将来的公司将赢在销售队伍管理 在国外流传着这样的故事：20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一种星期，即将去世的JohnSmith在病榻中语重心长地对接班人说，如果这次运用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖这次要让我们自己来卖 为什么要自己来卖产品？由于自己卖产品可以获得高额利润并保持了与消费者的联系台湾的公司家施正荣先生发现的产品作业链-利润率的“微笑曲线”模型，被广大经济学家与管理学家以及公司家所关注由于微笑曲线回答了为什么要自己去卖产品！它以利润为纵坐标，产品的作业链为横坐标，从左到右依次是产品的研究、开发、采购、生产（制造与加工）、分销、销售、品牌这七大作业链的利润连成的曲线呈两端高，中间低，好似微笑的曲线引申到产业链中的微笑曲线，其大意是，在当今世界的产业链中，研发、生产、行销诸环节的附加值曲线呈现两端高而中间低的形态，即研发和行销环节附加值高、制造加工环节附加值低，大体呈“Ｖ”形，很像人笑时嘴的形状微笑曲线得到大量国际贸易数据的印证：在全球产业链中，高品位环节获得的利润占整个产品利润的９０％—９５％，而低端环节只占５％—１０％。
目前，国内某些加工贸易公司获得的利润甚至只有１％—２％在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、分销，中间是加工生产一般而言，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润率只有5％因此如果说创新与研发是公司与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是公司持续发展的基本外国的公司无论是原研还是仿制，都是自己建立销售与市场队伍，很少象国内的公司把产品底价进行外包给别人去卖，国内公司倾向通过招商把产品卖出去 国内公司为什么要放弃自己去卖产品呢？由于国内公司缺少销售队伍管理的教育，她们没有科学的销售队伍管理理论，对销售队伍的管理有畏惧感黄德华教师研究发现，由于在管理领域也存在微笑曲线如果把产业链作为横坐标，管理成本（或难易）作为纵坐标，我们就可以得出公司管理领域的微笑曲线公司活动的管理难度高的在曲线的两端，难度低在曲线中间，两端是研发管理与行销管理，中间是生产加工管理黄德华在生产车间呆过一年，在研究所呆过一年，在销售领域呆过公司的实践告诉黄德华，行政人员与生产人员相对比较容易管理，但是研发人员和营销人员很难管理由于这两类人都是自由度很高且依赖知识运作的人，研发人员不是一两天就可以看到其研究成果，研究创旨在大脑。
而销售人员不是在公司内部办公，她们常常在客户那里从事销售工作，工作过程不可控制，销售技能在大脑故研发人员与销售人员管理难度大，管理成本高诸多公司家对黄德华说，在公司中，只要生产动工正常化了，生产管理就变得容易了而销售管理就不同样，目前的销售员很难管理我们懂得贴牌生产不好，也试过自己来销售产品，我自己去卖产品没有问题，但是组建一支行商队伍却“头大”郎咸平专家对辉瑞公司的产业成本构造分析发现，辉瑞公司的研发成本为产业链的7%，制导致本为23%，销售成本为70%销售成本高，阐明销售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住核心，就容易获得高额利润销售队伍的管理难度大和管理成本高是国内公司，特别是浙江公司放弃自己建立销售队伍去卖产品的因素尽管浙江公司家自己卖产品的能力很强，也懂得自己卖产品的好处，但是苦于管理难度大，成本高，只得望洋兴叹我们民营公司的最大短板就是销售队伍的专业管理能力单薄如果国内公司可以用先进的销售队伍管理理论武装自己，提高自身的销售队伍管理水平，那么就可以减少销售队伍管理难度，获得高额的销售队伍带来的利润率，并掌控消费者需求与市场需求的变化，为建立强大的品牌奠定基本那些把产品外包给外资商业去卖或通过招商让渠道商代理的公司，则远离了消费者，也就远离了市场。
