诺基亚公司财务控制探究诺基亚公司 07-10 年财务状况概观: 1 资产管理1） 流动资产周转率流动资产周转率指企业一定时期内主营业务收入净额同平均流动资产总额的比率，流动资产周转率是评价企业资产利用率的另一重要指标流动资产周转率= 销售收入/流动资产2010 年流动资产周转率=42446/27055=1.572009 年流动资产周转率=40984/23613=1.742） 总资产周转率= 销售收入/总资产总资产周转率是指企业在一定时期业务收入净额同平均资产总额的比率总资产周转率是考察企业资产运营效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率通过该指标的对比分析，可以反映企业本年度以及以前年度总资产的运营效率和变化，发现企业与同类企业在资产利用上的差距，促进企业挖掘潜力、积极创收、提高产品市场占有率、提高资产利用效率、一般情况下，该数值越高，表明企业总资产周转速度越快销售能力越强，资产利用效率越高2010 年总资产周转率=42446/39123=1.082009 年总资产周转率=40984/35738=1.153） 流动比率= 流动资产/流动负债流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。
2010 年流动比率=27055/17540=1.542009 年流动比率=23613/15188=1.554） 权益乘数= 资产总额/股东权益权益乘数又称股本乘数，是指资产总额相当于股东权益的倍数表示企业的负债程度，权益乘数越大，企业负债程度越高2010 年权益乘数=39123/16241=2.412009 年权益乘数=35738/14749=2.425） 现金比率= （现金+ 现金等家务） /流动负债现金比率=( 货币资金 +有价证券)÷流动负债 现金比率通过计算公司现金以及现金等价资产总量与当前流动负债的比率，来衡量公司资产的流动性2010 年现金比率=12275/17540=0.702009 年现金比率=8873/15188=0.582 负债管理1） 资产负债率= 负债总额/资产总额资产负债率是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标，这个比率对于债权人来说越低越好因为公司的所有者（股东）一般只承担有限责任，而一旦公司破产清算时，资产变现所得很可能低于其帐面价值所以如果此指标过高，债权人可能遭受损失当资产负债率大于 100%，表明公司已经资不抵债，对于债权人来说风险非常大。
2010 年资产负债率=22892/39123=0.592009 年资产负债率=20989/35738=0.59行业平均值：0.662） 产权比率= 负债总额/股东权益产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率,是为评估资金结构合理性的一种指标一 般来 说 ， 产 权 比 率 可 反 映 股 东 所 持 股 权 是 否 过 多 ， 或 者 是 尚 不 够2010 年产权比率=22892/16241=1.412009 年产权比率=20989/14749=1.423） 运营资本= 流动资产- 流动负债“营运资本”的概念有狭义和广义的解释广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额，这个概念主要在研究企业资产的流动性和周转状况时使用狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资本由于净营运资本被视为可作为企业非流动资产投资和用于清偿非流动负债的资金来源，所以，狭义的流动资本概念主要在研究企业的偿债能力和财务风险时使用因此，企业营运资本的持有状况和管理水平直接关系到企业的盈利能力和财务风险两个方面2010 年运营资本=27145-17540=96052009 年运营资本=23613-15188=84253 盈利能力1） 毛利率=利润 /收入毛利率（gross profit margin）是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，其中毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额2010 年毛利率=2070/42446=0.0492009 年毛利率=1197/40984=0.0292） 营业利润率= 营业利润/收入营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。
它是衡量企业经营效率的指标，反映了在不考虑非营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力2010 年营业利润率=1786/42446=0.0422009 年营业利润率=962/40984=0.0233） 净利润率= 净利润/收入净利润率又称销售净利率是反映公司盈利能力的一项重要指标，是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率2010 年净利润率=1850/42446=0.0442009 年净利润率=891/40984=0.0224） 资产收益率= 净利润/总资产资 产 收 益 率 是 业 界 应 用 最 为 广 泛 的 衡 量 银 行 盈 利 能 力 的 指 标 之 一 ， 该 指 标 越 高 ， 表 明企 业 资 产 利 用 效 果 越 好 ， 说 明 企 业 在 增 加 收 入 和 节 约 资 金 使 用 等 方 面 取 得 了 良 好 的 效 果 ，否 则 相 反 2010 年资产收益率=1850/39123=0.0472009 年资产收益率=891/35738=0.0245） 所有者权益回报率= 净利润/所有者权益所 有 者 权 益 又 称 股 东 权 益 报 酬 率 或 者 净 值 报 酬 率 ， 指 普 通 股 投 资 者 获 得 的 投 资 报 酬 率 。
