农行城区支行实现城市业务赶超发展的几点思考农行城区支行实现城市业务赶超发展的几点思考城市是现代经济的核心,是金融资源最富集的地区城市市场是金融市场的制高点,城市业 务是商业银行的战略支柱加快推进城市业务发展,提高城市金融机构的综合竞争力,不仅是 拓宽发展空间的内在需求,也是提高同业竞争力的必然选择把握市场机遇 正视现实问题随着我国城市化进程的加快,城市已成为最具商业价值和增长潜力的领域而正是看到 了市场机遇，各家商业银行对于城市业务的发展也越来越重视，纷纷在使出浑身解术抢夺 城市业务由于历史沿革、客户基础和体制机制等方面原因，总体来看基层农行的城市业 务与同业相比还存在一定的差距主要表现在以下几个方面：客户基础薄弱受客户服务机制不够配套、系统联动力量不足、产品功能不强等因素的 影响，在优势客户、优势行业和优势项目营销上与同业存在一定差距，高端市场竞争力不 足，导致客户总量偏少，优质高端客户更少，严重制约了城市业务的快速发展和竞争力提 升管理运作机制不够完善管理层级多、链条长，横向分工过细，部门银行痕迹明显，导 致客户服务效率和市场反应速度不够快科学有效的分层次营销体系尚未真正建立起来， 部门之间、上下级行联动营销的作用发挥不足，影响了营销效能和客户服务质量。
考核体系的激励效能尚未充分发挥绩效考核的方式还不够精细，缺少各流转环节的精 确酷比，激励机制设计没有充分体现责权利对等原则，对业务经营的引导和推动作用不够 强，平均主义的倾向还不同程度地存在，干多干少、干好干坏差别不大，发展城市业务的 积极性未能充分调动起来网点综合功能作用发挥不够虽然通过网点转型，营业网点的综合服务能力已经有了较 大提升，但与同业比还有一定差距网点普遍存在功能单一、营销意识不强、差异化服务 不足等问题，营业网点作为市场竞争的最前沿，作为营销产品和服务客户的主阵地作用没 有充分发挥出来，网点转型仍任重而道远风险管控的意识和能力不够强有的农行城区支行没有正确处理速度与质量、规模与效 益、业务发展与风险控制之间的关系，内部管理仍然比较粗放，隐含了风险隐患在员工 层面，操作不规范、制度执行不到位的问题不同程度地存在，屡查屡犯的现象较为突出， 与标准化、规范化、程序化要求还有一定差距培育核心要素 增强竞争实力农行基层行为实现城市业务的快速、有效发展，城区支行必须有针对性地加快培育核心 竞争优势，进一步提升综合竞争实力具体而言，应注重加强以下几方面工作：培育核心客户群体客户是立行之基、兴行之本，是一切业务的载体，是全行赖以生存 和发展的基础。
日趋激烈的同业竞争，归根结底就是客户的竞争，谁拥有客户谁就拥有明天，拥有未来纵观国内外知名金融机构和系统内先进行，雄厚的客户基础都是构成其良 好业绩的核心要素重点城市聚集着众多的系统性、源头性和集团性客户，对于培育核心 客户群体、优化客户结构起着至关重要的作用特别是随着总部经济的不断崛起，产业链 的不断延伸，大批民营企业跨区域、集团化发展，许多原先在县域的民营企业也把总部迁 到大中城市、省会城市、重点城市的客户集聚将就逐步显现因此，一定要牢固树立抓业 务必须抓客户和客户至上，始终如一的理念，把优质客户群体的培育作为重中之重，抓住 法人和个人两个高端，充分发挥高层切入、分层次营销的优势，落实源头营销、联动营销、 交叉营销、捆绑营销等差异化服务措施，进一步完善运作机制，充分释放各个层面的营销 潜能，尽快扩大客户群体，优化客户结构，实现城市业务的可持续发展加快发展核心业务重点突破资产、负债、中间业务三大主休业务，全面提升城市综合 竞争力一是突出信贷投放重点大力拓展核心客户群体；保持在交通、能源城市基础建 设、装备制造业的贷款份额；提高节能环保等战略性新兴产业、科教文卫及城市现代服务 业的贷款份额；积极拓展符合产业政策，有市场、有技术、有发展前景的中小企业；拓展 重点市场的个体工商户、大型企事业单位的高管人员等金卡及以上客户，大力营销好时贷 系列个贷产品。
