如何有步骤地开发区域市场如何有步骤地开发区域市场 •内容结构：内容结构：•第一章 市场背景分析•第二章 营销战略规划•第三章 营销策略规划•第四章 区域市场开发•区域市场开发案例：•1．TCL：赢家之道•2．中联阿归养血糖浆营销策划•3．“金霸王”闪电破山城•4．美国利盟公司在中国的成长•学习要点：学习要点：•1． 市场背景分析的具体内容•2． 营销战略规划的各个方面•3． 营销策略的内容•4． 区域市场开发的的若干步骤•学习目的：学习目的：•1． 掌握区域市场开发的程序•2． 了解寻找市场机会的方法•3． 学习制定营销战略•4． 学习制定包括价格、渠道、宣传等在内的营销策略•5． 了解开发区域市场时的实际运作 市场背景分析市场背景分析•市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面 营销环境分析营销环境分析1）人口统计）人口统计•人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。
•2）经济环境）经济环境•市场不仅需要人口，而且还需要购买力实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷•① 收入分配：•一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场•② 储蓄、债务、信贷的适用性：•营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响•3）法律法规环境）法律法规环境•企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等•4）社会）社会/文化环境文化环境•社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求 消费者状况分析消费者状况分析•1）确定影响购买者购买行为的主要因素）确定影响购买者购买行为的主要因素•① 文化因素：•文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响 •文化的层次分析文化的层次分析•1． 文化：•如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。
•2． 亚文化：•亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如可以将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层 •① 社会因素：•影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位•② 个人因素：•包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等•③ 心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度 •五种类型的消费心理和模式五种类型的消费心理和模式•1．发烧型：•是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户•1． 先锋型：•是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类•2． 实用型：•是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。
•3． 保守型：•是比较传统的一批消费者他们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品只有当某类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识目前彩电的消费已达到这个层次的用户•4． 怀疑型：•是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受或采用某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中 •了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段都可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与实用型之间的峡谷最深最宽，是很多企业和产品的危险地区有了这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握 2）分析购买过程）分析购买过程•通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：•①何时开始熟悉本企业的产品？•②他们对品牌的信念是什么？•③他们对产品的爱好程度如何？•④如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。
竞争状况分析竞争状况分析•1）） 分销商数量及其差别程度：分销商数量及其差别程度：•即分析行业结构的具体类型： •行业结构的具体类型行业结构的具体类型•1．完全独占：•指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务•2．垄断：•由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价•3．垄断竞争：•该行业和市场由许多这样的公司构成，它们能从“整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。
竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价•4．完全竞争：•该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告分销商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现 1)识别企业竞争者识别企业竞争者 •根据产品替代观念，找出企业的竞争对象 •4种层次的竞争者种层次的竞争者•● 品牌竞争：•当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商•● 行业竞争：•可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争•● 形式竞争：•公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争•● 通常竞争：•更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争 •1）） 判定竞争者的目标：判定竞争者的目标：•判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。
竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况•2）） 评估竞争者的优、劣势：评估竞争者的优、劣势：•竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择 •必须监视的必须监视的3个变量个变量•1．市场份额：•衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况•2．心理份额：•这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比•3．情感份额：•这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比•一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润 •3）） 评估竞争者的反映模式：评估竞争者的反映模式：•单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。
此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念 •竞争者通常的反应模式竞争者通常的反应模式•1．从容竞争型：•一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因•例如：例如：•当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒•2．选择型竞争者：•竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型•3．凶狠型竞争者：•这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应•例如：例如：•宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。
凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击攻击羊总比攻击老虎好些利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理极端”洗涤液装在较小的瓶中它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品•4．随机型竞争者：•有些竞争者并不表露可以预知的反应模式这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去 •3）） 选择竞争者以便进攻和回避选择竞争者以便进攻和回避•在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： •竞争者分类竞争者分类•1．强竞争者与弱竞争者：•多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少但这可能对公司提高能力方面没有帮助•2．近竞争者与远竞争者：•多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。
如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者•3．“良性”与“恶性”竞争者：•每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者•良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限 •另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡•公司从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场 •行业分析行业分析 1）） 市场规模分析：市场规模分析：•小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。
预测本企业产品销售额的步骤如下：•①① 确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目•②② 确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示•③③ 计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果•④④ 估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量•⑤⑤ 确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱•⑥⑥ 预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额 •2）） 市场增长速度分析：市场增长速度分析：•快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局•3）） 行业在成长周期中目前所处的阶段分析：行业在成长周期中目前所处的阶段分析：•是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？•4） 竞争对手的产品服务：竞争对手的产品服务：•是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？•5）） 到达购买者的分销渠道种类。
到达购买者的分销渠道种类 企业自身分析企业自身分析•企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标 •1）自身资源分析：）自身资源分析：•包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源•2）市场资源分析：）市场资源分析：•包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小 •企业资源分析企业资源分析•一、自身资源（纵坐标）：一、自身资源（纵坐标）： •1．人才资源：•首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考 •2．财务资源：•检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据 •3．产品资源：•在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。
除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要 •4．开发资源：•包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度 •二、市场资源（横坐标）二、市场资源（横坐标） •1．品牌资源：•这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度 •2．生命资源：•所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源 •3．客户资源：•回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。
优秀的客户等于市场的一半拥有的和潜在的客户都是难得的资源 •4．机会资源：•所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源 进行战略规划进行战略规划•完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位本章将介绍包括区域定位、市场细分与选择、产品定位等在内的相关内容 •区域定位区域定位•区域定位，即选择区域市场作为开发对象选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法 •1）） 区域市场选择原则区域市场选择原则•包括：•① 市场分类原则：•将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣 •市场分类市场分类•1．导入期市场：•在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类 •2．成长期市场：•导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类 •3．成熟期市场：•已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。
•4．衰退期市场：•商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类 •5．钉子市场：•所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍未攻下的市场将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类 •6．重点市场：•销量也许不大，但却具有战略意义的市场如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等将此类市场按规模和意义的广度再细化分类（如中心市场） •7．典型市场：•将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类•8．零点市场：•出于某种原因，企业尚未开拓的市场对这类市场按人口、竞争环境等进一步细化分类 •① “四化”原则•“四化四化”原则原则•1．营销资源投入最小化•2．达到营销目标时间最短化•3．达到营销目标管理最简化•4．规模盈余最大化 2）） 区域市场选择方法：区域市场选择方法：•① 产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象•② 把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”•③ 把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。
•④ 把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓•⑤ 把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户 市场细分市场细分•市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间 •1）调查结果分析：）调查结果分析：•开展市场调查调研人员与消费者进行非正式的交谈，并将消费者分为若干个专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为在此项调查的基础上，调研人员将准备好的调查表分给样本消费者，以便搜集下列资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量通过相关资料，找出差异最大的细分市场。
