建设项目,EPC,总承包管理交流汇报,项 目 概 况,E P C,履 约 透 视,E P C,项 目 管 理 思 路,E P C,项 目 管 理 举 措,01,0,2,0,3,0,4,0,5,资 源 整 合 与 人 才 培 养,0,6,经 验 总 结,目 录,项 目 概 况,项目概况,总面积,35.78,万平方米,华东区域,最大,2000,千张床位,三级甲等,医院,联合体,EPC,工程总承包,确保,鲁班奖,费率下浮,合同范围,广,E P C,履 约 透 视,EPC,履约透视,【,项目管理目标,】,工期,管理目标,2,1095,天（,3,年）,竣工时间为,2021,年,6,月,29,日,BIM,应用,管理目标,6,确保“,BIM,行业实施最佳应用协同奖（创新杯）”,质量,管理目标,3,确保“钱江杯”，确保“中国建设工程鲁班奖（国家优质工程）”,设计,管理目标,1,确保,“浙江省优秀勘察设计奖”,;,争创,“全国勘察设计行业建筑工程奖”,绿色建造,目标,5,确保,“中国绿色建筑二星运行标识”、“浙江省建筑业绿色施工示范工程,”,安全文明,管理目标,4,确保,浙江省建筑安全文明施工标准化工地,、,国家安全生产标准化建设工地,科技,管理目标,7,确保浙江省建筑业新技术应用示范工程。
省级工法,2,项、专利,10,项、省级以上核心刊物发表论文,20,篇）,EPC,履约透视,公司第一个,地市第一个,EPC,履约,专业协调,繁,专业单位工作面交叉，工序衔接难，工期任务紧，总包管理要求极高,质量要求,严,政府关注度高、民生工程质量、进度要求苛刻，必须确保鲁班奖,价格突破,难,无认质认价惯例，无价材料多达几千种，认价周期冗长,采购时空,限,费率下浮，材料设备采购占比多，品牌选定难度大,外围干涉,乱,医院、城投、财政等多方干预，各参建方关系复杂,设计驾驭,慢,设计人员缺、医疗资源少、质量和限额把控难,E,P,C,【,重难点及风险点,】,EPC,项目管理思路,EPC,项目管理思路,一 体 联 动,集 思 汇 智,融合 增效,精益 分享,高效 精品,EPC,项目管理举措,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,协同并联 多层赋能,【,项目组织架构融合,】,项目采用,矩阵式组织架构,，实施网格化管理根据项目特点，工程、技术、安全等按区段行使管理职能，设计、商务、物资等部门不拆分区段以利于项目整体协同项目由公司副总经理担任总指挥，协调公司各个部门协同管控，项目急、难问题由公司班子层面推动解决，提升执行效能。
EPC,项目管理举措,项目设计管理组织架构,设计资源融合,发挥局设计整体优势，组建了以公司总工为总负责、公司科技部牵头、局工程院专业团队合作介入、,整合优质分供资源,的设计三级管理团队融合,增效,精益,分享,高效,精品,协同并联 多层赋能,【,设计管理架构融合,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,1,建筑基础内容设计,(8,项）,2,监管特殊专项设计（,5,项）,3,供应商设备关联专项（,5,项）,4,医疗应用与资源专项,(9,项,),5,医疗废物处理专项,(4,项）,6,医疗设备和家具专项,(2,项,),1,建筑,2,结构,3,暖通,1,人防工程,2,消防工程,3,变电所,1,太阳能,2,冷库,1,垃圾房,2,污水处理,1,医疗设备配置规划,2,医疗家具规划设计,1,医技部,2,智能信息化,3,医疗供应链,基础专业,18,项,医疗需求关联专业,15,项,专项多,交叉多,4,强电,5,给排水,6,景观绿化,7,建筑外观外装,8,、室内精装修,4,能源动力中心,5,停机坪,3,机械车库,4,电梯,5,厨房,4,医疗环境,5,医学防护屏蔽,6,医院标识引导,7,医用气体,8,医用物流,9,医用纯水,3,核医学衰变池,4,停尸房,专项梳理 化整为零,【,设计团队融合,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,交叉联动 