所 有 者 权 益 报 酬 率 是 衡 量 上 市 公 司 盈 利 能 力 的 重 要 指 标 是 指 利 润 额 与 平 均 股 东 权益 的 比 值 ， 该 指 标 越 高 ， 说 明 投 资 带 来 的 收 益 越 高 ； 所 有 者 权 益 报 酬 率 越 低 ， 说 明 企业 所 有 者 权 益 的 获 利 能 力 越 弱 该 指 标 体 现 了 自 有 资 本 获 得 净 收 益 的 能 力 2010 年所有者权益回报率=1850/16241=0.112009 年所有者权益回报率=891/14749=0.60根据已有数据可以看出：优势：在 2009 至 2010 年，诺基亚公司的盈利能力明显增强，主要原因是销售收入和利润的增加，使得毛利率，营业利率，净利率，资产收益率，所有者权益回报率都明显增长诺基亚对债务的管理能力基本保持不变，但各指标和行业平均值相比水平很高劣势：与 2009 年相比，2010 年的流动资产周转率，总资产周转率，流动比率都有不同程度的下降，说明诺基亚公司需要提高资产的流动性以提高资产的运营效率和管理水平分析缺陷由于难以在找到各个行业平均水平，如果有也是几年以前的，所以无法横向比较。
唯一可以找到的数据是 2008 年的资产负债率，有两个数字，都超过了 0.65，而诺基亚公司 2009，2010 年的水平是 0.59网上的资料称我国行业整体资产负债率较高那么诺基亚是如何取得财务上的成功呢?传统观念认为，财务部门是不需要承担为企业“直接创造利润”压力的部门然而现代信息技术的发展和市场竞争的加剧推动了财务部门职能的发展和变化财务部门和财务管理者全面融入到了业务流程中，通过事前计划、决策、事中监督到事后稽核等财务管理手段，全程参与企业的经营活动，并在这个过程中直接为企业和股东创造了价值诺基亚公司的财务控制就为其创造了价值.财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现对于诺基亚公司的财务控制，我们基于其官方网站上 2010 年的财务报告，综合各方面信息，主要从以下两方面进行分析 1.高效的 CFO 制度CFO 财务目标的实现上起到战略执行者的角色，他必须充分理解企业的战略，清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针，并与 CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见在诺基亚，这个制订企业目标并传达给企业高层的人有两个，一个是总裁，一个就是CFO，这两个人会对不同的人，在不同的场合，讲述相同的观点，使公司里所有人都认识到公司的共同目标。
而这两个人也是在各自的业务线上，从上层获得对战略的共识后，共同确定的目标和方向在这一点上，CFO 或财务总监既是公司蓝图的勾勒者，也是架构师，他们的工作为其他人的工作奠定了基础预算的使用有控制经营行为的作用，使企业运营过程中始终保持与既定的目标方向一致，并不断地在实现目标的道路上前进公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析纠正偏差、调整方向的在诺基亚公司，CFO 是企业里惟一全面关注和操作这项工作的人他必须经常检查各项指标的实现情况，如有偏差要尽快掌握其原因并督促寻找改进措施，如若是重大变化而必须改编预算，他也必须在适当的时候提出来，并尽力减少这种影响在诺基亚公司，CFO 或财务总监每个月在结账后的第一个星期内，要与所有部门的领导进行交谈，目标就是针对预算执行中的偏差，无论是超过预算的，还是没有达到预算的，都要找到合理的解释这个合理的解释帮助我们理解企业运营过程中哪些因素发生了变化，哪些是我们可以控制的，哪些是不可以控制的，对我们实现目标会带来哪些影响，我们是改变策略，还是按照既定的方案继续走下去CFO 还充当着人力资源专家，从宏观上协调者企业里个个部门的人事关系由于很难单凭数据和市场指标来管理企业、给组织设定目标和政策。
他必须在熟悉企业环境与资源配置，尤其是人力资源的能力配置的情况下，制订出切合实际的企业目标，进而不断调动组织的积极性诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价，进而分解指标给各个团队的经理和员工而这些业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后，在双方都认可的基础上形成的双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解业务需要有目标指导，而在预算目标指导下，预算完成了，自然业绩也就不错，体现了公司的统一性在实际工作中，有很多企业是将预算与业绩评价分开来的而在诺基亚公司，CFO 在业绩考核上有绝对的否决权，如果业务部门的经理无法找到合适的业务增长点来使用公司的资源，CFO 将不会仅仅因为“要做事”而投入资源他宁愿不做也不会让企业承担风险比如 2002 年在全球 3G 市场不明朗时，在战略未确定时，诺基亚公司就是用账面的几十亿美元现金回购股票，将价值还给股东，而没有贸然投入到当时风险极高的 3G 领域，在需要资金投入的时候，诺基亚公司又会通过股票市场从股东手里获得一些融资，这“一还一借”的意义是完全不同的2． 全球一致的财务管理战略在这个全球化的时代，企业要想获得成功就必须占领全球市场。
而在海外的财务状况往往对其总公司财务状况有很大影响诺基亚公司在全球建立去一致的财物管理战略，有步骤地将财物管理规范化，达到高效统一的财物控制首先是会计信息系统，这个信息系统是由 ERP 担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高，因此，为企业降低成本带来的途径，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息就可以早就一个好的帐，在此情况下，会计人员完全可以共享和外包服务 实际上，财务管理的最基础工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置（会计人员和 ERP 维护人员等） 、会计规范、会计要素编码与流程看似非常基础的一个事情，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是，这也是为什么诺。