单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第九章 战略分析与选择,使命、愿,景,外部环,境分析,建立长,期目标,内部条,件分析,战略选择,战略执行,战略评价,战略选择,战略选择，就是努力选出能够使公司更好地实现自身使命与目标的行动方案战略选择的基础是企业当前采用的战略、目标、使命和内外分析信息战略制定框架,阶段1：输入,外部因素矩阵（EFE） 竞争态势矩阵（CPM）,内部因素评价矩阵（IFE）,阶段2：匹配,SWOT分析 战略地位与行动评价矩阵（SPACE）,波士顿咨询集团矩阵（BCG）,内部外部矩阵（IE） 大战略矩阵（GSM）,阶段3：决策,定量战略计划矩阵（QSPM）,输入阶段,关键外部因素评价案例.doc,IFE矩阵建立步骤.doc,竞争态势矩阵实例.doc,10/24/2024,Strategy Management,,5,天,,,,,一般环境,,,行业环境,,,竞争对手,,,企业自身,,知天知地,知利危,,知彼知己,识长短,,趋利避害,扬长避短,满足顾客,,,,,,,,,,目标市场,,地,彼,己,客,环境分析的内容和层次,6,10/24/2024,6,SWOT分析,1、定义：,SWOT分析法又称为斯沃特分析法，这种分析强调战略应最大限度地利用环境机会（Opportunity）和企业自身优势（Strength），规避环境威胁（Threat）以及企业自身劣势（Weakness）。
主要目的在于对企业的综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来,什么是机会,程允生、张九龄、狄更斯、希尔顿、李嘉诚,比尔盖茨,,7,10/24/2024,7,SWOT,分析法的基本步骤,Step 1,企业外部环境分析，列出环境中的机会（O）和威胁（T）思考：如何分析机会和威胁？传统SWOT分析的缺点,Step 2,企业内部能力分析，列出目前企业的优势（S）和劣势（W）思考：如何分析优势和劣势？,Step 3,绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵思考：如何进行组合分析，有哪些路径？,Step 4,进行组合分析，对于每一种环境与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：,W,—,T组合；W,—,O组合；S,—,T组合；S,—,O组合匹配阶段,优势-机会战略（SO）：强调发挥企业内部优势来把握外部机会；,劣势-机会战略（WO）：强调借助利用外部机会来弥补内部劣势；,优势-威胁战略（ST）：利用企业的优势回避或减少外部威胁的冲击；,劣势-威胁战略（WT）：是一种努力弥补内部劣势并规避外部威胁的防御性举措。
SWOT分析,关键内部因素,关键外部因素,战略方案,能力过剩（内部优势）,+有线电视产业20%的年增长率（外部机会）,=收购有线电视公司,能力不足（内部劣势）,+两家主要的外部竞争者退出本产业（外部机会）,=通过收购竞争者的设施实行水平一体化,很强的研发能力（内部优势）,+年轻人的数量在减少（外部威胁）,=为年长的成人开发新的产品,低落的员工士气（内部劣势）,+强有力的工会活动（外部威胁）,=推出新的员工福利一揽子计划,低,高,,高,竞争地位,,,,市场增长,低,,,,,,,,,大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同大战略模型（GS）法,市场增长快,市场开发,市场集中,产品开发,横、纵向联合,撤退,清算,,市场开发,市场集中,产品开发,纵向联合,相关多样化,竞争位置弱,收缩,相关多样化,不相关多样化,撤退,清算,市场增长慢,,竞争位置强,,相关多样化,不相关多样化,合资,,,大战略模型（GS）法,12,10/24/2024,12,二、波士顿矩阵,（一）概述,1、概念：波士顿矩阵又称为市场增长,—,市场占有率矩阵，主要用来分析多种经营的企业在规划其多种业务结构时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。
BCG矩阵,波士顿咨询集团（Boston Consulting Group)矩阵以市场分额和产业增长速度两个维度描述各事业部的差异BCG矩阵的X轴表示相对市场分额，为一个事业部在其所在产业拥有的市场分额与该产业最大的竞争对手拥有的市场分额的比值，其中位值通常设定为0.5BCG矩阵的Y轴代表整个产业的销售额增长率，通常以百分比表示，中位值为0.0，百分比范围通常为-20%到20%BCG矩阵,,相对市场分额,高 1.0,中 0.50,低 0.0,产业销售增长率（%）,高 +20,中 0,低-20,,问题,I,明星,II,金牛,III,瘦狗,IIII,,,注：每一个圆圈代表一个独立的事业部，圆圈的大小与该业务单元的业务收入占公司全部收入的比例成正比阴影部分表明该业务单元所创造的利润占公司全部利润的比例问题(question marks)：处于高速增长产业中，相对市场分额较低通常，这类产品的现金需求量大而现金创造能力差之所以成为问题，是因为公司必须在决定通过采用强化战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来扶植他们或者将其出售之间做出抉择明星（stars):表明该产品正处于能够长期增长和获利时期业务在高速增长产业中，且相对市场分额很高。
