第六章 绩效管理n一、概念 n二、考核什么n三、谁来考核n四、怎样考核 n五、怎样给员工反馈考核结果 一、概念n1、绩效的概念n2、绩效的分类n3、绩效的特点n4、影响绩效的因素n5、绩效管理的概念1、绩效的概念n绩效：performance，表现，业绩没有达成一致意见三种观点：n绩效就是结果：个体行为的结果在特定的时间内，有特定的工作职能或者活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中的绩效的总和（或平均值）n绩效就是行为：个体在工作场所的行为一套与组织或者个体所工作的组织单位的目标相关的行为绩效不是行动的后果或者结果，它本身就是行动n绩效就是能力：将工作行为与胜任特性相联系第一，能力就是行为；第二，能力是个人的潜在特性（斯宾塞）2、绩效的分类n个体绩效，团队绩效，组织绩效n个体绩效分为两种：任务绩效（task performance），情景绩效（contextual performance）n任务绩效：是指组织规定的与特定工作相关的活动；是指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动，这些活动能对组织的技术核心做出贡献n情景绩效：是指虽然对技术核心没有贡献，却能支持实现组织目标的环境。
如组织内部的社会、心理环境不仅能够帮助合作者的行为，成为团队中可靠的一员，也包括对如何改善工作流程提出建议3、绩效的特点n多因性：绩效的优劣不取决于单一因素，而要受制于主客观多种因素的影响n多维性：表现为多个方面，需要多角度评估n动态性：一个人的绩效是变化的4、影响绩效的因素激励：员工的工作积极性技能：员工的工作技能与能力的水平机会：带有一定的偶然性环境：劳动环境、组织环境、文化环境激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因绩效因素：多因性P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数5、绩效管理的概念n绩效管理：performance management,表现管理，业绩管理根据组织战略目标，对员工绩效进行系统管理系统管理的过程绩效管理是对员工达到何种目标，和为什么要达到此种目标达成共识与承诺，以及促进员工取得优异成绩的管理过程 n绩效目标设定，确定评估指标体系和评绩效目标设定，确定评估指标体系和评估标准估标准；绩效管理是一个系统；绩效管理是一个过程绩效管理流程绩效管理流程n目标nn评价n报酬绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划绩效绩效绩效绩效绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效反馈绩效考核n绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；n绩效管理具有前瞻性，有效规划企业和员工的绩效管理具有前瞻性，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；的成果，不具备前瞻性；n绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小；n绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。
绩效考核的基本问题n考什么？考什么？n谁来考？n怎样考？n怎样反馈？二、考什么二、考什么?考核指标考核指标工作职责中提取工作职责中提取公司战略目标分解公司战略目标分解工作分析、目标管理法（工作分析、目标管理法（MBO）、平衡）、平衡计分卡计分卡(BSC)、关键绩效指标（、关键绩效指标（KPI）如何从职位来提取考核指标？如何从职位来提取考核指标？职位职位说明书职位关键职责考核指标关键职责考核指标KSAOs改进考核指标计划工作任务KSAOs改进工作任务完成情况续表“绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现第二部分：管理绩效绩效考核表MBO目标管理法n由彼得. 德鲁克 1954年提出n是指员工和上级协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门部标而确定，并与他们尽可能一致n美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用MBO 目标管理n目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标n这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织。
从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后到月度目标n用自我控制的管理取代受他人支配的管理n绩效反馈讨论是目标管理不可缺少的步骤，目标的分层设定n管理层决定全球性目标n管理层决定区域目标n部门经理决定部门目标n小组确定本组目标n员工明确个人目标和工作职责目标管理实例第一级第一级第二级第二级第三级第三级目标：提高市目标：提高市场占有率场占有率3%措施：重点提措施：重点提高高A产品市场占产品市场占有率有率目标：目标：A产品产品市场占有率提升市场占有率提升5%措施：措施：1）开拓北）开拓北方地区的营业额方地区的营业额2）提高销售员的）提高销售员的销售力销售力目标：在北方区发展目标：在北方区发展8家代理商家代理商措施：措施：1、周拜访次数增、周拜访次数增加加5次，主管随下属拜访次，主管随下属拜访2次2、一月内、一月内销售员专销售员专业培训完成业培训完成32小时小时3、每月增加、每月增加1家新代理家新代理具具体体化化具具体体化化目标体系总经理总经理降低费用降