•2）市场细分：）市场细分：•根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体根据主要的不同特征可给每个细分市场命名 •细分消费者市场的基础细分消费者市场的基础•1．地理细分：•要把市场划分为不同的地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道可以选择一个或若干地区开展业务•2．人文统计细分：•将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础•3．心理细分：•根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性•4．行为细分：•根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体许多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点 选择细分市场选择细分市场•1）市场评估）市场评估•在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑2种因素，即细分市场结构的吸引力，公司的目标和资源。
•① 市场吸引力：•比如市场的规模、成长性、规模经济、低风险等等•② 投资与目标和资源的一致性：•某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源•2）选择目标典型市场）选择目标典型市场•目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓通过对市场容量、竞争强度、特征价格以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据 市场定位市场定位•“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”这是《孙子·谋攻篇》中的一句话作者认为，“不战而胜”才是兵法中的最高境界但在商场中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢方法就是要占领市场的最佳位置，即正确制定“定位策略”（Positioning Strategy）。
由此可见，无论是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道都是一脉相承的 •关于市场定位关于市场定位•Positioning(定位)的直接解释是确定位置在营销学上，Positioning实际上就是市场定位(Market Positioning)，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置•市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等市场定位实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品 •市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，开发所有的4Ps，使产品特色确实符合所选择的目标市场 •企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。
•1）拾遗补缺定位策略：）拾遗补缺定位策略：•这是专钻市场空隙的一种定位策略•2）迎头定位策略：）迎头定位策略：•这是一种针锋相对的定位策略•3）突出特色定位策略：）突出特色定位策略：•这是一种高人一筹的定位策略 •营销策略规划营销策略规划 •营销策略规划即通常的4PS决策，包括产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠 道 策 略 (Place)、 营 销 推 广 策 略(Promotion)此外，随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现，传统的4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是21世纪营销发展的一个趋势•本章将介绍应用最为广泛的4PS决策 拟定产品策略拟定产品策略•1）产品组合决策）产品组合决策•进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求；此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益•① 产品线决策•② 品牌战略•③ 包装和标签决策 拟定价格组合拟定价格组合•1）价格）价格•“三八二十三，能人说我憨；我的卖完了，能人往家担”。
一首古老的经营歌谣，述说了成功营销的一个共同主题：给产品制定一个适当的价格价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中•为企业的产品制定一个恰当的价格，需要胆略、见识和创造性要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素，在动态组合中，寻求平衡点产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：根据城市、需求和竞争状况的变动而变动 •企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚” 拟定价格组合拟定价格组合•选择定价目标•确定需求•估计成本•分析竞争者成本、价格和提供物•选择定价方法•选定最终价格 拟定价格组合拟定价格组合•① 选择定价目标•通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，此外还有其他一些定价目标。
•通常的定价目标通常的定价目标•1．生存：•当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变消费者的需求时，需要把维持企业生存作为主要目标•2．最大当期利润：•估计出需求和成本后选择一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌•3．最高当期收入：•即建立一个最高销售收入的价格收入最大化只需要估计需求函数•4．最高销售成长：•这是为了达到销售额最大增长量（市场渗透定价）•5．最大市场撇脂：•这是一种高价策略如杜邦公司最早实行的撇脂定价•6．产品质量领先：•以树立产品质量领先为目标如“梅塔格公司生产高质量的洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它的口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”•7．其它定价目标：•非赢利组织和公共组织可以采用一些其它定价目标如一个大学的目标是“抵消部分成本”，她必须引来私人馈赠或公共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“社会定价”，以适应不同客户的收入情况 拟定价格组合拟定价格组合②① 确定需求：•在正常的情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。
•② 估计成本：•企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本，还包括对公司所作的努力和承担的风险的一个公正的报酬•③ 分析竞争者制定的价格和提供的东西：•在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格企业需要对竞争者和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势此外，企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西，就能利用它们作为制定自己价格的一个起点若与竞争者提供的东西相似，那么必须把价格定得接近竞争者，否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的，就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的，企业的定价就可以比竞争者高但是，企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应 •① 选择定价方法：•有了3C——需求表（the customer’s demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（the competitors’ prices），即可以定价了定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。