该产品需要得到大量投资以便保持或加强其在市场上具有的主导地位该类产品可以采用前向、后向、水平一体化，市场渗透、市场开发、产品开发以及合资战略等BCG矩阵,金牛（cash cows):该产品相对市场分额较高，但在低增长产业中进行竞争其带来的现金收入超过所需要的现金投入该产品应有效管理，以求尽可能长时期地保持其强势地位产品开发或同心多元化战略可有利于提高处于强势地位的金牛产品的吸引力但当金牛转处弱势时，企业应当考虑采用收缩或剥离战略瘦狗（dogs):该产品相对市场分额较低，且在低增长或零增长的产业中竞争往往是企业进行清算、剥离或通过收缩而被削减的对象如果该产品首次沦为瘦狗，收缩战略可能是最佳选择因为在大规模的资产和成本削减后，许多瘦狗业务往往又获得了新的生命力，成为富有活力的赢利部门BCG矩阵,波士顿矩阵四个SBA的特点,业务类别,,,,市场战略方针,,,盈利能力,,,投资需要,,,净现金,,,明星,,,扩大或保持,,,高,,,高,,,接近于0,,,金牛,,,保持,,,高,,,低,,,大正数,,,问号,,,扩大,利用或退出,,,低,低,,,很高,回收,,,大负数,小正数,,,瘦狗,,,利用或退出,,,低,,,回收,,,小正数,,,,BCG法应用举例,分厂,销售,%,利润,%,市场占有率%,1,60000,37,10000,39,80,2,40000,24,5000,20,40,3,40000,24,2000,8,10,4,20000,12,8000,31,60,5,5000,2,500,2,5,总和,16500,100,25500,100,BCG四方格,1.0 0.5 0.0,20,,,,0%,,,,,-20,39%,20%,,8%,31%,2%,,,,,39%,20,10/24/2024,20,波士顿矩阵的理想环,相对市场占有率,,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,金牛业务,问题业务,瘦狗业务,,,,,,,,,资金,,,地位,21,10/24/2024,21,波士顿矩阵的月牙布阵法,相对市场占有率,,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,难点业务,瘦狗业务,,通常来说，各业务可能按照逆时针方向转变，极少数情况会出现顺时针转变。
BCG矩阵的优点在于促使人们关注企业各业务部门的现金流、投资特性及企业对不同业务分布的需要BCG矩阵的缺陷在于，将企业所有业务归入四类，是一种简单的做法，很多业务实际上落在了BCG矩阵的中间位置；另外，该矩阵没有考虑市场、竞争优势等其他在战略决策中同样重要的变量BCG矩阵,新ＢＣＧ矩阵,（80年代提出）,,分层,专业分工,僵持,产量规模,多,,少,企业取得的独特优势,小,大,企业竞争地位差别,投资回收率,市场占有率,投资回收率,市场占有率,投资回收率,市场占有率,投资回收率,市场占有率,,多,少,企业取得的独特优势,企业竞争优势差别,小,大,在新“,波士顿,”矩阵市场占有率和利润的关系,新“,波士顿,”矩阵,通用矩阵（GE）,,通过行业吸引力和企业竞争地位进行战略选择,用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位的值按关键要素评价矩阵的方法计算行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67如图所示影响行业吸引力的主要因素,行业规模,产品价格的稳定性,市场增长速度,市场的分散程度,行业内的竞争结构,行业利润,行业技术环境,社会因素,环境因素,法律因素,人文因素,,影响行业竞争地位的的主要因素,生产规模,增长情况,市场占有率,盈利性,技术地位,产品线宽度,产品质量及可靠性,单位形象,造成污染的情况,人员情况,图4-4 通用矩阵图,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,Ⅵ,Ⅶ,Ⅷ,Ⅸ,矩阵图解：,,圆圈表示经营业务,圆心的位置表该项业务的竞争状态,圆圈的大小表示该业务所在行业的规模或产品/细分市场,圆圈中的扇形表示企业该业务所占的市场份额,,分析选择：,I、II、 Ⅵ象限内的业务，应采取发展型战略；Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限内的业务，应采取收获或放弃战略 ；其他3个象限内的业务，根据市场份额情况采取稳定或适度发展战略。
