凯捷中国 2006年8月10日 应对市场开放，实施战略转型，提升核心能力，发展 协同业务，打造具有国际竞争力的航油商贸流通集团 中国航油集团“十一五”发展战略规划报告 2 一、战略调整与优化的出发点 二、集团“十一五”发展战略规划 三、业务策略及主要措施 四、实现战略目标的保障体系 中国航油发展战略与规划主要内容 3 3集团业务整体价值与协同效应急需提升 航油主业市场化改革形势日益严峻1 2国资委对央企调整进入加速阶段 战略调整与优化的出发点 4 1.航油主业市场化改革形势严峻： 航空业经营压力增大，油价高企，预计会首先推动航油用量大的 大型枢纽机场市场开放，航油销售环节将首先实现公开招标 航油销售公开招标是大势所趋 国务院6号文提出“逐步放开航油市场，引入竞争机制允 许符合条件的国内航油供应商通过投标或与航空公司协商 的方式，获得航油供应合同 《民航总局关于深化民航改革的指导意见》中提出要制定 航空油料市场和计算机定座系统的市场准入规章，推进航 空油料销售、储运、加注和民航信息服务市场的竞争 国内主要航空公司经营压力增大 上半年国内航空业运营全行业亏损6.4亿元，其中航空公司 巨亏25.7亿元 燃油价格影响巨大 受燃油价格上调影响，航空公司上半年总成本费用攀升至 735.6亿元，油料成本约占30% 大型枢纽机场是航油改革重点 5大机场每个机场航油用量40万吨以上，占总量58% 观点 大型枢纽机场首先 开放 航油销售实现公开 招标 数据来源：中航油统计年鉴，专业网站，凯捷分析 5 航油有限 场景一：中国航油相当于石油/石化航空部 MarketerSupplier 航油有限 其它供油商其它销售商 石油/石化 航空公司 供应市场 场景二：石油/石化直接供油，也通过中 国航油分销航油 MarketerSupplier 航油销售部 其它供油商其它销售商 石油/石化 航空公司 场景三：有限公司转为专业设施运营商, 但集团(新加坡公司)仍可做供油商 航油有限 Marketer 石油/石化航油 销售部 航空公司 政府加快改革可能举措： 一是行政手段切分市场,二是立法限制垄断和引入竞争；形成三 种可能场景，中国航油要争取场景一，推迟场景二，阻止场景三 其它销售商 设施运营商 航油价格改革推进 供应体制改革 反垄断法草案对垄 断行为的限制，推 进航油市场开放 航空部定位，中国航油努力 争取的供应模式，接近于欧 洲供油商一体化模式 中航油部分保留销售功能， 基于石油/石化的强势地位 极可能形成的格局 单纯设施运营商，业务 规模发展受到局限 6 2.国资委对央企调整进入加速阶段: 中央企业布局调整的整体思路 80－100 家重点 监管的大型中央 企业 166家中央企业 若干家资产经营 公司 辅业剥离 产业整合平台 资产经营平台 国资委肩负实施国资布局 调整、推进企业体制机制 改革，减少央企管理数量 ，以及做大作强一批行业 标杆企业的职责 7 两种平台操作的具体措施 集中持有进行调整或退出沿产业链做纵向一体化的整合 搭建资产经营公司平台（4-5家） 资产经营平台类型： 跨行业特征，三类公司：大型投资控股公 司，资产处置公司，多元化持股经营企业 待处置目标公司： 加快重组解决40家左右经营困难企业 主业不符合国资布局导向企业的改善调整 历史遗留的帐销案存资产、不良资产和债 务 未来整体上市公司 以优秀央企产业集团公司为平台（80-100家） 产业整合平台类型： l专注于产业特征，以现有重点行业如能源 、电力、通讯、金属矿产原料等关系国家 安全、国计民生且自然垄断的企业为基础 整合企业重点关注行业相关度较高、数 量多、业绩差异大的企业群体，包括： l主业清晰但经营不善的企业 l近40家商贸企业 l30多家科研设计企业 8 跨行业大规模 多元化 转向商业综 合服务 中央商贸流通 企业的转型 转向资源与 实业 与资源结合与实业融合 n控制产业上游资源 n例如：五矿集团 n介入关键生产环节 n例如：中粮集团 综合商业服务 纵向整合相关产业 横向整合金融、物 流等产业 n拓展商贸服务功能，提供 增值服务，带动综合服务 模式发展 n例如：诚通集团 n特殊时期、 特定条 件下的特例 n例如：华润集团 中央商贸流通企业的转型趋势 9 3.