单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2026/7/16,#,项目策划与总包管理,总包管理的基本内容,施工总承包管理（,General Contractor,简称,GC,）特指项目施工管理：在时间上涵盖了从建设项目开工到竣工交付使用及保修服务的全过程；在范围上涵盖了参与项目施工的各方及一切有关的管理活动施工总承包管理的基本理念：,“,站在市场（社会）的角度把握问题、站在业主的角度考虑问题、站在企业的角度处理问题,”,，,用全面系统的思维实施项目管理、用公平公正的意识处理现场问题施工总承包管理核心：以进度管理为主线、以工作计划为切入点、以合同管理（总包合同、分供合同等）为依据、以专业配合和技术管理做支撑、以目标检查和考核为手段，内容涵盖项目施工总平面管理、进度管理、技术管理、质量管理、职业健康安全、文明施工及环境保护管理、物资管理、成本和资金管理、风险管理及收尾管理等项目施工全过程管理活动工程总承包管理模式分类,总承包管理模式分类,工程项目建设内容,项目,决策,初步设计,技术设计,施工图设计,材料设备采购,施工建设,试运行,交钥匙总承包（,TK,）,设计采购施工总承包（,EPC,）,设计采购总承包（,EP,）,设计施工总承包（,DB,）,采购施工总承包（,PC,）,施工总承包（,GC,）,以进度管理为主线、,节点控制,为核心；,以深化设计为支撑、,专业配合,为保障；以合同管理为依据、,目标考核,为手段；通过目标分解和压力传递，确保合同的全面履约。
前言：总包管理的基本要求,落脚点,前言：总包管理两步走思路,第一步：,培养总包意识,第二步：,提高总包能力,1.1,干什么,（明确内容）,1.2,何时干,（明确时间）,1.3,谁去干,（明确责任）,手段,1.,策划评比,2.,观摩学习,3.,培训交流,2.1,怎么干,（部署、方法）,2.2,怎么干好,（经验、管理）,2.3,全面履约,（社会、业主、企业）,1.,观摩学习,2.,培训交流,3.,示范引领,手段,内容,内容,第一步：培养总包意识,从实施,项目策划,入手，通过实施,工作计划,来解决,培养总包意识、明确总包内容,的问题工作计划是解决项目管理中,“,干什么？何时干？谁去干？,”,的问题前言：总包管理两步走思路,第二步：提高总包能力,提高,总包能力,包括,“,怎么干？怎么干好？全面履约,”,三个纵深推进阶段：,1,、通过合理部署、施工方法和工艺，解决,“,怎么干,”,的问题2,、通过丰富的经验和技巧、深化设计和科技创新，综合管理能力，解决,“,怎么干好,”,的问题3,、,全面履约,包括，通过安全生产和文明施工管理，创精品工程，实现,对社会履约,；进度、质量和服务等满足合同要求，实现,对业主履约,；完成创效目标，为企业提供现金流支持及人才输出，实现,对企业履约,。
前言：总包管理两步走思路,前言：总包管理与项目策划、施组的关系,一、总包管理以,项目部实施计划,为载体，通过完善实施计划内容、提高实施计划的编制和实施质量，达到提升项目综合管理水平来诠释总包管理的全部内容二、,施工组织设计,是总包管理的主要内容三、,项目策划书,是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划书的依据，是项目实施的纲领性文件，在项目启动后由企业层面组织编制项目投标前的策划可以以项目营销策划书的形式进行,编制前言：总包管理与项目策划、施组的关系,四、,项目投标前的,项目策划书,以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备，其内容应,包括,项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等五、项目,中标后,、,施工进场前，企业工程管理部门牵头，由单位负责人主持，召开项目实施策划预备会，编制项目策划任务表六、,各责任部门,/,人员按照项目策划任务表要求，编制项目策划书，由企业工程管理部门收集、汇总形成完整的项目策划书前言：总包管理与项目策划、施组的关系,七、,项目部实施计划书由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等在工程正式开工前编制完成，是项目部实施项目管理的计划性文件。