化零为整,序号,专项分类,专项名称,设计责任主体,1,传统专项,建筑、结构、水、暖、电,浙江省院,2,钢结构、精装修、幕墙、市政、景观,浙江省院（专业分包协同）,3,医疗工程,轨道物流,江苏环亚,4,厨房专项,5,射线防护与屏蔽工程,6,纯水工程,7,污水处理工程,8,净化医疗区域,9,非净化医疗区域,上海尚远,10,医用气体,11,医疗设备及,辅助设施,空气消毒设施、吊桥吊塔、无影灯、自动发药系统、清洗消毒设施、医疗家具等,四川桑瑞思,12,其他专项,电梯扶梯,迅达电梯,13,机械车位,西子石川岛,14,停机坪,圣翔航空,15,高低压配电,光明电力,【,设 计 团 队 融 合,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,多向交流 化敌为友,【,设计团队融合,】,主动与设计及全过程咨询等参建方沟通交流，以过硬的技术实力和真诚的交流，建立彼此信任,建立超越利益关系的信任,院方设计力量和科室融入,EPC,设计团队，借助医院方力量提升图纸的使用性和准确性，避免图纸后续变更,医院设计力量融入,EPC,联合体,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,科技引领 海纳百川,BIM,协同管理平台,质量安全闭环管理,进度模拟,底板虚拟样板,碰撞及净高优化,BIM+AR,BIM,模型同步创建,BIM,辅助平面布置,处理设计问题,多专业,BIM,融合,【BIM,设计施工一体化,】,融合各专业单位人才搭建多层次组织架构；发挥,EPC,模式优势，推动,BIM,设计施工一体化，利用局,BIM,协同管理平台，实现模型搭建、多专业融合、项目协同管理、拓展应用等多维度应用。
EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,因势而新 循序渐进,【,设计质量管理,】,招采前置，整合专业分包优质资源，,将,专项设计与施工图设计同步开展,完成，以求后续施工过程设计变更最小化一体化设计,制度,出图前将各专业图纸进行系统合图，组织,EPC,联合体内,、,各参建方两个层面的全面会审,，解决专业之间的“错漏碰缺”问题内部评审提前于外部图审,10,天联合内审,制度,梳理完成各专项设计提资需求，,明确,设计,主体、介入设计,的时间,节点,、,出图节点,，确保设计质量,专业间提资,制度,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,18,2018.05,基坑围护设计方案论证完成,地下室施工图审查完成,2018.11,2019.01,地上施工图审查完成,2020.01,精装修及医疗专项图审完成,2020.06,室外景观市政图审完成,因势而新 循序渐进,分阶段,施工许可,分阶段,申报工程款,分阶段,出图,【,设计进度管理,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,抗浮锚杆直径及根数优化；,基于,施工可行性,的优化,直线加速器夹层优化；,基于,效益最优性,的优化,混凝土外加剂优化；,轻质隔墙优化,基于,采购便捷性,的优化,医疗设备参数优化,装修材料参数优化,基于,功能合理性,的优化,污水处理站污物通道优化；,垃圾处理站布局优化；,联动优化 增效创效,优化效益,初设阶段优化,150,项，概算超原可研估算,10800,万；,施工图设计阶段提出优化,214,项，预期效益,10200,万元；,专项设计阶段提出优化,106,项，预期效益,6300,万元；,【,设计优化管理,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,【,顶概保概,】,本项目中标后，立即开展概算策划。
