长虹的海外业务战略选择长虹的海外业务战略选择第三章长虹海外业务历史回顾 3.1 长虹的海外业务历程 3.1.1 长虹概况 长虹机器厂成立于一九五八年，其前身是国家“一五”期间的一五六项重点国防 工程之一，是五、六十年代中国唯一的战斗机载火控雷达供应商经过多年的艰 苦奋斗，长虹已经实现从一个单纯的军工厂到军民结合，名品为支柱的战略转变， 现在的长虹集数字智能电视、空调器、电冰箱、IT 产品、通讯设备、网络终端、 数码、芯片、新能源、电子器件及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、 服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力 的信息家电综合产品与服务提供商2009 年销售收入达 312.2 亿元人民币其中 海外收入：30.3 亿元人民币据第三方评比到 2010 年，长虹的品牌价值达到 682.58 亿元 长虹集团雇员超过 7 万人，其中博士后、博士、硕士、本科学士在内的专业 人才 1500 多人在其总部坐落着现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科 研流动工作站是国家重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业 长虹集团在江苏、广东、吉林、安徽、江西等地建立了数字产业园，在北京、 上海、深圳、成都设立研发基地，200 余个营销分支机构遍及国内 30 多个省市自 治区，在全国有 30000 余个营销网络和 12000 余个服务网点；海外拓展方面，在 印度尼西亚、澳洲、捷克共和国、韩国等国家投资设厂或研发机构，在巴黎、莫 斯科、新德里等拥有分支机构，产品和服务渗透到全球 100 多个国家和地区。
长虹在 2004 年左右推出“快乐创造 C 生活”的品牌主张，力图打造一个科技、 时尚、快乐的国际化的品牌形象长虹致力为消费者创造聪明（Clever） 、舒适 （Comfort） 、酷（Cool）的生活，矢志成为所谓“C 生活”的创领者其企业宗旨是“员 工满意、顾客满意、股东满意” ，坚持“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借 品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹立志成为世界范围内值得尊敬 与信赖的企业 3.1.2 长虹海外业务收入15 起步阶段，从企业文档翻译处抽调的翻译人员和几个刚分来的学习国际贸易 的大学生，组建了出口处，开始了解海外市场，做一些零星的不规则的出口业务 在长达 2 年多的时间里，其实并没有真正面向海外市场的产品最多是将国内的 产品做有限的修改市场和销售并没有明确的分工，业务人员也很少到海外市场 中去实地拓展甚至全球专业的展会也很少参加 探索阶段（代理出口） ，经过 3 年左右的实践，在海外建立了几个有限的代理 关系，能够为海外稍有规模的客户提供现场技术支持这时候，对于初识巨大海 外市场的 A 企业来讲，雄性勃勃，准备在海外放手大干一番，加上国内正值市场 低迷，在海外业务上选择了远远超越自己知识和能力控制的战略，极端地依赖于 代理实现销售。
在 2002-2003 让业务规模飞速上升到约 7-8 倍于 2001 年的水平 这种错误的战略选择自然带来巨大的损失，在澳大利亚市场的代理坏账超过 120 万美元，在美国市场的代理更是带来高达 20 亿人民币的损失特别是美国市场的 损失，导致长虹的整体运营受挫，对于品牌的负面影响更是长期的经过 2004 年 的梳理，从 2005 年开始，长虹重新确定了海外业务模式 转移和调整阶段（海外销售子公司和全球经营布局） ，从 2004 年开始，长虹 更为重视自有海外子公司的销售，一方面大力支持独资子公司壮大，另一方面收 编一些合作较好的代理成为控股合资公司并开始谋划更为深入的投资和品牌推 广 从事海外生产和制造阶段，在东南亚、欧洲、俄罗斯等重点区域市场投资建 立生产制造基地，实现本地的区域辐射中心在这一阶段，A 企业开始更多关注 品牌信誉，以制造基地为中心，逐年加大品牌建设的投入按 Root 的理论，A 企 业在评估短期的盈利目标时，开始追求一些非营利目标，比如市场份额，品牌信 誉等在一些自有销售公司或生产基地经营较好的区域，大力推广自有品牌，首 次系统投入海外品牌建设，将自有品牌的销售量和市场渗透率作为除盈亏之外的 一个重要经营目标。