八、,项目部实施计划书分为“现场策划、施工策划、商务策划和资金策划”四个部分,一）要求：,项目中标后、施工进场前，,由二级机构总经理主持,，召开,项目策划书,编制预备会，分管领导、项目班子及主要施工人员参加二）会议内容：,1,、介绍项目承接情况，进行合同交底2,、确定项目管理团队、项目主要管理目标3,、确定分供方采购方式、周转材料供应方式、主要施工方案等前期工作事项4,、确定现场策划完成时间5,、确定,项目策划任务表,编制完成时间三）分工：,由二级机构工程部填写,项目策划任务表,，明确责任人员及完成时间前言：策划预备会,现场策划的目的：,1,、标准化,2,、经济适用,快,省,一、现场策划,（一）临建策划的基本要求,1,、临建场地书面确认原则,（红线内布置,临建的场地需业主书面确认,）,2,、临建分步实施原则,（,群体或分步开发项目，临建执行,“整体策划、预留场地、分步实施”,原则,）,3,、原地貌布置原则4,、少硬化、多绿化、明沟排水原则5,、费用预算管理原则一、现场策划,（二）临建费用预算管理规定：,1,、严格控制费用预算，超费用预算的必须事先报分公司和公司审批，否则，,超额部分冲减项目兑现奖,。
2,、合同规定提供给业主、监理等单位的临建费用单独统计，不纳入临建费用预算管理，,但计入项目成本,3,、业主已实施且办理费用移拨的临建（即有偿使用），按移拨金额进费用预算4,、业主已实施但未办理费用移拨的临建（即无偿使用），其中围墙按,150,元,/m,、道路按,150,元,/m,2,、临建按,200,元,/m,2,进费用预算，但,不计入项目成本,5,、所有项目的临设费用原则上,不得超过土建自行施工总造价的,1.0%,一、现场策划,（三）临时用电方案的基本要求：,1,、变压器容量：,单台不宜超过,630KVA,2,、变压器布置：,均匀布置3,、配电系统：,1,3,个总配电箱,+,放射式二级箱（大容量变压器、远距离、小高层群体工程）4,、配电线路：,沿围墙及道路穿管埋地或地沟敷设5,、用电量估算指标：,45-60KW/,万,m,2,（单体工程取大值、群体及超高层取小值）一、现场策划,（四）临时用水方案的基本要求：,1,、多层建筑：,优先考虑市政管网直接供水2,、高层建筑：,裙楼与塔楼分别设置供水系统，裙楼及地下室优先考虑市政管网直接供水3,、群体建筑：,多层及小高层分区供水，高层分区或分栋供水。
一、现场策划,（五）某项目临建费用比较：,序号,临建方式,单价（元,/m,2,）,价差（元,/m,2,）,说明,1.1,砖混结构,863,673,前者是后者的,4.5,倍,鼓励采用活动板房,1.2,活动板房,189.5,2.1,场地硬化,35.7,29.3,前者是后者的,5.6,倍,鼓励采用一般绿化,2.2,一般绿化,6.4,一、现场策划,（一）项目进度计划策划思路,（控制性进度计划）,：,1,、根据合同及现场条件，确定每个单体的开、竣工时间（群体工程）；,2,、确定群体工程的关键线路和关键工序；,3,、确定关键节点的完成时间；,4,、确定关键工序插入和完成时间；,5,、确定主要或关键紧后工序插入的时间注：进度计划是所有工作计划时间的依据二、施工策划,1,、策划内容：,总进度计划、重要节点控制计划、专业进度计划2,、策划依据：,施工合同、项目规模及体量、施工内容及难度、关键工序及关键线路、现场情况（施工场地及周边地形图、道路及交通、原有建筑等内容）、节假日、雨季、高温及冬季施工、资源组织等3,、策划要求：,确保总进度计划、重要节点控制计划满足施工合同的要求；,确保专业进度计划满足总进度计划和重要节点控制计划的要求；,确定关键工序和关键线路，编制总进度计划和重要节点控制计划网络图,(,双代号,),；,根据项目总进度计划编制,专业进度计划甘特图,（,Project,）。