局限性,,不能说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况,,通用电气矩阵,缺乏无形资产,只有一些无形资产,有关键无形资产,行业吸引力,中**,高*,凭借现有资产的竞争地位,,,,,,,A,K,B,G,J,I,E,H,L,F,,M,,D,,C,,,现有业务,新业务,谨慎进入,市场,选择性,成长,全力奋斗,保持优势,有限收获,选择性,补充,全面收获,有限扩充,或先撤退,减少损失,,用通用电气矩阵进行业务组合管理,,（市场吸引力）,高,高,中,中,低,低,（企业竞争力）,通用电气矩阵也有其不足,按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断,尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征多元化公司的业务组合研究,——GE矩阵示例,,投入 投入 两可,,,投入 两可 不投,,,两可 不投 不投,,高 中 低,产业吸引力,,强,,,中,,弱,,公,司,竞,争,地,位,,,,,…...,评估内容（示例）,利润率的波动,销售额的波动,价格的控制力,市场占有率,产品寿命周期,产品开发周期,研究开发周期,竞争者进取态度,消费者态度,…...,,评估内容（示例）,相关经济领域增长率,消费人口的增长率,地区市场的增长率,市场占有率,产品淘汰的速度,产品创新的速度,技术革新的速度,需求饱和的程度,产品的社会接受率,国家对收入的调节,国家对增长速度的,调节,…...,33,10/24/2024,33,三、平衡计分卡,,Balanced scorecard，简称BSC,（一）平衡计分卡的发展历程,（二）平衡计分卡的基本内容,（三）层层分解公司记分卡,（四）个人平衡计分卡,,34,10/24/2024,34,（一）平衡计分卡 发展历程,1992年，卡普兰和诺顿在HBR上发表了,The Balanced Scorecard,–,Measures that Drive Performance,，首次提出不要只从企业的财务指标来判断它的绩效好坏。
1996年，发表了,The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action,，标志平衡计分卡由一个绩效衡量工具转变为战略实施工具从1992年到现在，平衡计分卡理论被译成,18,种不同的语言35,10/24/2024,35,（二）平衡计分卡 基本内容,,1、基本内容,平衡计分卡是一个崭新的绩效衡量模式，它是一种多维管理体系，它关注公司运营的活动、流程和结果，同时也与公司的战略紧密结合，具体来说包括以下四个方面：,Financial、 Customer、 Internal Process、 Learning & Growth,,36,10/24/2024,36,财务：,我们怎样满足股东？,顾客：,顾客怎样看我们？,内部程序：,我们必须擅长什么？,创新与学习,我们能否继续提高并创造价值？,远景和,战略,37,10/24/2024,37,2、平衡计分卡内在联系,这四个角度是相互联系，相互作用的航空公司的例子,一个公司所拥有的知识、技能、系统和工具组成公司的学习能力和成长的基础在此之上，将可能形成自身的内部核心流程能力，从而能够为客户提供更多更好的优质服务，最终增加公司的盈利能力，为相关利益各方创造财富和价值。
即：,学习,——,流程,——,客户,——,财务,38,10/24/2024,38,客户,盈利能力,更少的飞机,更多乘客,飞机准点,更低的价格,快速往返,地勤人员的熟练配合,财务,内部,学习,原因和结果关系图,战略目标,,,快速往返,,衡量指标,,,在地面的时间,准点离港率,,目标值,,,30分钟,90％,,新举措,,,优化作业,周期时间,陈述公司的战略和成功关键,如何衡量和跟踪战略完成情况,绩效需要达到的水平,达到目标所需要采取的行动计划,39,10/24/2024,39,具体来说，上述四个方面可以分别从以下一些维度衡量：,财务角度,主要考虑赢利能力，收入增长和股东价值等客户角度,时间：提前期、准确率；,绩效：客户满意度指标、获得率、忠诚度等；,质量：长期稳定地提供客户期望的产品和服务；,服务：交付、产品属性和支持服务；,其它客户要求的指标3、维度衡量/指标设计,40,10/24/2024,40,维度衡量/指标设计（续）,内部流程角度,衡量指标应该在与战略相关的各个层面上展开如精密制造能力、管理水平、产品设计水平、产品达到盈亏平衡点的时间、营业周期的缩短、业务流程的完善以及企业核心竞争力。
学习与成长角度,主要关注那些我们怎样改进才能在将来不断成功的要素如新产品推广开发能力、新产品占总销售收入的比例，新产品的研发、产品开发周期、质量体系认证测评、员工培训、员工对全面质量管理的理解和应用、员工了解战略的程度和执行等41,10/24/2024,41,公司平衡计分卡样式,,业绩项目,战略目标,KPI,权数,目标值,新举措,财务,30％,扩大股东价值,资本保值增值率,10 %,20 %,•,上市计划,•,分红派发,收入增长,本期比上起期,增长,10 %,2007――20 %,2008――15 %,2009――10 %,•,促销,•,客户关系管理,•,价格管理,扩大收入规模,和程度,各产品收入占,总收入比重,10 %,产品A：10 %,产品B：40 %,产品C：50 %,•,销售促进计划,•,新建营销渠道,顾客,20％,顾客满意,顾客保留率,20 %,95 %,•,会员俱乐部,内部,流程,20％,开发新产品,新产品占总收入比重,20 %,2007――15 %,2008――50 %,2009――60 %,•,研发计划,•,业务流程再造,•,MRPII,学习,成长,30％,开发战略性技能,员工满意度,交叉培训,骨干员工流失率,员工满意度调查,10 %,10 %,10 %,90 %,<5%,>90%,•,建图书室,•,员工培训计划,42,10/24/2024,42,（三）层层分解公司记分卡,,公司战略目标和KPI的分解遵循自上而下的原则，参照上面的,“,绩效协同模式,”,，将公司战略目标和KPI转化为业务单位的运营目标和KPI，然后将业务单位的目标和KPI转化为部门目标和KPI，最后同个人目标和衡量尺度结合起来。
战略选择中的文化因素,如果企业的战略能够得到如价值观、信念等文化因素的支持，管理者往往可以轻松的实施变革；相反，如果企业的文化可能与新战略产生冲突，结果可能导致混乱和无序基本不要求文化变革的战略，往往更具吸引力，因为剧烈的文化变革往往需要经历相当长时间，并需要企业付出巨大的精力战略选择中的政治因素,在缺少客观分析的情况下，战略决策常常会过分依赖当时的政治情形，有时会出现政治因素支配战略的情形成功的战略家不是采取公开反对的方法，而是以不采取行动的方式，让那些支持程度较低的想法和建议自然走向消亡同时，对那些支持程度较高但难以接受的想法设置额外的障碍或进行检查几种有用的策略：,殊路同归：成功比指定某种方法更重要出现新的、能够实现同样结果并获得员工支持的替代方案是可能的；,满意选择：采用可以被接受的战略获得满意的结果，远比采用不受欢迎的所谓“好”战略未能实现最佳结果要好；,聚焦高层次问题：通过把问题提到更高的管理层去考虑，许多短期利益都会在长远利益前让位；,提供重大事项的参与资格：在适当的时候，让企业内的利益相关者如中层管理者参与讨论决策，会有利于决策的实行战略选择中的政治因素,本篇要点,1、能够应用SWOT方法和BCG矩阵进行战略选择,2、平衡积分卡的基本内容,3、如何在战略选择时考虑文化因素和政治因素,第十章 战略执行,战略执行的准备,战略执行,,战略执行,使命、愿,景,外部环,境分析,建立长,期目标,内部条,件分析,战略选择,战略执行,战略控制,战略执行,目标可以被比作轮船航行中使用的罗盘。
罗盘是可以信赖的，但在实际航行中，轮船仍然可能偏离航线很多英里彼得.德鲁克,,如果实施状况不佳，再好的战略也会流产伯纳德.芮曼,战略执行,战略制定,在行动之前安排力量,侧重于效果,思维过程为主,需要有良好的直觉与分析技能,需要对少数人协调,战略执行,在行动中控制力量,侧重于效率,行动过程为主,需要有特别的激励和领导才能,需要对许多人协调,七S模型,,,,,,,,战略,共同价值,结构,体制,作风,人员,技能,彼德斯－沃特曼,战略执行的准,备,战略执行的准备工作主要包括确立一系列目标体系和相关政策、调整组织机构、以及配置人财物资源等活动根据企业目标确定年度目标及相应的目标体系，是战略执行非常重要的工作建立年度目标,,一、建立年度目标的重要性,年度是配置资源的基础；,是评价管理的主要尺度；,是监测运作过程，使其沿着实现长期目标方面前进的工具；,它是引导员工行动的准则和激励员工努力的动力二、特点和体系结构,年度目标是企业一年时间内要实现的成果比战略目标更具体，更具操作性，有明确的数量、质量、成本和时间要求为保证年度目标的实现，应建立各职能部门的分目标，形成一个分层次，分部门的年度目标体系 目标体系,公司长期目标,通过实施市场开发和市场渗透战略，使公司收入在未来两年,内翻一番（基年收入为200万美圆）,业务1部,年度目标,本年度收入增加40%,第二年收入再增加40%,业务2部,年度目标,本年度收入增加40%,第二年收入再增加40%,业务3部,年度目标,本年度收入增加50%,第二年收入再增加50%,研发,年度目标,本年度开发两种成功,进入市场的新产品,生产,年度目标,本年度将生产能力,提高30%,营销,年度目标,本年度将销售队伍,扩大40%,财务,年度目标,在未来六个月内完成40万,美圆的长期资金融通,人员,年度目标,将冗员比例从10%,减少到5%,采购,运输,质量控制,广告,促销,营销研究,公共关系,审计,会计,投资,集资,流动资金,政策层次,政策是指为支持和鼓励实现既定目标的各项工作而制定的具体指导方针、方法、程序、规则、形式及管理规范,。
政策使员工明确自己应该做什么和不应该做什么；,政策为控制提供了具体的标准；,政策可协调各部门和个人之间的关系政策应以书面的形式予以陈述，并在管理者和员工中宣讲组织机构的类型,,,企业战略与组织结构,19世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略企业战略与组织结构,1、 企业战略对组织结构的影响,（1）企业的发展具有明显的阶段性不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。
