员钻研业务； 为项目成员日后的职业生涯提供保障缺点： 项目成员可能因为追求部门利益忽视项目利益； 项目成员通常兼职，具有一定流动性，权责难以明确； 项目成员横向联系少，之间缺乏合作； 部门利益发生冲突且项目经理权力限制难以协调时，可能影响项目目标的实现 2．项目型组织结构按照项目来设置，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门，如下页图中所示项目经理全权管理项目，享有最高的权力和独立性，并配置项目所需的全部资源，对项目成员有直接的管理权力项目组织,项目型组织结构,,,优点： 项目成员都是专职人员，组织稳定，权责明确； 部门基于项目而组建，项目成员都能明确理解并致力于项目目标； 项目经理享有最大限度的决策管理自主权； 项目经理可以避开职能部门直接与高管沟通；缺点： 不能形成资源共享，容易出现忙闲不均，浪费人力资源； 项目成员往往只注重自身项目，不利于技术水平的提高； 项目成员缺乏事业上的保障。
3．矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是一个混合体，是为最大限度地利用组织中的资源和能力发展起来的它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，兼有两种组织结构的特征，如下页图中所示矩阵型组织结构避免了上述两种结构的缺陷项目组织,矩阵型组织结构,优点： 结构灵活，充分调动资源； 多个项目同时进行时，可以对项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡； 项目结束后，项目成员回到原来职能部门，职业生涯有保障；缺点： 对项目经理要求很高； 项目成员可能会接受多重领导； 项目经理只关心项目的成败，而不是以公司的整体目标为方向； 若项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的 影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵式(Weak Matrix Organization)、平衡矩阵式(Balanced Matrix Organization)、强矩阵式(Strong Matrix Organization)弱矩阵式组织结构接近于职能型组织结构，强矩阵式组织结构接近于项目型组织结构，参考下页图。
项目组织,矩阵型组织结构项目经理与职能部门经理权限的变化趋势,职能经理权限,职能型组 织结构,弱矩阵式,平衡矩式,强矩阵式,项目型组 织结构,,大→渐小 渐小←大,,,,项目经理权限,,项目经理权限,,项目组织结构的选择,考虑因素：项目具体情况、项目组织结构的优缺点、项目所处的环境和项目的目标等 职能型组织结构：不确定性程度较低，所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目； 项目型组织结构：环境变化较大、技术创新性很强的大项目； 矩阵型组织结构：技术复杂、风险程度较大的大型项目项目组织,项目组织结构选择考虑的关键因素,,,项目团队的发展阶段：形成阶段--磨合阶段--规范阶段--表现阶段--解散阶段 项目团队绩效的影响因素：团队精神；项目经理；团队目标的明确性；团队成员职责的明确性；沟通机制；激励机制；约束机制项目团队,,第3章 项目启动,项目管理过程 项目启动步骤：项目发起项目审批（核准或备案）项目启动：任命项目经理；颁发项目章程,,,项目管理过程图,,项目启动,项目融资； 确定项目目标； 项目团队组建确定目标：项目的最终目标是满足委托人以及顾客、用户（client, customer or user）的需求。
通过需求分析将客户要求转化成能够用于进行计划、执行、控制和管理的目标需求分析的步骤：需求的发现 需求的确认 需求的清晰表达 功能要求的确定 技术和规格要求的制订 工期、费用目标的制订,需求分析中必须注意的问题：顾客的需求是出发点 真心诚意地帮助顾客全面、完整、清晰地表达他们的需求 当项目有多个顾客时，对他们的需求要加以区分，找到他们的共同需求 顾客对他们自己需求的想法是会变化的 被确认的项目目标，以后也是可以修改的，但要经过一定的程序建立团队,评估谁能出马 用资源投入表及行事历来敲定所有的资源 公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,敲定团队成员 我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？ 团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？ 团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,定义角色与责任 常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队人 要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,项目计划概述---项目计划定义---项目计划解决的问题 项目计划的编制 项目计划的工具和方法,--第4章 项目计划,,项目计划：项目计划是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。
简单说，项目计划工作是为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程概述,计划过程所要解决的问题：什么：项目团队必须完成哪些工作； 谁：确定每项工作由谁来完成； 何时：确定各项工作的开始时间； 耗时：确定完成各项工作需要多少时间； 花费：确定完成各项工作需要多少成本概述,,项目计划编制的内容 范围计划：项目目标和可交付成果； 工作计划：项目工作分解和排序； 人员管理计划：明确各成员应该承担的工作任务及任务间的关系；制订出绩效考核及激励机制； 资源供应计划：设备、能源、原材料等的供应和采购安排； 进度计划；成本计划；质量计划；变更控制计划 文件控制计划；风险应对计划 支持计划：软件支持、培训支持和行政支持,--计划的编制,,项目计划的工具和方法 (WBS)工作分解结构：将项目转化为具体任务分解步骤：总项目→子项目或主体活动→主要活动→次要活动→工作包 W—Work：为克服障碍、实现某种目标而通过身体或头脑付出努力或施展才能； B—Breakdown：划分成部件或分类；分离成基本物质；经受分解； S—Structure：事物在明确的组织形式下的排列 项目计划的工具和方法,工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度、合理的工作分解对项目成功是至关重要的，并能减轻管理上的负担。
注意，WBS对应的是可交付的工作结果，而不是具体的工作行动 项目计划的工具和方法,WBS举例:轮船建造,项目执行（1）项目执行的准备工作：核实计划；确认参与者；组建团队；实施规章制度 （2）执行依据：项目计划；组织政策；预防措施；纠正措施 （3）执行内容：执行计划；进一步确认任务范围；保证质量；建设团队；信息沟通；招标；选择供应商；管理合同 （4）执行步骤：安排活动（定义里程碑）；对工作进行授权；安排活动日程；估算成本费用 （5）执行成果：工作成果；项目变更申请第5章 项目执行与控制,,项目控制：以事先制订的计划和标准为依据，定期不定期地对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动和标准之间的偏差，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层决策项目控制工作的步骤：收集有关项目进展情况→识别偏差→偏差的原因和趋势分析→纠正偏差→通知有关部门,,如何做好项目的进度控制,明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促． 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况，也应定期向客户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程． 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及及时制定实现目标、进度或预算的修正方案．,。