集团业务整体价值与协同效应急需提升: 现有业务组合和盈利主要来源航油板块 2005年业务收入构成比例 83% 5.03% 0.02% 11.98% 航油 地油 船运 其它 中 国 航 油 集 团 主 要 业 务 组 合 海天运输 n国内航油近海运输 n成品油批零、仓储 n航油代储、代卸 航油有限 n航油业务 海外业务 n采购进口航油 “航油”业务 “航油”业务 “非航油”业务 “航油”业务 地油公司 10 现有业务能力综合评估： 企业能力更多依赖政策保护优势，市场竞争能力尚未建立 评价 • 依托政策体制资源建立的强大 储运、加注设施网络和先入者 品牌优势是其独特竞争优势 • 体现市场运营机制的资源控制 、市场把握、内部运营等核心 能力，尚需进行很大提升 数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析 11 现有业务能力综合评估（续） 航油业务核心资源能力评估 重要程 度分析 资源能力 政策 垄断 渠道 网络 品牌 优势 资本 实力 人力 资源 供应链 管理 政府 公关 融资 能力 成本 控制 客户 服务 风险 管理 物流 能力 政府垄断 110000000000 渠道网络 111000100000 品牌优势 211000100000 资本实力 222111210001 人力资源 222111210001 供应链管理 222111221111 政府公关 211000110000 融资能力 222110110001 成本控制 222221221012 客户服务 222221222112 风险管理 222221221112 物流能力 222111210001 综合打分 22201911117181343411 数据来源：资料研读、内部访谈，凯捷分析 方法说明 • 核心资源能力是指竞争中取 胜的关键环节。
企业可以通 过判别矩阵方法来定性识别 • 具体操作过程需要采用集中 讨论的形式对矩阵中每一个 格子进行打分，其一般采用 二二比较的方式，如果A因 素比B因素重要则打2分，同 样重要打1分，不重要打0分 • 在对矩阵中所有格子进行打 分后，企业可以进行横向加 总，来进行科学的评估 12 物流体系评估： 基础设施呈点对点资源分布，物流网络协同效应有待提高 由于西班牙国内市场开放缓慢，CLH享有全国的管道的独家拥有者和运营商的独特优势，同 时也拥有全国大部分机场内设施 在运营中CLH，集储存和运输石油产品为一体，凭借其庞大的运输网络，CLH能优化石油产 品的运输和为整个伊比利亚岛和巴利阿里群岛提供高质量的综合石油产品供应服务 由于有连接重点生产、进口、储存和消费基地的石油运输管道网络，因此保证了公司能为其 客户提供最全面有效和高质量的供应服务 只要客户需运送的产品超过公司的最低要求，系统允许客户随时在其系统内任何终端存放产 品，密集强大的网络为客户提供了最大的便利性 13 一、战略调整与优化的出发点 二、集团“十一五”发展战略规划 三、业务策略及主要措施 四、实现战略目标的保障体系 中国航油发展战略与规划主要内容 14 公司战略定位： 战略定位通常要涵盖公司远景、使命和核心能力 使命 解释企业为什么存在的理由 •为企业组织机构内所有决策提供依据 •描述一种持久的现实 •无特定的实现时间要求 •对企业内外的沟通均非常有用 远景 领导者对企业将来设想的结晶 •指导战略制订和组织设计 •描述一种激动人心的新的现实 •在设定的期限内是可以实现的 •主要供内部使用，口号性的陈述也可 对外宣传 核心能力 描述不同战略阶段实现目标所需关键能力 是实现战略目标必备的能力中最为关键的部分 核心能力构建需要先于此类核心能力的发展阶段 往往需要企业有计划的培育 15 q 使命：保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭诚服务 全球客户，为国家和社会创造价值。