可以通过3C中的一个或几个来选定定价方法通常的定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法•通常的定价方法通常的定价方法•1．成本加成定价法：在产品的成本（变动成本和固定成本）上加一个标准的加成目标利润定价法：它能给企业带来正在追求的利润•2．认知价值定价法：•将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上其理论出发点是：作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买方对产品价值的认知这种方法利用在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住的认知价值上•3．价值定价法：•即利用相当低的价格出售高质量的产品该法认为价格应该代表了向消费者供应高价值的产品•4．通行价格定价法：•这是给予竞争者价格的一种定价方法，很少注意自己的成本或需求企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者•5．密封投标定价法：•这是一种竞争性的定价法定价在很大程度上取决于预期的竞争者将制定怎样的价格如某企业想赢得某个合同，这就需要制定比其他企业较低的价格 •① 选定最终价格：•上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。
在选定最终价格时，必须引进一些附加的考虑因素，包括心理定价法、其它营销因素对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响•影响定价的相关因素影响定价的相关因素•1． 心理定价法：•考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学许多顾客把价格作为质量一种指标如某些产品适当提高价格时，销量不降反升•2． 其他营销因素对价格的影响：•最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传•3． 企业定价政策：•拟订的价格必须与企业的定价政策相一致一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利•4． 价格对其他各方的影响：•管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干涉和制止该价格？等等 2）折扣）折扣•折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略当今市场竞争激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方式掌握既有的消费群，开辟新的市场，或利用此方式抵制竞争者的活动，达到调整顾客购买行为的目的，从而提高企业的效益。
•通过折扣，厂商向顾客提供了多种选择机会，从面使顾客的购买方式发生变化，当然也只有处于竞争的市场，商家才会有折扣，厂商把折扣当作一种激励手段，鼓励顾客购买，从而增加销售，提高市场占有率•提供折扣的目的是改变顾客的行为方式，那么当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映当向客户提供折扣的时候，常会有这样的问题，客户不一定按商家的目标行事如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至导致亏本 •通常的折扣种类通常的折扣种类•1．贸易或职能折扣：•这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣•2．数量折扣：•这是给大批量购买者的一种折扣，其中有两种类型：一种是可累计的折扣，主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣，主要是给那些非例行采购的购买者，根据当时的购买量来确定给予的折扣•3．季节性折扣：•提供淡季商品给顾客的一种折扣•4．现金折扣：•主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客•5．地理折扣：•即把产品的运费包含在价格中，这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等 拟定营销传播策略拟定营销传播策略•1）确定目标受众）确定目标受众•必须在一开始就能确定明确的目标受众，这些目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、决策者或影响者。
受众可能是个人、小组特殊公众或一般民众目标受众将会极大地影响企业的传播决策：准备说什么，打算如何说，什么时候说，在什么地方说，谁来说所以必须对受众进行分析，常用的是“印象分析”法即通过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象 •如：如：•通常的熟悉－－喜爱程度分析假设询问某地区居民对本地A、B、C、D共4家医院的熟悉程度和态度后，结果是这样：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它的人都喜爱它；熟悉C医院的人对其均持否定态度；D医院被认为是一所糟糕的医院，大家都知道它•很显然，每家医院都面临不同的任务，A医院必须维持它的良好声誉和其高知名度；B医院必须获得更多人的注意；C医院必须找出人们不喜爱它的原因，并采取步骤改进工作；D医院应该扭转它的不好形象（避免成为新闻），改进其质量，然后重新寻求公众注意力 2）确定传播目标）确定传播目标•可以从购买者购买准备的6个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动•“购买准备六阶段购买准备六阶段”与与“确定传播目标确定传播目标”的关系的关系•● 知晓：•如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。
可以用重复这一名称的简单信息来达到目的•● 认识：•目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限•● 喜爱：•如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？•● 偏好：•目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征•● 确信：•某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，尚未确信阶段•● 购买：•最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步 3）设计信息）设计信息•设计信息需要解决4个问题：说什么（信息内容），如何符合逻辑地叙述（信息结构），以什么符号进行叙述（信息格式）及谁来说（信息源） •信息设计的信息设计的4个方面个方面•1． 信息内容：•应寻找诉求、主题、构思或独特的推销主题，它就是制定某种利益、动机、认同，或受众应该考虑或应该做某些事情的理由诉求可区分为3类：理性诉求（是受众自身利益的要求，他们显示产品能产生所需要的功能利益，如展示产品质量、价值或性能的信息）、感情诉求（是试图激发起某种否定或肯定的情感以促使购买）、道义诉求（用来指导受众有意识分辨什么是正确的和什么是适宜的，。
它常常被用来规劝人们支持社会事业，比如良好的环境、良好的种族关系、妇女的平等权力、帮助改善不利方面等•2． 信息结构：•美国耶鲁大学霍夫兰特的研究已经在提出结论、单面与双面论证及表达次序方面作了重大阐明他认为：•● 提出结论：最好的广告是提出问题，让读者和观众自己去形成结论•● 单面信息与双面信息：有人认为单面展示产品的优点比暴露产品的弱点的双面分析更有效，但双面信息在某种情况下可能会更适合，特别是在某些负面联想必须被克服时（如亨氏的广告“亨氏的番茄酱放久了才好吃”）•● 展示次序：即把最有力的论点最先展示还是最后展示在单面信息的情况下，采用渐降的表达方法（一开始即提出强有力的论点）有助于引起注意和兴趣；对于一个已经受到影响的受众，渐升的表达法可能更有效如果受众原来是反对的，从另一方面的论点来传播是比较聪明的做法，它有助于消除受众的“敌视”意见，为最终提出最有力的论点准备机会•3．信息形式：必须为信息设计具有吸引力的形式•● 印刷传播：需要额外设计标题、文稿、插图和颜色常用的方法有设计别具一格的版面、注意信息的长短和位置，注意颜色、外型和流动性等•● 电台传播：还必须额外选择字眼、音质（讲话速度、节奏、音量、发音清晰）、音调（停顿、感叹、呵欠）等。
•● 电视或人员传播：除了以上一些因素外，还必须加上体态语言进行设计此外，还必须注意他们的面部表情、举止、服装、姿势和发型如果信息由产品或它的外包装传播，还必须注意颜色、质地、气味、尺寸和外形•4．信息源：•有吸引力的信息源发出的信息往往可获得更大的注意与回忆如广告常用名人作广告代言人要把握信息源的可信度（包括专长、可靠性、令人喜爱三个要素） 4）选择传播渠道）选择传播渠道•必须选择有效的信息传播渠道来传递信息在不同的情况下应采用不同的渠道•两大类信息传播渠道两大类信息传播渠道•信息传播渠道有人员和非人员两大类，并且分别有许多子渠道•1． 人员的信息传播渠道：•指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；•2． 非人员信息传播渠道：•即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典） •5）编制总促销预算）编制总促销预算•即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。