二、施工策划,附件：进度计划管理的基本要求,进度计划根据分类包括：,控制性计划,（总计划、月计划、主要节点计划）；,作业性计划,（周计划、重要节点计划）进度计划管理的核心：,以总进度计划和主要节点目标为“纲”、以各专业进度计划和月、周进度计划为“目”，采用倒排工期方式，通过目标层层分解和压力传递，确保总包合同内容的全面履约进度计划,管理,的基本要求：,编制严谨、执行严肃、预警及时、考核到位,二、施工策划,附件：进度计划管理的基本要求（续）,1,、计划“编制要严谨”：,（,1,）计划编制的依据是以合同要求为控制目标，通过优化施工部署、合理调配资源，完成各主要节点的要素分解2,）计划编制的主体应该由,项目经理组织,，项目班子、区段长,/,栋号长、专业工长、劳务现场主要管理人员等参加并组织,讨论,3,）计划的,内容要求完整,（,人,、机、料、法、,环,）,，需匹配相应的资源保障，确保计划具有可操作性，确保项目均衡持续施工，避免出现“打突击、抢工期”现象4,）计划的工作内容必须,在考核期内、,可测量的,【,按栋号,/,楼层,/,轴线,(,部位,)/,专业（工种）进行编制,】,5,）,计划的执行必须,责任到人,。
二、施工策划,2,、计划“执行要严肃”：,（,1,）计划的执行实行,目标管理制,，责任人在实施过程中必须按计划严格执行2,）计划执行过程中出现偏差时，要分析原因，及时进行调整，并制定切实可行的纠偏措施其中,：,正常性偏差（,5%,以内）由计划执行人负责处理,；,一般性偏差（,10%,以内）由生产经理负责处理,；,严重性偏差（,10%,以上）由项目经理负责处理附件：进度计划管理的基本要求（续）,二、施工策划,附件：进度计划管理的基本要求（续）,3,、计划“预警要及时”：,（,1,）针对现场实际进度迟后现象,及时,发出警示函2,）项目经理负责对正常性迟后进行预警,；,分公司负责对一般性迟后进行预警,；,公司负责对严重性迟后进行预警3,）预警人对预警事项实行跟踪督办4,）公司将加强项目进度监控月报的管理，加大对风险项目的督查力度，对偏离计划较严重或可能存在工期违约的项目进行风险评估，并及时进行,违约时间和违约金额的预警,，确保做到“预警及时、纠偏到位,、全程督办,”二、施工策划,附件：进度计划管理的基本要求（续）,4,、计划“考核要到位”：,（,1,）,计划,的落脚点,在执行,，,检查,计划执行情况的唯一,手段,是,考核,，,考核,周进度计划执行情况的有效,方式,是项目,周例会,。
2,）通过提高项目周例会的质量和效率，从而提高计划考核的公平、公正和及时性3,）分公司领导要参加项目周例会，做到每季度,全,覆盖，推行分公司内部项目,周例会观摩制,，提高周例会的质量和效率，着重解决工作计划的“编制严谨、执行严肃、预警及时、考核到位”在各层次常态化，推动计划考核落地，确保各节点工期按计划完成二、施工策划,（二）模板架料采购方案策划思路：,1,、,模板、木枋：,原则上由项目部采购,，尤其是工期紧、综合体、多层群体等工程建议由项目部采购2,、,架管、扣件：,原则上劳务承包,1,、策划内容：,模板木方等周转材料的投入部署计划（即,配置方案,）；,架管扣件、模板木方、爬架、卸料平台、外架支撑工字钢（或槽钢）等周转材料的采购方式（即,供应方式,）2,、策划要求：,根据进度计划、施工部署确定模板木方等周转材料的投入部署计划（即配置方案）；根据分供方采购方案、风险评估确定周转材料的供应方式二、施工策划,（三）分供方采购方案策划思路,下列特性的项目，优先采用,专业队,或,专业,班组,分包方式：,1,、工期紧的短、平、快项目2,、市政、道路、高速公路及工业。