中海油一网打尽23个油气田设备管理 -管理资料中国海洋石油（中国）有限公司（以下简称“中海油”）在2002年和美国 MRO软件公司签订的合同是国内EAM（企业资产管理）领域内迄今为止规模最大的一 笔合同，中海油一网打尽23个油气田设备管理这个雄心勃勃，试图利用IT系统将中海油23个油气田的勘探及开发、生产 及销售业务过程中大量设备都管起来的项目，已经在2003年4月通过了验收如果考虑到这个项目的实施范围，其中包括了中海油散落在中国海上所 有自营油田的钻井平台，天津、秦皇岛、湛江和文昌的4个产油基地，并且涉及海 上钻井平台、零配件仓库、油库、石油处理厂、总部控制室;考虑到在这个项目实 施期间还有SARS（SARS期间项目至少停顿2个月），组织结构调整等诸般因素的十 扰，那么它的实施可谓是惊人的顺利目前中海油把EAM和自己使用的甲骨文财务系统无缝连接起来，他们的 计划是随时分析各种设备维护的多维历史数据，通过数据挖掘手段对维修成本进行 详细分析、预测，并依此减少库存、降低成本而这一切都实时地反映在甲骨文财 务系统提供的数据里，为生产、决策服务事实证明这个系统效果不错，举例来说，近7个月的使用，湛江分公司 自营油田可以在自己的系统里很清楚地看到作业区库存价值呈下降趋势，降幅约 6.4%。
而绥中作业区的海上/终端库房从2003年7月份起与财务系统进行对接，系 统使用5个月，可以看到作业区库存价值降幅约5%EAM而不是ERP作为一家已经健康有序地把业务扩展为油气勘探生产、油气销售、油气 专业服务、油气附属品生产（化肥、电力等）和金融业务，总资产已达733亿元， 2001年盈利96亿元的跨国公司，中海油的信息化冲动始于1980年代整个1980年代，这家公司不断地在与国际石油巨头打交道，他们起初 的信息化无疑是受到了这些在信息化管理先行者的感染中海油的管理系统应用始 于1996年，公司搞了 “金轨工程”，集中做了石油勘探开发业务管理的计算机 化次年，公司又上了 LOTUS办公自动化系统，以及用友公司的财务软件1999年，中海油湛江基地公司受当时大亚湾核电站的启发，在一个海 上钻油平台上尝试采用EAM系统总公司领导下基地视察，发现湛江公司的勘探生产数据很规范，维修效率最高，极大节约了成本于是总公司派人到大亚湾核电站 调查，发现对方的设备维修库房管理和配件采购成本竟然在EAM的帮助下下降了 50% 中海油高层记住了 “EAM”这个名词2001年初，当时的中海油聘请埃森哲公司做了管理信息化咨询方案， 埃森哲建议其实施ERP项目。
ERP当时在中国大热，但是中海油出于谨慎做了调 查，觉得国企的管理水平和运营机制尚不适合上ERP;公司内部条件不成熟;ERP实 施的成功案例太少，上ERP的建议遂被否决但是EAM并不是仅仅因为这个原因就 走到了台前，在讨论时，中海油的领导们得出结论：中海油是上游产业公司，勘探 生产是业务主体，因此庞杂的大型设备是公司的“核心家当”，必须为其配备一套 合适的管理信息系统他们对国外的同行做了一些调查，发现EAM在其中所占比例 极大直到这时，中海油才把目光投向湛江基地公司他们和大亚湾的合作者MRO 最终签定了合约，决定花两年时间在所有的自营油田和分公司实施EAM他们的打算是，用一个统一的系统对自己的设备和有关数据进行有效积 累，但是这只是一个过程，不是目标，目标是为了改进管理效果EAM究竟能给中海油这样的设备密集型企业带来什么样的管理上的改变?首先，按照中海油的发展速度，如果管理者们要永远依靠人工经验来照 看石油基地上的仓库、海上钻井平台、石油处理厂、油库和输油管道，就会陷入被 动通常EAM在应用的时候，最先见效的是对储存维修设备所用零配件的仓 库管理，维修人员和仓库管理员过去的沟通是低效的，维修人员不清楚库存目录中 数万项配件的位置、数量、价格、功能和供应商信息，仓库保管员也不知道维修员 的需求情况，没有精确的数据来计算全部设备发生故障的时间。
公司的采购成本统 计滞后，甚至半年内都摸不清库房的状况，库存“管理失效”抬高了库房管理和配 件采购成本而设备的不稳定曲线被称为“浴盆曲线”，在应用的初期和后期是故 障高发段设备的维修记录如果不妥善保存，维修人员调动时，他的继任几乎很难 对设备的整体情况和过往历史有了解，维修经验和安全经验也很难传承，犯的错误 也往往是重复性的作为一个管理系统，EAM基本上解决了维修、库存、工具管理、设备管 理等一系列问题：这些模块运行在一个统一的平台上，机器和零件的编码全部统一 录入数据库所有设备的检修工作和安全措施在此之前统统梳理一遍，变成标准流 程纳入数据库，做成标准工具包工具包对于标准流程，关键的质量和安全检验点 有严格限定设备的故障和维修过程中产生的经验也要用标准形式记录到工作包里 去，作为有益的补充被传承和学习，管理资料《中海油一网打尽23个油气田设备管理》设备的维修记录是完整和标准 的，“在系统里，连坏了一个螺丝钉都会被记录在案数据积累到一定程度，系 统对于备品备件的最低库存会有一个基本判断，一旦库存低于标准，会自动生成采 购警告又因为采购变得透明，最低库存也可以让资金的占用率大大降低另外，因为企业通常是采用传统的作业方式，比如、甚至口头 指令来处理成千上万的不可预测的故障，库存无法统一调配，设备的维修要依靠个 人经验和手写的工单，遗漏和失误时有发生。