6）促销组合决策）促销组合决策•即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策决策时应研讨几个因素：所销售的产品的市场类型；采用推动战略还是拉动战略；怎样使有所准备的消费者进行购买；产品在产品生命周期中所处的阶段•进行促销组合决策时应考虑的因素进行促销组合决策时应考虑的因素•1． 产品市场类型：•促销工具的有效性因消费者市场和工业市场的差异而不同经营消费品的企业一般都把大部分资金用于广告，随之是销售促进、人员推广和公共关系；经营工业品的企业把大部分资金用于人员推销，随之是销售促进、广告和公共关系•2． 推拉战略：•推动战略要求积极使用销售队伍和贸易促销，通过销售渠道推出产品，企业采取积极措施把产品推销给消费者；拉动战略要求在广告和消费者促销方面使用较多的费用，建立消费者的需求欲望•3． 购买者准备阶段：•广告和公共宣传在创造声誉阶段意义重大；顾客的理解力主要是受广告和人员推销的影响；顾客的信服大都受人员推销的影响；销售成交主要是受到人员推销和强大的促销的影响；重复购买也大都受人员推销和销售促进及广告的影响很明显，广告和宣传推广在购买者决策过程的最初阶段是最具成本效应的，而人员推销和销售促进应在顾客购买过后的较晚阶段采用以获得最大的效应。
•4． 产品生命周期阶段：•在引入阶段，广告和宣传推广有很高的成本效应，随后是人员推销，以取得分销覆盖面积和销售促进以推动产品试用；在成长阶段，由于消费者的相互传告，需求可以自动保持增长的势头，所有促销工具的成本效应均降低；在成熟阶段，销售促进比广告的成本效应更大，广告的成本效应比人员推销更大；在衰退阶段，销售促进的成本效应急需保持较强的势头，广告和宣传的成本效应降低，而销售代表只需给产品最低限度的关注便可 拟订渠道策略拟订渠道策略 1）） 渠道运筹十大误区渠道运筹十大误区•渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免经过归纳，大致有以下10种：•● 自建网络要比利用中间商好自建网络要比利用中间商好•很多企业不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者他们认为这样有许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等•① 好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。
•② 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯•③ 安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是•④ 灵活吗？非也摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击•⑤ 省钱吗？非也人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大•虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现 •● 中间商数量越多越好中间商数量越多越好•“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：•① 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；•② 渠道政策难以统一；•③ 服务标准难以规范•一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商•● 渠道越长越好渠道越长越好•渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适但这并不意味着渠道越长越好，原因是：•① 拉长战线，增大了管理难度；•② 延长了交付时间；•③ 环节过多，加大了产品的损耗；•④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；•⑤ 厂家利润被分流。
•事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售 ● 网络覆盖面越广越好网络覆盖面越广越好•常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货言语之间颇感自豪面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：•① 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；•② 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；•③ 渠道管理水平是否跟得上？•④ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？•特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合 ● 中间商实力越大越好中间商实力越大越好•“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权•① 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；•② 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；•③ 厂家可能会失去对产品销售的控制权。
•厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权 ● 选好中间商，就高枕无忧了选好中间商，就高枕无忧了•很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了这是一种很要命的错误！•① 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；•② 产品热销不是中间商个人所能支配的；•③ “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；•④ 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；•⑤ 技术指导、售后服务是绝对必要的•更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！ ● 渠道合作只是权宜之计渠道合作只是权宜之计•“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。
维持长久的合作关系是不可能也是不划算的事实却并非如此：•① 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；•② “十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；•③ 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事 ● 渠道冲突百害而无一利，应该根除渠道冲突百害而无一利，应该根除•正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解•良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂•如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上•旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数 ● 渠道政策越优惠越好渠道政策越优惠越好•持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。
这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐•“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：•① 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；•② 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；•③ 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做其实，经销商更看中厂家实力 ● 渠道建成之后，至少能管几年渠道建成之后，至少能管几年事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失•不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计 2）） 渠道设计与开发的九项原则渠道设计与开发的九项原则•“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项原则是绝对必要的。