3.3 长虹海外业务发展各阶段的分析 时至今日，长虹海外业务的比重仍然紧紧 10%左右，远低于同等规模竞争对手的国际化程度一定有其独特的之于共同国际经营环境的战略选择，所不幸的 是每一阶段的选择似乎不是最优的现在回头来分析这段历史，反映出长虹缺乏从一开始 就缺乏清晰、持续的海外业务战略规划每一阶段都是因应整个中国家 电制造企业所面临的内外环境时所做出的非理性的被动反应即企业为在当时环 境下出于生存需要的原始的自然反应，而没有像战略行为流派（The Strategy Behavior Model）所倡导的研究海外市场的进入壁垒这些壁垒包括： 规模经济效应在规模经济效益所必须的家电制造行业，最低限度的生产规 模往往也大于企业进入某海外市场短期内能到到的销售规模在该阶段可能采用 出口而非本地制造更为有利可图（没有考虑高关税壁垒的情况） ，等销售规模上升 一定程度，再建立必要的本地化制造基地 品牌信誉建立一个品牌是长期战略，如果没有收购、兼并既有的本地知名 品牌，那就需要投入大量的广告和时间来培育忠实于新品牌的客户群长虹的品 牌在国内属于家电一线品牌，超过 10 年时间都是该行业第一品牌，深入人心。
但 是，在海外市场，品牌之于长虹来讲，起点是零但由于战略层面和多数执行层 面长期沉浸于国内一线品牌的成功氛围，很难从观念上认识和接受从零开始的残 酷现实也并无信心去大力投入品牌建设品牌收购也面临多品牌战略而舍弃国 内已有基础的问题于是长虹的海外品牌战略长期处于模糊状态，明显落后于竞 争对手这对于多数还处于大量 OEM/ODM 业务的中国家电企业来讲，要到当前 业务模式走到盈利的尽头，才会有同样的体会投入品牌信誉建设，要具有相当 的战略前瞻性和持续性 经验曲线在给定的规模和技术条件下，经验的增加必然带来成本的优势 显然，长虹作为没有太多海外业务经验的新进入者，必然面临成本劣势 按照决策过程流派（The Decision Making Process）的理论，长虹每进入一个 新的阶段，特别是在早期，也并没有用战略分析工具/模型对于影响下一步的海外 业务战略的环境和各项因素进行系统分析和进行战略选择更多是出自于领导人 的个人思考这导致没有在恰当的国际化阶段选择适合的业务战略，有的过早跨 入下一阶段，导致投资收益很不理想，有的又投入不足，落后于市场演进 总之，梳理长虹的海外业务历史，虽然可以清晰划分出几个阶段来，但也发 现有反复和交叉。
每个阶段的转变更多是特殊事件或市场压力驱动，而不是自主 的战略驱动也没有发现一条贯穿前后的战略主线持续的战略缺失是长虹海外 业务发展历史的最典型特征第四章中国家电企业海外拓展的环境分析 4.1 外部环境分析（Environmental Scanning）概念 4.2 经济因素 4.2.1 全球家电制造向中国转移的大趋势 纵观全球，一个世界性的经济和货币系统正在形成 “世界各地的公司都在利 用机会，分享世界范围经济发展的益处各国市场正在发生迅速的转变，其中， 很多市场正在实现着偏好、发展趋势与价格的趋同不断变革的运输系统正加快 技术的转移生产系统性质的改变和地点的转移使其能够对市场的变化作出跟快 的反应.”作为长虹所在的消费电子行业，以上的趋势就更为明显目前，全球 77%的 家用电器在中国生产4.2.2 利率和汇率 利率和汇率变化对进出口、资本往来、物价水平、货币购买力等有巨大的影 响利率和汇率作为本国货币对内和对外价格的表现，成为宏观经济变量中金融 信号的核心随着经济刺激政策的逐步退出和 CPI 持续上升，人民币将进入新的 一轮加息周期，人民币加息将进一步增大人民币升值的压力人民币的升值意味 着进口提升而出口下降，这会减弱中国制造企业在中国大陆生产的成本竞争力， 但同时提高购买能力，推动对外投资的增长。
