第三章 企业集团财务战略与管理控制体系引导案例： 中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.7万人自成立以来，公司保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了上游（油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务以及新能源等产业板块近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措的成功实施，实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强2008年，中国海油全年实现营业收入１９４８亿元，利润总额６７８亿元，集团总资产４０９５亿元，净资产２０５９亿元全年油气当量达４２９３万吨油当量中国海油组织架构如图3-1：图3-1：中国海油组织架构上述资料表明，中国海油具有以下特点：1．它是一家主业突出的产业型企业集团也就是说，构成中国海油主要业务板块的“上游业务”、“中下游业务”、“专业技术服务”、“金融业务”及“其他业务”，大体围绕海上油气开发而展开。
即使是金融服务业务，也是为集团核心经营业务的有序开展和资源整合而提供的，如财务公司、自保险等该集团的战略目标是成为“国际一流能源公司”2．它是一家打通上下游产业链的企业集团从聚焦于海上石油产业看，该公司通过上游、中下游等业务板块，以打通上下游产业链为根本，完成集团内部完整产业链构建这一设想构建完整产业链是大多数产业集团的一种追求，它是交易内部化从而提高集团整体运营效率和价值增值的核心经营战略另外，透过中国海油的发展战略与组织结构，也能看出“战略决定结构、结构追随战略”思想在该集团的具体落实3．该企业集团由众多核心企业组成其中由集团总部控股的上市公司有四家，分别是：（1）中国海洋石油有限公司（纽约交易所股票代码：CEO，香港联交所股票代码：0883）；（2）中海石油化学股份有限公司（香港联交所股票交易代码：3983）；（3）中海油田服务股份有限公司（香港联交所股票代码：2883，上海证券交易所股票代码：601808）；（4）海洋石油工程股份有限公司（上海证券交易所上市股票代码：600583）其中，作为上游企业，中国海洋石油有限公司的收入占企业集团合并收入的50%左右，其利润占企业集团利润总额的80%以上。
4．集团治理日渐完善据报道，2008年，集团实现了全面建立现代企业制度的目标，进一步理顺了集团与上市公司管理关系、管理模式：（1）对已上市的子公司，逐渐从过去的以行政管理为主的模式转向以董事会为主、规范的法人治理模式；（2）对未上市子公司及业务，集团参照和模拟上市公司的管理，向所属单位派出专职监事，初步形成了具有中国海油特色的监事会制度5．财务战略与公司战略的匹配在公司战略的引领下，经过集团上下的多年努力，其资产、收入和利润取得较大增长（主要财务指标如表3-1）从相关财务指标中不难看出该公司财务战略具有以下特点：（1）低杠杆与稳健财务在集团规模（包括营业收入及总资产等）不断扩大的情况下，集团将资产负债率这一杠杆指标始终控制在30%左右，这对于一家有着强劲发展势头及良好盈利能力的公司，表面上看存在“杠杆利用效率”低下的嫌疑，但实质上，对于具有很强经营风险的企业，保持较低的资产负债率一方面意味着稳健的财务理念，另外一方面也是低杠杆财务战略与高风险经营间保持权衡与匹配的结果2）主业突出与投资增长战略在公司战略引领下，如何保持投资对公司规模与盈利能力的拉动，是任何一家公司都必须思考的投资战略问题。
数据表明，中国海油的主要投资领域是主业投资，尤其是具有很强盈利能力的上游业务投资，上游投资额几乎占集团整体投资的60%以上集团的发展得益这些投资，而投资所产生的良好效益又支撑着集团未来的良好发展，从而形成集团战略与投资战略的良性互动和高度融合关于中国海油的财务战略将在本章后文进行详细分析表3-1中国海油主要财务指标（金额单位：人民币亿元）030405060708一、营业收入539709889132716201948营业收入增长率56.8%31.7%25.4%48.9%22.1%31.5%二、利润总额150 242388490565678利润增长率28.5%61.7%60.1%26.3%15.2%19.4%三、总资产1198 15331914250730904095总资产增长率23.5% 27.9%24.9%31.0% 23.3%21.2%四、净资产收益率11.4%15.5%20.3% 19.8%18.1%17.0%总资产报酬率14.3% 18.2%23.1% 22.4%20.8%18.5%主营业务利润率34.2% 37.9%47.5% 40.3%36.8%37.0%五、资产负债率29.0% 32.6%31.3% 27.9%26.2%30.0%资本积累率15.8% 21.3%27.0% 30.0%22.3%13.7%六、资本投资总额225.03 323.90326.53631.03492.27878.23其中：上游投资额130.77214.99191.77 470.74301.54365.80资料来源：根据中国海油相关网站提供资料整理。