如果不形成闭环管理，事故一旦发 生，后果很难设想所谓的闭环管理指的是，一个问题发生，只有进行了有效解决 后，才能算是功德圆满闭环管理的目的是要绝对避免一个故障出现，解决问题时 责任不明晰，互相推诿以至于不了了之的情况发生，最大限度地排除事故隐患中海油这个项目上还有它特殊的地方 海上钻井平台一般离基地很远，交通不便，钻井平台上的现场维修工程师过去对基地库存里的备件情况不了 解，往往需要把大量的维修备件带到平台上去，而平台本身的空间是有限的，这就 造成了很多平台上都积压了大量的冗余设备在没有使用EAM之前，他们的信息无 法共享，再加上工作流程没有优化，工作单流转的周期很长而通过EAM这个系 统，各个平台之间通过卫星传输数据，所有关于设备备品备件的库存状况、设备维 修状况都能实时反映在基地和平台的系统里举例来说，过去一个采购申请的工作 单从提出到基地审批要1周时间，现在已经缩短成了 1天而且EAM系统可以让工 程师随时了解库存情况，这样就真正把库存中心从平台转移到了基地，节省了空间 和成本这套系统可以从采购的数据中分析出供应商的情况和采购周期，中海油 可以通过这些数据得出对供应方提供的产品质量、价格和交易历史的分析，优化采 购流程，控制成本。
这和将来中海油需要进行的成本精细管理也有关系12管理每周新知EAMEAM(EnterpriseAssetManagement)即企业资产维护管理系统，它是面向 资产密集型(Asset-intensive)企业的企业信息化解决方案的总称，其前身称作 CMMS(Computerized MaintenanceManagementSystem)计算机维修管理系统，主要适 用于资产密集型企业对高价值固定资产的维护、保养、跟踪等信息管理它以提高 资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标以优化企业维修资源为核心，通过 信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动，从而提高企业的经济效益和企 业的市场竞争力亲历经验：最大风险是不切实际的期望“这个系统因为涉及的面实在太过繁杂和宽泛，在一开始确实被人视为 风险很大的项目一位参与实施的MRO咨询人员承认因此他们对这个项目首先 有一个整体规划，然后是寻找试点单位，试点单位对于整个项目的成败起到了决定 性的作用中海油秦皇岛、天津分公司和湛江分公司的试点为接下来的大面积实施 积累了经验EAM项目彼此的风险往往很相似，其中大概最大的陷阱是因为各方对项 目的期望值不同。
这种不同的期望值往往会造成一些不切实际的想法，这就是风 险所在这位MRO的实施人员说因此，EAM项目的推进基本是渐进式的，这个 听上去非常简单的办法在这类型涉及人员众多、地域广阔的项目里，绝对有助于降 低风险首先，中海油的基础数据积累比较差，包括中海油的工作人员在内，几 乎所有的人都认为这是后来的实施过程中最令人头痛的问题设备太多，基础数据 整理的工作量超想象的巨大，平台维修和设备资料管理方法落后，基本无电子化的 数据，需要编写大量的维修程序、整理位置及设备的层次结构物资信息不规范， 也没有编码，如果双方对此估计不足，要求在一个很短的时间里就把数据准备齐 全，这是完全不符合实际的，势必要造成数据的混乱和错误对于EAM这样的系 统，基础数据错误会导致后面一切判断的失误其次就是系统的运用需要时间才能见到效果，例如，在没有优化流程之 前，一些已经低于库存最低限度需要购买的备品备件没有购买，一些不需要马上购 买的则冗余很多，等中海油把一些低于库存最低限度的东西买来以后，短期内库存 不是减少反而是增加了要想看出效果来，必须等几个周期过去以后，各种备品备 件消耗到一定程度的时候才可以如果这时候对EAM的期望值很高，难免失望，而 且得出错误结论。
事实证明确实如此，系统运行时间越长，效果就越好一一在日常 维修之外，如果预防性维修的越多，说明系统积累的经验就越多目前上了系统 后，各单位预防性维护在日常工单中所占的比重里，系统运行时间最长的深圳流花 油田占到65%也就是说，它有65%的维修是防范于未然，而不是等到事到临头才 去修理的其他系统运行时间相对短的油气田也都在30%左右最后的风险来自于用户的急切，“把这个系统一下子用到很好的程度也 是不切实际的 一位中海油项目组的员工承认在钻井平台上使用系统的人是 一线工作人员，而在此前，他们不但要适应从手工转化到计算机系统的改变，还要 导入大量的原始数据，前期的工作量实际上是增加了因此，客户EAM项目的人员 投入、业务骨干的培训是需要中海油的高管人员来量力协调的因为从一线工人到 高管，中海油这个项目涉及的人员观念和素质层次差别很大，因此培训成了这个项 目大家公认难度和工作量巨大的工作在这两年里，中海油一共举办各类培训班 30次，有1000多人次参加培训培训绝对是一个渐进的过程，从简单使用到逐步提高要求，否则容易 让现场的操作人员产生抵触情绪。