第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业企业战略与组织结构,第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作大,小,组织规模,幼年,成熟,组织年龄,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,企业战略与组织结构,（2）企业战略影响结构的两个方面,第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
企业战略与组织结构,2、 组织结构对战略的限制作用,在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略企业战略与组织结构,,其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员"一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程",最后，"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息"从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正企业战略与组织结构,3、战略与组织结构有效结合的措施,（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。
例如：地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用企业战略与组织结构,（2）对企业的价值链进行认真地考察分析指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
企业战略与组织结构,（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施企业战略与组织结构是一个动态变化的过程孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展几种典型的与战略匹配的组织结构,1．单一业务小企业经营战略的组织结构,产品或服务业务单一、企业规模小、管理简单，常常采用直线制结构特点：,集权管理，便于控制，决策迅速，但对经营者要求高2．横向一体化战略的组织结构,生产、销售规模扩大，但业务单一，直线职能制的结构比较合适特点：,仍保持集权管理，职能专业化提高了效率，减小了对经营者的压力3．纵向一体化战略的组织结构,规模扩大，生产、技术、营销都变得复杂，集权管理方式已不适应，采用事业部制的结构合适 特点：,快速反映；高层领导摆脱日常事务；有利于培养高层管理人才。
但资源配置容易重复，分权的程度难以控制4．多种经营战略的组织结构,规模大，涉及业务领域多，管理更复杂，采用超事业部制（战略经营单位，英文缩写SBU）和矩阵制结构超事业部制加强了对事业部的管理和控制，缺点是增加了一个管理层次矩阵制灵活性大，适应性强；缺点是容易形成多头领导几种典型的与战略匹配的组织结构,环境、战略及组织结构的类型,,稳定型,反应型,先导型,探索型,创造型,环境因素,战略模式,组织结构,变化慢,较慢,中等,较快,快,维持,直线,直线职能,事业部,柔性,矩阵等,事业部,邻近发展,相关扩张,海外发展,创新,资源的配置,企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直接影响到战略目标的实现企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等资财的总和这其中也包括时间与信息，因为他们是无形的，因此很少被人关注而时间和信息在某种条件下可能会成为影响企业战略实施的关键性战略资源企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证资源的配置,具体来讲，战略资源包括： 1， 采购与供应实力企业是否具备有利的供应地位，与自己的供应厂家关系是否协调，是否有足够的渠道保证，能否以合理的价格来获取所需的资源。
2， 生产能力与产品实力企业的生产规模是否合理，生产设备、工艺是否能够跟得上潮流，企业产品的质量、性能是否具有竞争力，产品结构是否合理 3， 市场营销与促销实力企业是否具备了开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等 4， 财务实力企业的获利能力与经济效益是否处于同行前列，企业的利润来源、分布及趋势是否合理，各项财务指标及成本状况是否正常，融资能力是否强大等资源的配置,5， 人力资源的实力企业的领导者、管理人员，技术人员等素质是否一流，其知识水准、经验技能是否有利于企业的发展，其意识是否先进，企业的内聚力如何等 6， 技术开发的实力企业的产品开发和技术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位 7， 管理经营的实力企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否形成良好的分工与合作，能否进行有力的组织等 8， 时间，信息等无形资源的把握能力企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息，时间管理是否合理等 企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。