二是做大做强负债业务紧盯系统性、集团性客户、行业龙头企业和省市 行政事业前段时间，围绕资金流开展全过程营销，合力抢拼对公资金市场；充分发挥理财 中心、精品网点的作用，实施产品营销带动战略，落实公私客户联动营销，实现客户资源 共享，培养存款的内生增长机制，促进储蓄存款稳定快速增长；积极营销农村信用联社、 地方商业银行及证券、期货、信托公司等金融同业客户，拓宽存款增长渠道，不断提高市 场份额三是推动中间业务跨越式发展拓展挖潜银行卡、电子银行、代理保险等传统业 务，大力发展投行、保理、企业年金等新型高附加值中间业务；不断完善个人理财、财富 管理等全价值服务体系，进一步加大基金、本利丰、汇利丰等产品的营销力度，不断提高 个人理财业务的综合收益悉心培育核心人才加强城区支行各级领导班子建设，着力培养具有战略思维、具有较 强领导能力和管理能力，敢想敢做敢突破，能够迅速打开局面的领导班子和后备干部队伍； 加快专业人才队伍建设，积极培育客户经理、产品经理、理财经理、风险合规经理以及法 律、会计、科技、理财和国际业务等专业人才和岗位技术能手；认真落实员工在岗学习奖 励办法，鼓励员工在岗自学；完善员工职业生涯设计和薪酬分配体系，为各类人才充分发 挥作用搭建平台。
健全管理体系 夯实发展基础为保障城市业务的长期、稳健发展，城区支行必须建立健全管理体系，夯实发展基础， 形成促进城市业务发展的长效机制从我行来讲，要进一步做好以下几方面工作：发挥网点的综合功能作用网点处在市场营销的最前沿，是最灵敏的金融触角城市行 竞争力的提升，关键就在于网点功能作用的发挥，网点强则城市行强一是实行网点精细 化管理结合网点区域特色，为每个网点制定具体的提升计划，加大考核激励力度，充分 释放网点活力二是实施重点网点优先发展战略集中有限资源，优先打造一批精品网点， 以点带面，拉动城市业务的整体发展三是加快推进网点转型加大装修改造力度，完善 硬件设施配备，改善网点整体面貌，实现硬转型；提高网点的差异化服务能力和主动营销 能力，提升客户满意度，实现软转型；紧跟城市建设步伐，在新兴商业圈和高档社区布局网点，在最具成长性、金融需求旺盛的区域布局网点，使网点资源发挥出最大效益四是 选好配强网点负责人实现网点主任选拔聘任制，对新近装修改造、地理位置优越的样板 网点，在全辖公开竞聘负责人，让一批敢打硬仗、冲击力强的干部充当网点带头人对于 业务发展慢、指标完成差的网点，要坚决撤换负责人健全营销组织架构。
按照大中小客户并举，分层营销、分类管理的原则，建立横跨营业 部、支行、网点的三级立体交叉综合营销体系，增强城市行的营销拓展能力一是将系统 性、集团性大客户列入营业部管理，配备由总理、分管总经理为首席客户经理的营销团队； 将区域性、发展势头好的中型客户纳入网点核心客户管理二是在营业部设立个贷业务集 中经营中心，在支行设立个贷营销分中心，实现立体营销、专业运作、流程管理、集中经 营三是充分发挥财富管理中心的辐射带动作用，对百万元以上个客户实行分片包干管理， 维护提升全辖的优质个人客户完善绩效考核体系充分发挥综合绩效考评的指挥棒作用，建立起实际贡献与资源配置、 收入分配互动统一的激励约束机制，实现对支行、网点、部门、各项业务和每位员工的全 覆盖，提高资源配置效率一是对支行实行分板块等级考核按照管理半径、机构数量、 业务规模等，将支行分为城区 A、B、C 和县域四大板块，考核指标设置效益管理、市场 拓展、结构优化、风险控制四大类，突出存款、中间业务收入、法人个人客户、市场份额 等核心指标，依据考评结果配置绩效工资和费用资源，充分发挥战备导向作用二是对机 关部门实行分类绩效考核将机关部门划分为市场营销、职能管理和监督保障三大类，从 履职评议、业务经营、管理指标三个维度进行考核，市场营销部门主要考核经营业绩，职 能管理和监督保障部门主要考核工作效率和服务质量。
三是合理确定计价考核加强风险管理一是加强信用风险管理严把信贷准入关和审查关，切实提高调查评估 能力和风险管控能力，实行信贷资产质量行长负责制进一步优化信贷业务流程，加强授 信执行管理，重点抓好放款审核、贷后检查、账户监管等环节，确保信贷业务健康运行 深入推进信贷审批体制改革，推行独立审批人派驻制，实现信贷审查的集中作业，提高运 作效率三是强化操作风险管理扎实开展三铁创建活动，积极推进对账管理系统、电子 支付密码系统、会计内控管理系统、会计监控系统的推广应用，强化对各类风险的刚性约 束，实现内控管理的过程控制、动态评价和量化考核；加大对上门服务、延伸柜台、账户 变更、大额汇划等重点操作环节的风险防控，强化票据业务管理，加强对账管理，有效防 范操作风险三是切实防范各类案件事故。