好目标的分解方法与判断标准相信大家已经熟知这个概念，“绩效管理的基础就是目标管理"，我们要想做好绩效管理， 就必须做好这两项重要的基础性工作，一项是目标管理，另一项是工作设计和任务划分据我观察，许多朋友都停留在了前一步，结果就是管理效果不理想，而事后会将原因归咎 于自己没有毅力，或是客观环境不允许但事实是，没有进行工作设计和任务划分的绩效管理 是缺乏合理性的要解决工作绩效的问题，就要分析工作任务的来源，掌握目标指标分解的方 法在本周分享中，我将继续分享《好目标的分解方法与判断标准》 （下），主要介绍四种目标分解的方法与衡量好目标的三种原则，以下是正文一、目标/指标分解方法1、格里波特指标四分法格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的它的理论前提是：将多数岗位都划分为 四个关键的业绩领域，通过这样的四个维度将指标库中的指标进行归类整理 这四个关键的关 键领域是：数量、质量、成本、时效数量指标，比如：产量销售额利润；质量指标，如：破损率，通过率，准确率；成本指标， 如，单位产品成本，投资回报率；时限指标，如：新产品上市时间，产品生产周期，多少天完 成那项工作等等为了便于记忆，我们常常把这四个指标称为“多、快、好、省”， 多是指数量，快是指时间，好是指质量，省是指成本。
在实际应用中，我们常常提五个标准来进行好目标的评定，这五个标准就是“多快好省” 四个指标再加上“客户或者是上司评价”，共五个标准进行评价2、关键成功要素（CSF）法关键成功要素法，是分解指标间的关系， 指标分解时往往有两种关系，一种被称为“相关关系”，一种被称为“因果关系”相关关系是指存在必然联系，但不一定存在因果关系，或者说产生重要影响但不一定存在可以直接量化表达的因果关系 这种情况在企业管理中大量存在，也就是说，产生同样结果的原因可能千差万别在绩效管理中寻找相关关系一般可以采取讨论的形式，把要分解的指标借助大家的经验深入展开首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标 最难的工作不是第一步，而是坚持往下分解，即把这一简单步骤进行二级、三级、四级分解，不断寻找相关关系，最终找出整 个指标体系例如，安全是生产型企业的大事，而造成不安全的原因很多，除了各种规章制度 以外，怎样利用考核指标提高安全管理水平，值得我们思考I就 .全年安全H股家数.旧次於更成功整霹也的器量前M,他 SR分网 二维分杆也他 厂兵艇庾万费夭 [大理业二折— —大迸，获'蒙9 1W毓丽齐标"起炉钾咚 |调晒靛任率融net |介利蜓持左行云在 ]军第次散I j -能-万国―俳出伟铠丁格*■ 53 电网保护I保妒定的计次正确率一可及所, i 1 1 0蟆口动化粉即 I现度门地装置正确动作率通昭竹— — 帼通白动化通道 通道中断的向仁通调段用抖通道 ® 讯中断时间一 卜两条・使用. ] ]itfr 他行一•亲三制.1按叫送粗室 退想刑位 现场八玛率一TK ] 12和按时轮施等 1 1| 崎要我返电如建：|设■锚•.投运中 ] ]I以电力企业为例，安全管理在不同部门存在不同的关键成功要素（CSF）,调度所承担着调度运行管理、电网保护管理、调度自动化管理、通信管理四部分核心职能，也是部门的四大关键成功要素。
对每一项关键成功要素进行分解得出调度责任事故件数、保护定值计算正确率、调度自动装置正确动作率、通信保障率四个关键业绩指标 继续这样的分解工作，我们可以对 调度责任事故件数进行再分解，把它分解成为合理安排运行方式和规范执行调度操作两个关键如此类推，我们还可以继续成功要素，与之对应的关键业绩指标是差错次数和操作票合格率 得出三级、四级关键业绩指标，不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考， 这正是绩效管理的真实意图3、鱼骨图又称因果图法这是企业管理中的一个常用工具，一般要配合帕累托图一起使用六西格玛管理提出了一 个因果分析图，在绩效管理中发挥着巨大作用，它能够帮助任职者明确绩效考核目标 这类因 果分析图首先要求任职者对结果进行六个维度的一级分解，包括测量、设备、人员、环境、方 法、原料等6个因素，英文缩写简称“ 4MIPIE”人员 设备 as量\ \ ME9 >\播因 1 结果/ A指标/ / 家因二 ijr jr ，/ / // / / .环境 原料 方法图2六西格玛管理的三级例骨图此工具揭示了影响业绩的最主要的六个方面， 我们可以借助这一引导往下继续分解， 进入 二级分解过程。
如图所示，假设在测量方面，我们发现存在“原因一”，继续进行因素分析， 我们又得出两个因素：“原因1”和“原因2”以此类推，沿着“ 4MIPIE”六条线路，我们鱼骨图的画法还有一些便可以轻松地将业绩指标分解开来， 并找到影响结果指标的各类因素小技巧，比如，我们可以将主管判断对结果指标影响较大的因素，摆放在靠近“鱼头的位置， 之后再用数据重点分析验证4、DTRS分类法绩效管理建立在目标管理的基础之上， 通过目标层层分解转化，各部门和员工都承担着组 织目标的一部分从理论上讲，各部门、员工绩效的总和就构成企业绩效，员工个人的绩效最 优，就应该会实现企业的目标，保证组织绩效最优 （也就是说，如果员工都能履行岗位职责组织绩效就能完成）DTRS分类法，从岗位职责分类出发，把岗位职责进行事项化划分，并根据这些事项对当 期业绩的影响以及对规范管理的影响， 再进行分类管理，反复强调分类概念这样做的目的是 为让员工能在工作中抓住重点，并让他的工作重点始终与公司上司保持一致， 提高执行力与自 觉性二、好目标的三个标准标准一：能不能考核（3化原则）量化，目标能量化的，尽可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，尽可能的细化，细化到可以执行为止；不能细化的，尽可能的流程化。
标准二：是否符合五大标准？我们选择的考核指标，是否符合格里波特四大指标的要求以及上司 /客户可评价标准三：是否是关键指标？大家都知道二八原则，即累计80 %的影响会有20 %的要素造成，抓住关键问题也就抓住 了考核重点以上是我们评价一个好目标的三个标准，如果不符合这三个标准，就要重新制定目标我们以电脑维修举例：指标1、接到维修，24小时之内到达指标2、返修率不超过5%指标3、客户投诉率每年不超过三次指标4、每次维修，秉持节约的原则这个4个指标，前三个都是可考核，满足 5大标准，是关键指标，所以，这是一个好目标第4个指标，是一个原则，无法考核，需要调整，有人把它调整为“每次维修维修费不超 过100元”，能考核，也符合5大标准，但是不是关键指标呢？我们发现在维修过程当中的 这个成本控制，因维修的内容不一样，可能存在差异，所以不是关键指标，不纳入考核以上就是好目标的分解方法与判断标准，确实需要借助大量的管理工具才能进行有效的目 标分解目标判断，难怪目标与计划管理总是作为人力资源管理的重要专业组成部分在运行， 所以HR管理者确实需要寻找到一个更方便指导工具， 能引导全体员工参与，才能更好的推进目标计划与绩效管理。