成果对消费者和市场反映缓慢渠道商或代理商不进货，公司的产品就无法卖出去这就是OEM模式的风险，在经济危机状况下，对公司的正常运作有决定性的破坏性影响那些有长远眼光的公司，一般都是走自己建立销售队伍与经销渠道相结合模式，通过这支“销售特使”队伍来影响终端客户的购买行为，并把终端客户，特别是消费者的需求信息源源不断地反馈给公司，而产品实体物流与配送部分交给经销商去来完毕，尽最大精力提高销售队伍管理的技能，通过销售额与销售实力建立真正属于自己的消费者忠诚的品牌当自己管理销售队伍的能力成了公司的竞争优势时，要加快往品牌队伍的管理；当销售队伍与品牌队伍的管理都具有竞争优势，这时候可以考虑把经销商所履行的物流与配送职能也拿过来自己做，建立商务队伍在国内，能把产品作业链中右端三块利润通吃的公司很少，这是国内公司将来要努力的地方国内在国内成功的公司中，有一定的销售队伍管理经验（我们一般说市场运作经验），就纷纷走出国门，建立庞大的销售队伍，成果销售管理成本急剧上升这就阐明国内公司的销售队伍管理水平离发达国家的规定有差距，或者说我们的销售队伍管理不够夯实，也许是经验偏多，可以复制的科学偏少 经商能力很强，不等于经商队伍管理能力很强；对卖东西在行，不见得对管理卖东西的人很在行；坐着等客人上门卖东西的能力很强，不见得积极拜访客户把东西卖给她们的能力很强。
管理那些积极出击的销售队伍的能力才是真正的本领举例来说，销售薪酬的设计是销售队伍管理的最重要的能力，有一位经商能力很强的香港人，设计其公司的销售队伍薪酬是这样的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金构成薪酬条例规定：1，基本原则：不同产品有不同的起奖线；超过起奖线的部分，每盒以固定金额折算成奖金，不封顶；销售完毕率低于70%，没有奖金；70%<销售总额<100%时，完毕率需要作为奖金系数；销售总额>100%时，以100%计算；2，产品起奖点及单盒计算原则：A产品起奖点：销售完毕率70%，每盒23元；销售完毕率90%，每盒35元3，每季度考核一次，下季度逐月发放这种佣金与奖金设计会浮现什么状况呢？假设季度销售指标为600合，目前市场实际销售起点是400盒/季度，那么实际工作中会如何呢？很有也许是：第一种月30盒，第二个月50盒，第三个月70盒，第四个月200盒，第五个月300盒，第半年500盒，第七个月20盒，第八个月10合，第九个月20合……,于是就浮现了曲棍球棒现象，这个现象对公司杀伤力很强，累积销售量没有增长或增长不多，但是公司支付的奖金却增长不少为什么呢？例如阿材销售员三个季度总量如果为1200盒，平均每季度400盒，理应每季度奖金为0，但是实际情形是，阿材的第一种季度奖金为0，第三个季度奖金也为0，但是第二个季度奖金为35000元。
成果就是阿材只是玩了数字游戏，公司就得多付35000元为什么会这样？由于第一季度拿奖金有困难，虽然努力做到450盒，也只能提成23元/盒如果采用第一季度订单滞后或第三季度订单提前，奖金就可以达到35000元并且不需要努力去增长每季度50盒，如果销售指标的分派中有棘轮效应，那销售员阿材就更不会去努力增长50盒/季度对顺境中的公司，也许会承受这样的损失，但是当公司处在逆境中来说，肯定是一种劫难如果顺境中的公司有200个销售代表都这样做，那么公司就要多付出700万奖金，并且销售员拿了这700万奖金，不会说公司好，只会在内心说公司管理层愚蠢更为严重的是曲棍球棒现象将大大增长供应链中的管理成本，并由此产生了供应过程中的牛鞭效应，更为可怕的是让销售队伍养成了钻空子的文化 通过对在华外资公司的研究，黄德华发现她们很少会把产品交给别人卖，都是通过自己的销售队伍来卖，都是走依托自身力量，建立诚信、专业、高效的外勤销售队伍的道路由于销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支持，步兵的攻打所遭受的代价不可估计，但是没有销售队伍，就不也许有对阵地的实际占领曾有这样的俗话啊：销售队伍兴，而公司兴！将来的成功公司会管理好销售队伍的规模构造设计、销售指标分派、销售区域规划、销售薪酬设计、销售绩效评估和销售接班人等问题，克制棘轮效应、边际递减效应、曲棍球棒效应和卡尼曼损失厌恶效应，避免俄罗斯套娃现象、TOPK匹配失调和知觉归因失调。
将来的中国公司将赢在销售队伍管理，会在微笑曲线的右端获得突破性进展。