资源的配置,（一）人力资源规划,,在完成组织架构的设计后，公司最重要的是配置适当的人力资源公司战略决定了公司的组织架构，公司的组织架构决定了各个部门的职责，各部门的职责决定了各部门职位的需要以及岗位要求，各部门根据公司战略的要求制定部门发展计划，在发展计划要求上得出部门人力资源供需计划，人力资源部在此基础上汇总公司内部能够供多少，需求多少然后还要对公司外部的人力资源需要和供给做分析在内外部分析的基础上得出人力资源的供需平衡表，供需平衡表上供与需两者间就有一个差额，可能是超额，可能是缺口，是超额的那么就要根据退出通道做出人员减员计划，缺的话就进行招聘资源的配置,在实践中，人力资源规划要制定一张部门人力资源需求净表，在这张需求净表上可以反映出人力资源的需求、供给，然后得出人力资源净需求人力资源规划一般周期是一至三年，这种预测不一定准确，但关键是通过这个预测对公司人力资源做前瞻性的调整，培养部门经理对人力资源的把控能力例如一般公司在开始做人力资源规划时，因为没有过去历史数据的积累，预测结果肯定有较大偏差，但经过一两年后，就从过去两年里得出一些经验曲线和历史曲线，到时候做起来就很简单资源的配置,人力资源规划的基础是人力资源档案以及信息的收集和整理，这些基础工作平时就要不断的丰富员工的档案，做一些基础性的信息收集，这些就为人力资源规划的决策、年度规划做基础性的工作。
人力资源具体规划内容包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等实际上人力资源规划与公司年度经营计划的总体架构是一样的，万变不离其中资源的配置,（二）资金的分配,企业中一般采用预算的方法来分配各种资金资源而预算是一种通过财务指标或数量指标来显示企业目标、战略的文件通常采用这几种预算方式： 1， 零基预算它不是根据上年度的预算编制，而是将一切经营活动都从彻底的成本-效益分析开始，以防止预算无效 2， 规划预算它是按规划项目而非职能来分配资源规划预算的期限较长，常与项目规划期同步，以便直接考察一项规划对资源的需求和成效 3， 灵活预算它允许费用随产出指标而变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性资源的配置,4， 产品生命周期预算在产品的不同生命周期中有着对资金的不同需求，而且各阶段的资金需求有不同的费用项目这时产品生命周期预算就根据不同阶段的特征来编制各项资金的支出计划及原则在资金的分配中，应该分配遵循两项基本原则：①根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；②努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能。
处理冲突,由于资源过渡保护机制、个人价值偏见、互惠的政治交易、战略的不完整性等，可能造成资源配置不合理目标的相互依赖和资源的有限性，会产生冲突处理冲突的办法：,回避：,无视问题，让其自行解决缓解：,强调共同利益，使双方妥协正视：,交换意见，消除分歧第五篇 战略执行,战略执行的准备,战略执行,,战略执行,与企业战略执行密切相关的重点包括：,战略领导、绩效评估与报酬、克服变革障碍、调整企业文化,等强有力的战略领导是战略执行过程中必不可少的条件之一每一个成功的企业背后，都有一个成功的企业家,公司若想获得战略成功，需要各个层面都拥有强势和有力的领导，保证战略在执行过程中准确、有效的得到实现,绩效评估与薪酬,一般地，企业和绩效评估与报酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略绩效评估与报酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的评价战略实施的表现指标要求,第一，评价指标要与战略目标和宗旨相一致；,第二，指标不能太多，要有重点通常认为以下三个领域的指标是最重要的：,1）用销售额、销售量、资产总值来测定增长；,2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定企业的效益；,3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定企业的资本利用率。
