国际商务中跨文化管理冲突的认识-基于对失败商务案例的分析2500字 国际商务中跨文化管理冲突的认识-基于对失败商务案例的分析英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在18xx年出版的《原始文化》一书中，第一次把文化作为一个中心概念提出来，并把文化的涵义系统表述为：“文化是一个复合整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗，以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯并认为，文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题因此，文化是跨文化管理研究的切入点 跨文化冲突产生于不同的文化背景，不同文化形成不同的人文观念、行动指南，因此在跨文化冲突上的表现形式也是多样化的而企业在此时则正处于一个“文化边际域”中，即处在不同文化交汇与撞击的区域内在这个区域中，不同的文化环境，不同的经济社会和政治等因素，必然会形成较大的文化差异，它势必会在企业中造成文化间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应文化边际域”的存在是企业跨国经营所面临的挑战，是企业中文化差异与文化距离的产物，是国际企业跨国文化冲突与困惑的根源一、跨文化冲突的具体表现本文主要以EI分公司作为分析对象公司具体情况如下：Expeditors International of Washington, Inc.（NASDAQ: EXPD）成立于19xx年，总部位于美国西雅图，是世界领先的国际物流服务公司之一，美国500强企业。
目前，在全球拥有超过250家的分公司和办事处，服务网络遍及美洲、欧洲、非洲、大洋洲、远东和中东地区Expeditors非常重视在中国的长期投入和发展，是在中国最早投资建立合资企业的国际物流公司之一如今，Expeditors已经在中国开设了近50家的分公司和办事处深圳分公司拥有200多名员工，其中中层管理者和普通员工全为本土人士，而管理中层的多为经过在总部培训从香港调过来的经理层人员，高层则为美国总部调派的美籍或外籍人士纵然只是一个分公司，但深圳分公司上下非常重视贯彻总公司的企业文化，一如既往地坚守其总部的核心资产：我们的员工、我们的系统、我们的文化和我们的客户公司在员工待遇方面相当好，福利优厚办公设备样样齐全，在这样的办公环境下，员工应该是融洽、和谐、开心的公司然而事实却与之相悖比如该公司的空运部共有22人，分为出口和进口两组出口组占20人，又分为操作部和客户服务部团队小，本应易管理但事实上是，出口组的两队之间出现相互推卸责任、相互斗争、相互排斥的现象；而同一队的员工也出现相互对抗或级与下级、平级之间出现不和、争斗的想象，出现员工与客户、与仓库、车行、航空公司的员工争吵的现象于是整个工作环境变得压抑、阴沉或怨气冲冲，导致该部门的工作业绩不断下降。
二．跨文化冲突产生的原因1.在文化基础上的冲突不同的民族文化抚育了不同的民族心理和精神气质处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范人们往往习惯于“自我参照”，根据自身文化的个性和价值观念去解释或判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见，导致文化冲突该公司总部是美国，相对于美国文化，中国传统文化使得本土员工在工作时处理事件上显得较为中庸西方奉行个人主义，突出创新精神，而中国注重伦理道德，表相处浓厚的伦理色彩，强调集体主义精神和团队精神，在处事思维上与西方方式截然不同在这种情况下，跨国企业双方管理人员以及管理人员和员工之间的文化差异，致使双方沟通困难，并在企业的经营目标、市场选择、管理方式、工作作风和工作习惯、作业安排等方面产生不同的认识，使企业内产生很多非理性反映，导致双方误会增加，甚至出现普遍的怀恨心理，这就可能使这些企业目标不统一，管理决策效率低下，缺乏凝聚力2.组织管理与制度上的冲突EI深圳分公司在制度上一直遵循总公司的办事原则，“以人为本”的文化精神深入到平时日常工作安排中，提倡员工之间的尊重，鼓励员工的创造性发展，同时积极实行民主的组织活动，以提升全员工的凝聚力。
然后在这种“以人为本”的民主制度下，却隐藏着极大的抵抗性在实际工作中并未做到以人为本，在具体到某一地区的分公司事实上确实未到位，未达到其原本的目的与深圳物流行业发展前几名相比，作为EI的员工是加班最多的，在该公司工作的员工面容憔悴，面部肌肤泛黄，员工抱怨大等一系列消极现象而就组织管理方面，在EI深圳分公司(以下简称EI公司)中，职位等级划分非常详细按照母公司提倡的文化中，实行高度民主、人性的管理方式；利用公司员工购买公司股份、根据员工工作绩效决定季度奖金、购买保险、住房公积金、额外加班加薪的制度等方式来激励员工的积极性但事实上，该分公司中层管理者在贯彻这些具体措施过程中却采取了对抗性行为，导致部门内部管理者与员工、员工与员工之间出现畸形的发展三．跨国企业应对和解决跨文化冲突的策略由上可知，跨文化管理的冲突对于一个跨国企业的实际效果的影响是显而易见的作为一个跨文化的集合地，首要的就是沟通，唯有沟通，上下级沟通，本土人员和外籍人员沟通，才能在解决整个公司文化冲突问题是取得至关重要的突破一）识别文化差异，创造文化协同效应不同文化交遇，当一种文化价值是另一种文化所不具备时，这种有用的文化价值就必然会被另一种文化所汲取、融合、利用和发挥，这就是文化差异统合的过程。
中西文化本质上是存在差别的，因此，跨国企业在中国遭遇到的文化冲突是必然的，当然这两种文化的相遇由于存在的共性也必能找到它们的融合点，使两者文化在一定程度上相适应、相容二）进行跨文化培训跨国企业管理人员不但要具备必要的跨国经营知识，而且要具有语言知识和沟通技能进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，跨文化培训既能让员工系统的认识有关母国文化背景、文化本质和区别于其他文化的主要特点又能让外籍员工对东道国文化特征的理性和感性分析能力三）积极构建新型企业文化在秉承总公司文化不变的前提下，根据分公司所在地自身文化氛围创新自身企业文化新型的企业文化既要有足够的包容性又要有创新性，也就是说，既保留着本公司企业文化特点，又与当地文化环境想适应，是有效整合了本地分公司、本国公司企业文化与目标国的企业文化的结果三者文化的融会贯通会为员工提供使更舒适的工作环境与氛围，从而提高公司效益四、总结总之，跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程因此，只有采取科学合理的跨文化管理策略,使不同的文化得到有效交流、融合,以形成融合文化,跨国经营才能走向成功.。