•● 接近终端•抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，知道顾客的信任度与忠诚度所以，与自做些假大空的表面文章哪个，不如深入下去，研究研究怎么做终端如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆•● 市场覆盖•商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买大面积撒网、广泛布点”是实现这一目标所必须的所以，如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他在谈判的时候，绝对是有发言权的，因为那正是厂家求之若渴的如红桃K生血剂是这方面的典范，他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村 •● 精耕细作•市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来所以，要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”•● 先下手为强•这一原则之所以成立，有三个基本前提：•① 一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；•② 二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；•③ 三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。
•根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条，即使能够顺利到达战场，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔袭的疲惫之师，怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径，如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话 •● 利益均沾•厂家瞄准中间商，是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势，而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性，但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，谁还与你合作？好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”，这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒•● 世上没有解不开的疙瘩•厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱，等等，可以说，相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭关键是：厂家与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法•● 钱不能打水漂•这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择 •● 争取做渠道领袖•掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。
至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等如西尔斯公司是美国颇具实力的大零售商，制造商向他供货时必须作出决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则进店免谈•● 变则通，通则久•《孙子·虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神市场竞争，可谓瞬息万变，成功只衷情于会变、擅变者以往的渠道设计再怎么完满，它都属于过去式，没有必要像一位垂垂老者那样，絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌有兴趣的读者，不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危机而自醒 3）） 寻找制约因素寻找制约因素•渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻•渠道的设计与开发受诸多因素的影响，企业需准确把握除了目标顾客以外，应着力考虑以下几个制约因素： •● 产品•市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：•① 新产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；•② 有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；•③ 附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。
•核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义 ● 市场渠道实际与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等 ● 竞争战略从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的 ● 制造商制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了 4）） 网络化布局网络化布局•● 学会蜘蛛的织网本领•蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它有一种其它生物很少有的本领：勤于并善于织网•① 说它勤于织网，是因为它对织网投入了很大热情，不存任何侥幸之心，从一丝一缕做起，夜以继日破了，再从头织起，毫不懈怠说它善于织网，是因为它所织的网纵横交错，无所不及，经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落•② 虽然织网很费时间，但却极有价值蜘蛛凭借网络，既可坐等事物上门，又可主动出击，可谓进退自如•企业应该认真学习蜘蛛的织网本领建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。
•● 点、线、面：网络化的基本要素•营销渠道网络化的实质，就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行•① 布置网点•万丈高楼，起于垒土，不管厂家采取何种渠道战略，都要植根于网点建设网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点，厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作，网点建设如何，最能考验渠道设计的水平，因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者•② 疏通网线•网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹•网线类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销，不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的，采取何种方式，应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻，疏通线路是一项经常性的工作•③ 扩大网面•网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。