由公司商务、科技体系分管领导牵头，组成了以项目经理为组长、项目铁三角协同、优质分供资源配合的设计对接小组，后台联动、前台攻关，多次前往北京与初设单位深入对接、优化设计，顶概、保概项目初步设计论证前与中元对接,初设专项优化会,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,【,顶概保概,】,初设优化工作效果显著，梳理,形成土建、装饰,、医疗专项、安装等,设计优化项,150,余项,，引领、优化初步设计，通过过程对接，,实现入图项达50%,，提升概算,10808.9,万元,，成功将概算平米指标提升,501,元EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,七 进,七 出,大盘分配变动情况表,结合,EPC,项目限额设计特点，,将商务策划前置到初步设计阶段,，针对性的对初步设计做加减法分类别分专业进行细部策划，细化盈利项、亏损项，,七进七出，,实现概算大盘重新分配顶概保概,】,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,【,破概优概,】,施工图预算送审前，定期召开,预算超概解决方案会议，,由项目班子牵头，联合全过程单位，,讨论降预算设计优化办法、院方需求协调解决方式等。
EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,【,破概优概,】,预算阶段：破概提升、突破合同,加,省院：设计变更,医院：材料档次,业主：争议甩项,减,中元：初设漏项,医院：使用需求,业主：品质提升,用,“,三减三加,”,相结合思路,进行预算分解、超概责任划分,，对合同内设计变更、材料品牌档次、争议施工内容的预算部分做减法，对初设漏项、使用需求增加、业主品质提升的预算部分做加法，,将超概原因分析准确，推动破概提升、突破合同,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,掘地三尺 限额增值,【,破概优概,】,1,、,突破业主传统做法,-,将“工程预备费用于结算阶段工程可能发生的价格调差”，说服其“将工程预备费用于满足预算超概”2,、,改变业主固定观念,-,由原来“将下浮部分概算用于后期业主变更”,转变,为“优先满足前期预算，后期不足部分另协调资金”3,、,满足使用功能需求,-,以避免项目建成后再拆改造成二次资源浪费为由，说服业主将尚未批复的工程变更及品质提升，允许调整概算，在项目结算完成后一次性调整到位，打开破概大门加,中元：初设漏项,医院：使用需求,业主：品质提升,概算调增,1.76,亿元,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,审减全入 专家帮扶,【,破概优概,】,1,2,3,4,土建概算,6.50,亿元,计入施工图预,算,6.26,亿元,计入施工图预算,6.45,亿元,设计商务联动,推进评审,省造价专家,意见会,设计支撑商务,解决争议,EPC,项目管理举措,融合,增效,精益,分享,高效,精品,变更签证通函件对应,在整理变更签证将签证同函件对应，避免应签证涉及多个专业、多家单位而造成报送混乱，出现漏报现象。
最终做到,有函件才能变更，,有函件必定有签证，签证都有依据计算变更的工程量，确定变更金额,通过前后图纸对比计算，确定变更对工程量的影响，从而计算金额影响大小对涉及拆改的不仅计算原施工造价、拆除造价，重新施工造价，同时还计算拆改小面施工与大面施工，人工、机械的降效字内容,绘制变更前后图纸,对比说明变更要求对我方施工造成的影响上报业主审批,将工作前置，在收到签证之时，全程施工同步收集签证资料，务必保证施工完成就上报变更签证业主或监理现场确认，形成纸质确认资料,在现场实施变更事项时，联系业主或监理单位人员现场确认变更施工事实整理确定变更函件,通过整理业主下发的相关变更指令联系单，证实变更原因为业主方造成有函才变更,有函必签证,业主变更流程,【,设计变更管理,】,EPC,项目管理举措,打通流程,防水试水,旁观者,参与者,主导者,合同条件不利，既有潜规则，我方策划深度参与，但动了既有利益者的奶酪价格暗战 抛砖引玉,【,无价材料询价权,】,融合,增效,精益,分享,高效,精品,EPC,项目管理举措,前期物资设备品牌库由全过程及医院方进行整理，我方积极沟通，同意我方作为实施主体参与品牌库收录工作期间我方组织各专业配合单位对品牌库进行收集整理，现已与业主确定工程设备。