项目考核激励管理办法文件编号 SINO-MP-GMO-0015Rev：01生效日期：2015 年 4 月 1 日编制史永涛日期2016 -03-09审核欧阳柏伸日期批准日期文件变更历史表版本变更记录编制人生效时间01新增史永涛2016-4-1目录1 目的 32 范围 33 职责 34 项目类别 45 激励原则 46 激励经费来源 47 激励方式 48 项目等级及激励标准 49 项目考核评价 610 项目激励程序 811 考核监督 910 附件说明 9项目考核激励管理办法1目的规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施2 范围本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程，暂不适用研发项目；群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》3 职责3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）3.4 项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估3.5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。
3.6 总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行，公司项目档案监督3.7 人力资源部：负责统筹安排团队学习，职业晋升评估3.8 审计部：负责项目激励过程规范性审核3.9 项目管理组织图4 项目类别公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动” 的合理化改善，具体如下：4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年 度攻关方向和问题点，指派项目经理立项攻关4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题，发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组 评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关4.3 合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协 调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审5激励经费来源5.1 来源于项目带来的直接或间接效益，按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目；5.3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目；5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》，适用合理化改善型项目；6激励原则6.1 鼓励协同原则：鼓励跨部门协同，鼓励团队协作；6.2 多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配；6.3 以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；6.4 坚持公平、公正和公开的原则，考核过程全程透明。
7激励方式7.1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会7.3 活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中， 群策群力年度评比活动中，排名前5 的改善项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励7.4 其他激励：项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一8项目等级及激励标准8.1项目等级评估标准项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性”等三个维度，采用累加计分制：从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：项目名称项目等级评估表项目编号维度要素权重分项评价评估标准评分紧迫 性工作量/进度要求20工作量很大，项目进度要求紧17〜20分工作量较大，项目进度要求较紧12〜16分一般12分以下技术 性攻关难度10攻关难度大9〜10分攻关难度较大5〜8分一般5分以下技术含量（技术/ 管理）10技术含量高，或有重大的技术/管理创新9〜10分技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新5〜8分一般5分以下创新性（技术/管理）15国际领先15分国内领先或同行领先14分国内先进或同行先进13分填补公司空白9〜12分一般8分以下成果 性经济效益15预期销量、收入及利润高或降成本明显13〜15分预期销量、收入及利润较高或降成本较明显8〜12分一般8分以下市场竞争力10市场竞争力强，有效提高市场占有率等9〜10分市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等5〜8分一般5分以下对品牌形象提升 效果8显著提高品牌知名度和质量形象等8分有利于提高品牌知名度和质量形象等5〜7分一般5分及以下对公司进步的贡献7大幅提升公司管理、技术水平与能力7分有效提升公司管理、技术水平与能力4〜6分一般4分以下其它积极因素5成果通用性、环境因素等角度考虑1~5分合计100最终得分激励参考对照表：备注：序号评估得分项目级别项目等 级评估 结果1级项目 项目级别 与评估分 数对应表160分以下12级项目 260-6923级项目——370-893项目经理评分人4级项目——490-9545级项目 596-1005建议激励标准：确认激励：批准人签字：8.2项目等级评估程序项目验收阶段，由评审小组参考 8.1 章节标准，对项目等级进行判定，由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准；4 级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有 评级项目需报总经办备案。
8.3 项目激励标准等级|激励方式团队活动经费上限学习机会通报表扬公司1级50元/人—中心级会议表扬战略2级100元/人—中心级会议表扬型&部3级200元/人—中心级会议表扬门需4级400元/人省内学习培训机会总经理办公会表扬求型5级500元/人省外学习培训机会总经理办公会表扬合理化改善型依据《群朿群力活动方案》激励规则；其中，群朿群力年度评比活动中， 排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励9项目考核评价9.1项目考核评价标准项目考核评价采用百分制：分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：项目验收评分表内 容项 目分值主要评价标准标准 分得分项目 总结 材料汇报10报告内容不完整，内容表达难理解0—36内容充实，有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好4—6内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据7—10档 案否决项项目档案齐全（否决项，评审不通过）否决项成果汇报协同评价合计项 目 完 成 情 况关 键 指 标 达 成 率创 造 性 成 果具方法应用工参与度30201010100滞后计划一个月或以上，项目完成率〈60%项目进展基本符合计划，项目完成率＞80%项目完成依照计划执行，项目完成率100%，甚至超前目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60%，改善效果明显目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100%，改善效果非常显著借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用很少运用良好的工具方法简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善优秀工具与方法得到合理运用，问题清楚，对策有效项目组内部沟通较少，成员参与热情不高项目组改善热情高，试点员工广泛关注，逐渐参与改善活动项目组改善热情高，公司员工广泛关注，逐渐参与改善活动0-910-1516-200-910-1516-2021-300-1011-1516-200-34-67-100-34-67-1010201060理由和建议:评审结果:通过口 不通过口 评审签字:备注：最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。
9.2项目考核评分的应用9.2.1 团队活动经费分配验收评分80分以上70-79 分60-69 分60分以下活动经费最终分配100%80%70%0举例：项目的等级评估为3 级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动 经费标准为 200*80%=160 元/人9.2.2 团队学习机会必要条件：4 级及以上项目必须在项目验收评分达到85 分以上才有资 格获得学习机会的配额9.2.3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名，作为项目评优依据9.3 项目组成员评估9.3.1项目成员综合评估 项目结束后，项目经理有权对项目小组成员进行工作评价，具体参考以下标准：1）项目成员表现系数表序号组员部门分工工作 量及时 有效工作 态度总计表现 系数1AXYZM1N=Ml/52BM2N=M2/53CM3N=M3/5NDM4N=M4/5备注：评分举例Ml=X*25%+Y*45%+Z*30%，标准详见“3）项目成员表现系数评估维度”2）项目成员表现系数评估维度内容权 重0分2分3分4分5分工作量35%/工作量一般工作量较大工作量很大工作量非常大及时性 和有效 性35%因为交付的工 作未能及时或 者有效的完 成，对项目进 度造成严重影 响因为交付的工作 未能及时或者有 效的完成，对项 目进行造成较大 影响按时完成项目 经理交办的工 作，并且基本 能满足要求按时完成项目 经理交办的工 作，并且满足要 求在4分的基础 上，工作成果 得到项目经理r匕冃疋工作态 度30%不服从项目经 理安排，消极 怠工偶有不服从项目 经理安排，消极 怠工，经指出改 正服从项目经理 管理在3分的基础 上，客户导向， 工作认真负责， 有团队精神在4分基础上， 工作积极主动10 项目。