营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度 网络布局的基本套路•① 四处撒网型•即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地•优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，也有利于宣传品牌•缺点：“撒胡椒粉”，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败•实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳•追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断所以，环环相扣是关键•② 重点突破型•将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战•优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，短期内拿下应当不是太大的问题•缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率•小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。
•③ 蚕食型•将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络正所谓“星星之火，可以燎原”•优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量•缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合 4）渠道设计与开发路径）渠道设计与开发路径•在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等 ● 机会与威胁：环境分析•渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”•① 渠道设计所面临的机会与威胁•环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。
•② 宏观环境•宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本•③ 消费者分析•进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等•④ 厂家渠道控制能力分析•渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等•⑤ 竞争者分析•渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。
竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度 ● 细化运作目标•渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图渠道设计往往有以下九项目标：•① 顺畅•是最基本的功能，直销或短渠道较为合适•② 增大流量•追求铺货率，广为布局，多路并进•③ 便利•应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营•④ 开拓市场•一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络•⑤ 提高市场占有率•渠道保养至关重要•⑥ 扩大品牌知名度•实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度•⑦ 经济性•要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益•⑧ 市场覆盖面积和密度•多家分销和密集分销•⑨ 控制渠道•厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。
● 确定渠道的层次结构•① 长渠道与短渠道•通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分 •② 宽渠道与窄渠道•通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分•宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分•窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低•根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销 •● 界定渠道等级结构•俗话说，“人分三六九等”，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利•① 渠道领袖•即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道•② 渠道追随者•是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者•渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。
因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者 •③ 力争上游者•也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱•力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者•④ 拾遗补缺者•如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则•⑤ 投机者•非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；对于此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益•⑥ 挑战者•是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。
从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为•如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异，更是对批发商、零售商的运作提出了更高的要求•挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化 •● 分配渠道成员职责•① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场•② 广告：广告策划、广告费用指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价•③ 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量•④ 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款•⑤ 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助•⑥ 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理•⑦ 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等•⑧ 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。
•● 选择中间商•中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等厂家应尽可能地扩大搜索范围获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择•● 中间商的评定•一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者 •● 确定合作关系•签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中•渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。
•5）经济转型期的渠道发展及趋势）经济转型期的渠道发展及趋势•总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：•● 专业化专业化•渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位 •● 多元化多元化•渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面•● 网络化网络化•随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性•● 产销一体化产销一体化•在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。
同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。