第一节 企业集团战略一、 企业集团战略的概念“战略”一词出自古希腊语“将军”（strategos），最初是指“将军的艺术”，它具有非常浓厚的军事色彩商场如战场，企业管理也因此而步入战略管理时代在战略管理中，对于何为战略有两种并不完全相同的定义，一种是将战略视为计划，即战略是帮助组织达到其目标的一套具体计划，它具有“自上而下”的特征；第二种是将战略视为行动，即战略是一系列行动或决策的模式，它强调战略并非“自上而下”进行计划的结果，而是由一系列细小的决策“自下而上”汇集而成尽管在战略管理理论上存在上述两种不同的观点，但相对一致的看法是，战略具有整合性，它“决定着企业基本的长期目标，以及为此而必需采取的行动和资源分配”（钱德勒，1962），它是“为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动”战略管理既适用于单一组织，但对企业集团更为有用综合上述有关战略的各种定义，可以将企业集团战略定义为：在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称战略在本质上是一系列“行动方向的选择或取舍”，它包括产业方向选择、目标规划、经营定位、管理举措及行动方案等其中，产业方向选择用以明确企业集团的未来主业；目标规划则是对企业集团长期目标在中、长期内的具体化；经营定位则是为实现目标规划要求，在周详分析组织环境因素尤其是竞争对手情况后，对企业经营模式、竞争战略等的详细规划与说明；管理举措及行动方案则是在明确经营定位后对企业集团短期目标的行动化、操作化，包括经营计划、工作重点、人力及财务资源配置方案与管理等。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于：（1）明确未来发展方向战略的价值在于明确集团未来的发展方向只有方向明确，企业的经营管理活动才不至于迷失方向；只有方向明确，才能知道什么是“正确的事”，而只有坚持“做正确的事”，才能不浪费企业有限而宝贵的资源2）明确战略目标及实现路径清晰且可实现的战略目标是增强企业信心、鼓舞员工斗志、激发员工激情的重要步骤；同时，还能明晰实现目标的正确方法（如经营定位、管理思路和措施、资源配置方案等）3）强化沟通战略使企业集团各管理部门、总部与下属成员单位协调一致，它不仅明确企业集团具体业务发展计划，更重要的是，通过战略制定能强化组织间沟通和对集团战略的高度认同，从而将企业集团作为一个整体进行协调运作，并最终实现集团目标4）资源整合战略能够帮助企业集团更好地组合、整合资源，从而高效利用资源由于战略明确了企业集团长期发展方向，理清了企业集团的业务结构和具体经营目标，从而有利于企业集团根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限资源，优化资源尤其是财务资源的总体配置，提升企业集团的综合竞争能力5）规避经营风险战略在某种程度上是一种对未来业务及其方向的“取舍”，有进有退，不留恋一时的成功或失败；另外，战略还需对企业集团未来发展中可能存在的经营、管理风险进行预见，提出风险防范预案，从而有助于规避风险。
二、 企业集团战略管理过程及其特点（一）企业集团战略管理过程企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括三个阶段，即：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制1．战略分析它是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化及可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力战略分析中的外部因素主要包括国民经济增长、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产技术能力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力与新产品上市能力、员工素质、管理者的管理权威与管理能力等战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性战略目标2．战略选择与评价战略选择与评价即进行战略决策战略决策至少包括以下方面：（1）专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向2）行业进入标准选择即确定或判断新行业的进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定、圈定目标公司的关键3）竞争战略选择一旦选择进入某一行业，则着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，并最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）等等。
3．战略实施与控制战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控战略实施与控制主要包括：（1）制定职能战略及行动方案，并付诸实施如生产战略、研究与开发战略、市场营销策略、财务战略与政策等所有战略实施都应当体现其实施步骤、拟采取的措施、阶段目标与时间安排等2）组建战略行动小组有时，战略实施需要打破已有组织框架体系，并建立跨职能、跨组织的战略行动小组或特别行动组等3）战略反馈与战略调整战略实施需要对其进程、结果进行及时反馈，以报告战略实施中的“亮点”或“暗点”，总结过往经验同时在外部环境、组织能力等因素发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整从本章引导案例中不难看出，中国海油集团公司的理念是“双赢、责任、诚信、创新、关爱”，其战略目标是将中国海油打造成“国际一流能源公司”二）企业集团战略管理特点相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有以下特征：1．全局性它以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益虽然战略管理也包括局部管理（如各业务单元的竞争战略），但这些局部管理只是集团总体战略的有机组成部分，它们与集团战略之间是有机协调、互动式，而不是独立、机械式的。
全局性战略管理强调集团“资源整合”与“管理整合”，包括集团层面的产业整合、跨集团组织的资源整合（如战略联盟单位的形成及其供应链整合）、集团内部各成员单位的业务或流程整合、集团总部管理职能集中或纵向一体化整合（如形成各种共享服务中心并进行各项管理业务整合。