人民币汇率走势上升的影响： 一、一般来讲，一国经济状况良好将导致该国的货币升值除非极少数非正 常情况,经济健康持续地增长是货币升值的必要条件这种以良性经济状况为前提 的币值的稳中有升,是吸引外资的最重要原因 二、人民币升值的长期趋势是显而易见的这种判断一方面是基于巨大的外 贸顺差和丰厚的外汇储备；另一方面，在全球范围内中国的经济增长仍然是一枝 独秀 看到人民币升值有利的一面,同时也需要关注因此而来的诸多不利因素： （1）出口商品的生产制造成本将随之上升，导致出口商品的价格竞争力下降 从而会抑制出口产业，对于出口依赖型经济显然是不利的 （2）外来直接投资将减缓以应对人民币的快速升值人民币升值将导致外国 投资者多支付相应额度的美元来换取人民币，必然会削减外资投资积极性 （3）在中国经济中，出口贡献高达 30%以上的 GDP,（沿海更高达 60%） ，吸 纳大量农村剩余劳动力人民币升值将导致从事出口产业的工人失业增加，维持 社会稳定的压力将增大 出口企业的盈利能力将显著受制于银行利率的上升和人民币的升值在一个 明显的汇率上升期，出口汇率风险中国企业的海外市场拓展挥之不去的风险长 虹在 2010 年上半年，仅欧元贬值造成的汇兑损失就高达 3300 万人民币。
汇率风 险已经是海外战略规划中不可忽视的一大风险 总的来讲，在未来的 3-5 年左右，利率和汇率都是出口型企业的不利因素将 促使长虹这样的企业改变海外业务模式，减少纯贸易型的产品出口，增加海外投 资，实现更多的目标市场的本地化（成本更低）生产制造4.3 竞争因素 外部分析中很重要的一项任务就是确认竞争公司的优势、弱点、能力、面临的机会与威胁、经营目标与战略 跨国公司是中国家电产业无论在中国市场还是海外市场最大的竞争对手 2009 年,三星电子在全球实现了创纪录的 1170 亿美元的销售收入,而在中国就已经 达到 317 亿美元,占比超过 25%2010 年 5 月，三星集团正式公布，截至 2020 年 将斥资 23.3（约 206 亿美元）万亿韩元用于环保能源、医疗健康等战略性新兴产 业的发展未来三星的重点事业将包括五大产业，分别是太阳电池、混合动力汽 车的充电电池、LED、生物制药、医疗器械这五个新兴的业务领域，预计到 2020 年将创造 45,000 个就业机会，实现销售额 50 万亿韩元 很明显，中国的所有家电企业都面临以下两方面挑战： 其一是如何获得和保持对外的大规模出口； 其二是如何保障国内市场不受外国品牌的冲击。
即便是在改革开放以来最为成功的中国家电制造也来讲，也无法忽视外来竞 争者的存在从销售数量来看，中国的自有品牌占据 80%的市场份额，但是，销23 4.4 中国的宏观经济环境和政策因素 中国政府需要分化巨额外汇储备(Foreign Exchange Reserve)中国 2009 年外 储增幅超过 23%,约 2.399 万亿美元,相当于 G7 的 1.93 倍作为 G7 成员国的日本, 储备约有一万亿美元,是第二丰厚储备的国家可以说，中国家电企业大力投入海 外市场也是国家战略的需要 国家影响力的要求： 在国家间博弈时，经济比重往往决定政治发言权中国企业在全球产业分工 中所占的份额越高，越上游，中国政府的政治发言权就越大中国政府更加注重 直接投资、文化交流等多元化手段来提升中国的国际地位和拓展国际政治空间 国家领导和政府明确制定了一系列支持中国企业进一步整合到全球经济中去的政 策采取了从基础设施建设、松动外汇管治、对外投资审批权下放到外贸保险体 系完善等等诸多切实有效的手段出口产业升级的要求： 2008 开始的全球金融危机，不可避免地打击了中国出口增长速度，终结了自 1998 年 11 月十年来的正增长记录，中国政府开始反思以劳动密集型、高能耗、高 。