第三，指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞争地位以及在行业中的位置常用的评价指标和方法,1、投资收益率；,2、增加价值；,3、股东价值的测定,4、关键表现领域,：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会责任；（8）长期与短期目标的平衡测定企业的效益方法的比较,表现特征,传 统 方 法,增 加 价 值 方 法,增 长,销售额、销售量、资产价值,增加价值,效 益,毛利润、纯利润、纯利金额,增加价值利润率,资 产,利 用 率,投资收益率、自有资本收益率、每股盈利,增加价值利润率与投资收益率之比,测定各经营单位和职能部门成效的方法,责任中心制度：,（1）成本中心：主要用于生产制造部门或分厂；,（2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门；,（3）利润中心：任何一个能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心；,（4）收益中心：该中心是在不考虑成本的情况下，用生产量或销售额来测定的；,（5）投资中心：该中心的成效是用资本投入与利润产出差异或投资收益率来测定的。
战略激励管理的因素加权法,指标,战略,经营单位,投 资,,收 益 率,利 润,,收 入,战 略,投 资,计 划,市 场,占有率,的提高,高 增 长 型,单 位,10%,0%,45%,45%,中 增 长 型,单 位,25%,25%,25%,25%,低 增 长 型,单 位,50%,50%,0%,0%,长期激励方法：经理股票期权计划,经理股票期权（Executive Stock Options ，简称ESO）：为了激励企业管理者努力实现两年以上的目标，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票如董事会可以对五年内每股盈利的增长提出一个具体的目标或要求，如果企业管理者在规定的时间内使企业的股份每股盈利的增长达到了这一具体要求，企业就奖励给他一定数量的股票如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，那么什么也得不到据1984年统计，在美国销售额超过5亿美元以上的企业中有15%的企业采用了这种方法在1996年全球前500家大企业中，已有89%的企业实行了ESO制度战略基金激励方法,这种方法促使企业管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。
其具体方法就是在各,分,厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来其结果是企业可以从短期和长期两个方面来评价分厂管理者的表现，激励他们进行长期的战略投资绩效评估与薪酬,目前国际上的绩效评估正朝着两个方向发展：,第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的,kpi（关键业绩指标）体系,第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的,平衡计分卡（balanced scorecard）平衡计分卡是一种新的管理工具，其理念是通过对包括财务、顾客、内部流程、成长潜力多方面的考察来考核组织的绩效，在国外许多企业和组织中得到了广泛的应用案例,激励制度发展的趋势,人员方面的变革— 三个重要阶段,抵触,焦虑,震惊,害怕,愤怒,迷茫,沮丧,紧张,新想法,接受,失去耐心,希望,热情,动力,怀疑,结束,探索,新的开端,新的导向,生产力,士气,调和,新的承诺,逃避,害怕 – 抵触,变革开始,,风险 /恐惧,,忧虑 / 不确定感,,舒适感 / 安全感,,时间,,Adapted from Proci © 2003,员工流失,对客户带来影响,主动抵触,生产率降低,员工不满意,被动抵,触,正常的工作环境,时间,程度,随着变革项目的实施，企业面临的不安全感、不确定感以及风险也会发生变化,企业/个人处于高压力环境中的时间越长，对其经营、客户和员工带来的不利影响越大,变革管理就是减少企业处于压力环境中的,时间,，并降低压力的,程度,管理无效的变革,,管理有效的变革,,什么起作用/什么不起作用,起作用的,建立并沟通明确的愿景和战略,建立紧迫感,建立强大的支持联盟,取得快速阶段性成功,使新的方法成为制度,积极解决问题,支持个人的转变,不起作用的,缺乏明确的，被大家了解的愿景,缺乏重点，不断转变重点事宜,领导力缺乏或软弱,缺乏成功，不会庆祝,维持现状,未能在组织文化中稳固变革,害怕所有的“抵制”行为,忽视个人的转变,建议企业采取的措施,加强宣传，沟通企业正在进行的变革和未来发展方向，稳定人心；,对员工进行一次宣讲，沟通项目目的,进行关键人员分析，采取相应措施，避免核心人员的流失；,切实保障项目的进程；,,变革过程中的沟通与参与,,,,,对所需的变革 有所意识,了解变革方向,确定方向,有进行改变的愿望,/,要求,开始行动,了解新的期望值,试行变革,建立信心,对个人改变的承诺,显示熟练程度,行为与态度的广泛改变,新行为的内在化,通过结构、系统、流程与操作方案支持变革,促进新的体制的发展,不断改进,个人改变通常按阶段发生,正式/ 非正式沟通渠道,实际参与,时间,个人转变,,,沟通与参与紧密相连，以促进利益相关人员接受变革，并巩固变革曲线,战略执行与文化,企业文化,就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，,因此,企业文化,具有,个性化的,特征,。