q 远景：以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸易流通 平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团 q “一个中心、两大平台、三种能力和四大转型”： 1. 一个中心：坚持以航油经营为核心业务的发展方向； 2. 两大平台：整合发展油品物流平台和油品贸易平台； 3. 三种能力：提升物流管理能力、发展油品贸易能力和培育资本运营能力； 4. 四大转型：航油主业从计划专营型向市场经营型转型；物流体系从支持保障 型向价值创造型转型；盈利模式从依赖航油型向集约多元型转型；海外业务 从资源倾斜向协同发展转型； 中国航油发展战略精要 16 集团使命的内涵： 集团使命更加关注中国航油集团整体和长期存在价值 确立中国航油以航油贸易流通为核心主业，向全球客户提供优质 服务 中国航油要成为航空业的航油供应服务保障者，油品流通行业系 统效率的提升者 从油品能源服务角度为国家和社会的可持续发展贡献价值 保障国家航油供应安全，提升油品商贸流通行业效率，竭 诚服务全球客户，为国家和社会创造价值 使命： 中国航油战略使命 17 远景： 中国航油发展远景 以航油供应服务为核心，以资源控制为依托，打造油品贸 易流通平台，成为具有国际竞争力的航油商贸流通集团 集团远景的内涵： 航油供应服务是中国航油保持央企地位和拓展业务的基础 资源控制与开发，打造油品贸易平台，以及优化建设油品物流平 台,是中国航油做大做强的必要条件 从“跨国航油集团”到“具有国际竞争力的航油商贸流通集团”，体 现了中国航油近期以国内市场为重点，实施战略转型，提升集团 整体竞争力 18 战略性目标经营性目标 集团战略目标 为实现集团远景，一定阶段 内要达到的总体性目标 •市场地位与竞争能力 •关键任务 战略性目标在经营业绩上的 量化体现 •总量指标 •结构指标 相互反映 努力保持和提高航油市场占有率，积极培育贸易、物流及资本运 营能力，加快实现战略转型，用5－10年时间发展成为具有国际竞 争力的航油商贸流通集团，到2010年，实现销售收入1000亿元， 集团整体盈利能力、资源控制力和抗风险能力明显提高 中国航油战略目标 19 保持和提高航油主业 市场占有率 贸易和物流业务模式 实现转型 集约多元化和资本运 作有所突破 主要目标衡量标准 • 航油供应总体市场占有率保持70%以上 • 大型枢纽机场成为航空公司首选供应商和加注商， 以及独立的基础设施运营商 • 中小机场抓住机会保持独家供油商地位 • 由简单采购型的航油贸易发展为多种油品增值贸易 • 提供包括航油及其他成品油配送的第三方物流服务 • 加快拓展其他成品油业务，提高收入规模 • 加强资本运营，实现一到两家国企的重组整合 • 把握产业上游拓展机会，投资增值产品项目 战略性目标 20 指标单位2004年2005年2006年E2007年E2008年E 销售收入亿元227347 利润总额万元15,91278,117 主营业务利润率％1110 流动资产周转率次3.173.74 净资产收益率％6.977.57 资产负债率％5946 经营性目标 21 航 油 销 售 管 网 运 营 场 内 加 注 水 上 运 输 陆 地 运 输 仓 储 业 务 油 品 国 际 贸 易 技术 含量 高的 油化 产品 加工 成 品 油 批 零 控 制 资 源 物流配送业务航油销售供应业务 海外业务 海 外 实 业 投 资 集约多元化业务 “航空” 原业务 “３＋1” “２＋２” “陆地” “海天” “海外” 航油销售供 应 其他成品油 销售储运 航油近海运 输 进口。
