2023年案例：世界最大的汽车制造商：丰田汽车公司(TOYOTA) 案例：世界最大的汽车制造商：丰田汽车公司（TOYOTA） 2023年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为最大的汽车制造商，丰田第一次成为世界最大的汽车制造商,在汽车行业内,打破了77年的记录超过了通用汽车 丰田汽车公司简介 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司1918年1月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社1926年11月，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司1933年9月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部1935年8月，第一辆GI型号卜车研制成功，同年10年确立公司的基本信条1936年4月，开始生产AA型轿车，同年5月，KARIYA装配工厂开始运转，同年6 月，设立SHBAURA实验室1937年8月，丰田汽车公司成立1947年其产量超过了100，000辆，1950年4月，丰田汽车销售公司成立1957年2月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年8月，第一辆标有\"日本制造\"的轿车出口美国现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售纪录。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆 2023年10月31日，万圣节（亦即西方的“鬼节”）前夕，丰田迎来了进入美国市场的 50周年纪念日丰田美国的金婚回忆1957年丰田在加州成立美国销售公司时，通用汽车正红极一时当时的GM不单是一家汽车企业，更是美国文化的最佳诠释 其一进入美国市场就碰了钉子——到1958年底，该公司才售出287辆Toyopet 和1辆陆地巡洋舰惨重打击差点就此把丰田送回老家，但是以隐忍精神见长的日本汽车狂人们并未气馁，他们将一肚子改进理念带回国，花了7年时间仔细研究美国消费者需求和美国路况，并于1965年推出了新车Corona并卖出 3.2万辆 Corona，由此树立了一定知名度 1968年，丰田推出卡罗拉，该车一直热卖至今当时丰田还排在德国大众之后，是美国的第二大进口车品牌直到1975年下半年，丰田超过大众成为美国最畅销进口车品牌1989年，丰田创立豪华高端品牌雷克萨斯，雷克萨斯LS400 和ES250初次登场亮相此次，丰田巧妙地通过一次召回事件确立了品牌形象，雷克萨斯成为美国最畅销的豪华系列车型。
时至今日，丰田已经超过通用成为全球第一大汽车制造商，在美国占到 16.1%的市场份额，仅次于通用的25.1%（2023 年10 月份数据）今天，丰田全球35%的销量和43% 的运营利润来自于北美市场 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的新商标是将三个外形近似的椭圆环巧妙地组合在一起，标志中的大椭圆代表地球，每个椭圆都是以两点为圆心绘制的曲线组成，它象征用户的心与汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心 在中国，丰田与一汽集团合作，在天津、成都、长春建立了4个整车生产工厂2个发动机生产工厂，至今已经推出了8款深受中国用户喜爱的车型；与广汽集团合作项目的车及发动机工厂也已经建成，且于2023年5月推出国产CAMRY凯美瑞；此外，LEXUS雷克萨斯在中国的进口车事业也在顺利开展，目前已经建成了12家特许经销店丰田已在中国5个省、市设立了17家合资、独资公司，有近2万名中国员工 丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。
透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一 丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者1902年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来他的发明打开了自动纺 1 织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机而正是这种\"一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质\"的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基 1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，\"丰田自动车工业株式会社\"从此踏上了自己崭新的历程1947年1月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功1949年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此除此之外，丰田于1954年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的\"看板方式\"。
在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣但当他1956年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场 经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费 1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。
目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2023年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业 丰田公司有三大精髓首先是众所周知的“以人为本”，第二个就是“质量第一”，最后一个是“节约” 按照日本丰田的安全管理规则，车行道和人行道是严格分开的尤其这是汽车制造厂，随时都会有汽车来往，为了保证人身安全，行人禁止走车行线，这在丰田已成为人们的一种自觉行为，即便是休息日没有汽车往来时，他们也自觉走在步行道上据说丰田许多老职工由于几十年“循规蹈矩”，在偌大一个工厂里闭着眼睛都不会走错地方 丰田的精益思想是其在北美市场制胜的最大法宝精益思想实际是从丰田生产方式（TPS）中研发出来的，是创始人大野耐一在美国超市的思想启发下产生的一种没有浪费的流程假设精益的10条准则可概括为：消除浪费；使库存最小化；加速流动；由顾客需求拉动生产；满足顾客需要；把事情一次性做好；授权给工人；使设计适应快速的变化；与供应商结成伙伴；创造持续改进的文化 丰田的品质圈活动 (QC Circle)即企业鼓励工人利用下班时间聚集起来，就生产过程中遇到的质量管理、生产效率等问题进行交流探讨，寻找解决办法。
丰田注重人的因素的成果十分显著据悉在上世纪 90年代，丰田员工的离职率几乎为零丰田创造持续改进的文化体现在对员工和供应商的关系方面丰田对员工进行持续的培 2 训，尤其花大力气对中层领导进行提升，并对基层员工长期灌输精益思想和团体工作及责任意识 大野耐一是是丰田生产方式的创建者与倡导者，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一其实生于中国大连1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力 丰田生产方式的两大原则是准时化和自働化 首先是生产线的整流化：大野耐一学习福特的流水线工作方式，将“以设备为中心进行加工“的生产方式改变为“根据产品的加工工艺来摆放设备”，形成专线生产，并计算出每个产品的节拍时间所谓节拍时间，即如生产A产品，一天需要480个，一天的劳动时间是480分钟，那么就可以计算出，生产一个A产品的节拍时间是1分钟有了这个节拍时间概念，生产线只要按节拍时间持续流动生产即可。
节拍时间是TPS中最重要的概念 其次是拉动式生产TPS之前的生产方式是生产计划部门把计划发给各个工序由于各个工序发生故障时间不同，导致有的工序生产的部件多，有的生产的部件少，不仅导致生产线运转不流畅，而且循环往复地造成库存为了解决这些问题，大野耐一从美国超市的取货受到了启发——他开始产生了一种没有浪费的流程假设基于这种假设，大野耐一创造了后工序到前工序取件的流程，从而使推动式生产变成了拉动式生产最后一道工序每拉动一下，这条生产绳就紧一紧，带动上一道工序的运转，从而消除了库存 以前的织布机在织造过程中，如果一根经线断了，或者是纬线用完了，必须靠人巡回检查发现停车处理，不然就会出现大量的不合格品1901年，丰田佐吉开始研制自动跳闸的织布机耗费了整整25年的光阴，终于在1926年研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机大野耐一受丰田佐吉的启发，想到了把传感器装到机械上然而虽然传感器装上了，却不知道哪里的机械停了，这下组长可忙坏了，来回在生产线中奔跑这时，大野耐一又想出了一个办法，装了一个灯光显示板——指示灯，这个指示灯与各个机床相连接，放在一个地方，哪里发出异常可以马上知道，大大地提高了组长及修理科的工作效果，有效地保证了生产正常进行。
大野耐一总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么” 在丰田生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义丰田在处理这种情况时，一般都是把5W1H（译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的真正原因 如果有五个螺栓，应该完全拧上，但是作业人员贪图省事就只拧上四个，或者虽然拧了五个，却都没拧紧，这种应该做的事情没有全部做就叫做怠工 昭和四十六年（1971），丰田的口号是“减少浪费，提高能率”丰田生产方式的目标是彻底排除浪费一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。
这种现象在丰田生产方式中叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的所谓待工的浪费现象，就是指机器在自 3 动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。