战略执行与文化,战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面：,,（一）,,优秀的企业文化是战略制订获得成功的重要条件优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略二）,,企业文化是战略实施的重要手段战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯测实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，因此能激发燎员工的热情，统一企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而奋斗战略执行与文化,（三）,,企业文化与战略必须相互适应和相互协调严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施战略服务，又会制约战略的实施当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，者使企业原有的文化就有可能成为实施新战略的阻力，因此在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。
战略执行与文化,,战略执行与文化,企业文化与战略相适应的关系有四种形式：,,1,、图中第一象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：,,（1）,,利用目前的有利条件，巩固和加强企业自己的企业文化；,,（,2,）,,利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对战略的实施的促进作用战略执行与文化,2、 图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性这种情况大多是以往企业的效益就比较好，他们根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，他们可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略在上述情况下，企业的重点是：,1,，,,要发挥企业现有人员的作用，由于这些人员保持着企业原有的价值观念和行为准则，这样可以保证企业在原有文化一致的条件下实施变革2,，,,在必须调整企业奖惩制度的时候，要注意与目前企业的奖励措施相连接3,，,,企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
战略执行与文化,3、,图中象限三是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调因此，企业要对于企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段战略执行与文化,4、,图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致在这种情况下，企业就必须考虑采取以下四方面的措施： 1， 企业的高层管理层要下定决心进行变革，并向全体员工讲明变革,企业文化,的意义 2， 为形成新的,企业文化,，企业要,招聘,一批具有新的,企业文化,意识的人员，或在企业内部提拔一批与新,企业文化,相符的人员 3， 企业要奖励具有新,企业文化,意识的分部或个人，以促进,企业文化,的转变 4， 要让全体员工明确新,企业文化,所需要的行为，要求企业员工按照变革的要求工作战略执行与文化,企业高层管理这应该认识到改变企业文化的难度是相当大的原有文化持续时间越久，则其变革就越困难；企业规模越大、越复杂，则其的变革就越困难；原有文化越深入人心，则其变革就越困难。
但不管改变企业文化的难度如何，如果实施的战略与原有的文化不相匹配，就要必须考虑对策，企业高层管理这应该认识到，急剧的、全面的改变文化，在多数情况下难以办到，但逐步的调整也不是不可能的，当然，这是一个费时费力的过程因此有人主张，改变企业文化的最方便的办法是更换人员，甚至是更换企业高层管理者，即当企业确有必要实行新的战略，而渐进式的改变企业文化的措施又不能立即取得预期的效果，这是企业只能作重大的人事变动，更换领导人员，聘用新的工作人员，并对他们灌输新的价值观念对企业员工要加强教育和培训，抓住每一个机会不断使员工理解实施新战略的必要性及重大意义，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革本篇要点,1、企业战略与组织结构之间的关系,2、战略执行与企业文化之间的关系,。