低费用6%（节省（节省3亿元）亿元）生产部生产部降低制造成本降低制造成本5%（节省（节省2.5亿元）亿元）业务部业务部降低销售费用降低销售费用1%（节省（节省0.5亿元）亿元）业务部业务部维持管理费用维持管理费用1.5亿元亿元厂长厂长A降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用1亿元亿元降低直接原降低直接原料费料费0.5亿元亿元厂长厂长B降低可控制降低可控制的制造费用的制造费用0.8亿元亿元节省直接人节省直接人工费用工费用0.5亿亿元元经理经理A节省电力费节省电力费用用0.5亿元，亿元，采用自动化采用自动化机器节省加机器节省加工费用工费用0.1亿亿元元经理经理B改善锅炉，改善锅炉，节省燃料费节省燃料费用用0.1亿元亿元绩效指标提炼的原则“SMART”nS代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定工作指标，不能笼统；nM代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； nA代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； nR代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；n T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
目标表格的使用n第一列 写上你的目标n第二列 为完成目标的关键活动n第三列 达到目标的衡量标准n第四列 利用“权重”对目标分类目标管理的优点n有利于工作行为与组织整体目标一致n实用且费用低n为控制提供明确的标准n有利于上下级沟通n有利于更好开发HRn减少工作中的冲突n更准确地辨别什么是需要解决的问题目标管理的缺点缺点缺点n费时间、精力n面谈时，需要很强的交涉技术n无统一目标，难以横向比较，不便于为奖金、日后晋升决策提供支持导致MBO失败的常见原因：n缺乏管理支持，缺乏信任、授权关系n对管理者如何使用MBO的培训不够n目标简单、或不切实际、缺乏弹性、动态性考什么？考什么？单纯的量化绩效指标的危害单纯的量化绩效指标的危害19801980年代美国银行目标管理：年代美国银行目标管理： 以发放贷款的数额决定贷款员的表现，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账大批的坏账19801980年代美国纽约交通警察局目标管理：年代美国纽约交通警察局目标管理： 纽约交通警察局纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕出现错误和非法逮捕事件，事件，无辜的人被指控犯有重罪。
事件曝光后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查奇怪的是，调查结果显示：这这4 4个警察是该分局表现最佳的警察，个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量靠逮捕数量选取考核指标时的常见误区：过分偏重财务定量指标过分偏重财务定量指标绩效指标与公司战略脱节绩效指标与公司战略脱节成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业绩效评价指标体系的演进财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，非财务指标日益显得重要。
非财务指标日益显得重要v综合平衡记分卡综合平衡记分卡 启示：启示：经营环境的经营环境的变化是企业绩效评价变化是企业绩效评价及其指标体系发生变及其指标体系发生变化的重要原因化的重要原因如何从战略提出考核指标？如何从战略提出考核指标？平衡计分卡与平衡计分卡与KPI指标体系指标体系 平衡记分卡（平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与与David P. Norton提出的，根据提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，的调查资料显示，到目前为止，在到目前为止，在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公的公司采用了综合平衡记分卡，司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施企业接受并且逐渐开始实施 之所以叫之所以叫“平衡记分卡平衡记分卡”，主要是这种方法通过，主要是这种方法通过财务与非财务考核财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各客观评价和主观评价之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
程 平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡将战略置于中心地位平衡记分卡财务财务“要在财务方面取得成功，我们应向股要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？东们展示什么？客户客户“为了实现远景，我们应该怎为了实现远景，我们应该怎样对待顾客？样对待顾客？学习与成长学习与成长“为了实现远景，我们怎样保持改为了实现远景，我们怎样保持改革与发展的能力？革与发展的能力？内部业务流程内部业务流程“为了使股东和客户满意，我为了使股东和客户满意，我们必须擅长于什么业务程序？们必须擅长于什么业务程序？远景与战略送货准时率客户满意度产品退货率合同取消数衡量指标：生产率生产周期、成本合格品率、出勤率新产品开发速度员工士气。