龙丹乳业集团发展战略龙丹乳业集团发展战略第 4 章龙丹乳业优劣势分析4.1 龙丹乳业发展历程2003 年 9 月 22 日，工大集团以 7900 万元的竞价胜出，一次性付款 5530万元收购了黑乳集团成功收购黑乳集团之后，工大集团乳业板块将被组建为新的龙丹乳业集团4.1.1 黑乳集团发展历程黑龙江乳业集团是黑龙江省政府于 2001 年组建的大型国有企业该集团由黑龙江龙丹乳业科技股份有限公司、哈尔滨金星乳业集团公司、哈尔滨松花江奶牛场、林甸乳品厂四个子公司组成，拥有乳品生产线 50 余条、日加工鲜奶 1000 吨的生产能力， “龙丹” 、 “金星”均是国内知名品牌 “龙丹乳业”建于 1993 年，前身是黑龙江省乳品中心实验厂；“金星乳业”亦是有几十年历史的老国企；松花江奶牛场是全国仅有的 3 个国家级奶牛良种场之一此外，该集团还拥有一批不可多得的乳业高管人员、专业技术人才、产业工人队伍和国内一流的产品研发实力黑乳的成立，肩负着振兴黑龙江乳业的使命从上世纪 90 年代末开始，中国乳品市场进入了一个快速增长期，但是曾经在中国乳品市场三分天下有其一的黑龙江乳业却渐露颓势与已经有了伊利、蒙牛两大品牌的内蒙古相比，资源优势明显的黑龙江乳业却依然没有一个叫得响的全国性品牌。
于是在政府的指导下，以当时黑龙江实力最强的龙丹和金星两家乳品企业为龙头，成立了黑乳集团由于受到机制和资金问题的困扰，虽然龙丹和金星同在黑乳集团一杆大旗下，但是始终无法拧在一起，依然是各自为政，无法形成当初预想的合力效果近些年，国有企业存在的“所有者缺失”问题，以及由此引发的“经营者不作为”现象，使黑乳集团在激烈的市场竞争面前节节败退，隐藏在肌体内的许多问题显现出来黑乳旗下的两块金字招牌“龙丹” 、 “金星” ，在国内乳业蓬勃发展的状态下，市场占有率不升反降进入 2003 年，乳品行业竞争更加惨烈， “黑乳集团”销售收入和市场占有率进一步下降，2003 年1 至 9 月份，黑乳集团实现销售收入 39647 万元，同比增长 5.1%；实现利润负 2930 万元，同比增亏 2864 万元，实现税金 2840 万元，同比下降 11.8%黑乳集团最为核心的企业龙丹原本由科研机构转化而来，自有资金严重匮乏，再加上刚刚上市受挫，根本无力承担整合的重任；金星虽然经营状况稍好，但也仅能自保在没有资金做保证的情况下，仓促整合只能是自寻死路而由于经营状况不佳，黑乳集团内部的整合始终无法进行，龙丹和金星依然是两套人马，两个体系各自在运转。
4.1.2 工大集团发展历程哈尔滨工大集团是由哈尔滨工业大学高新技术园区建设发展形成的园区创建于 1992 年 6 月，经国家科委和哈尔滨市政府批准，被确定为哈尔滨高新技术产业开发区的重要组成部分，是我国先期建设比较成型的大学科技园工大集团成立十多年来，利用哈工大的人才、科技优势和自身成功的资本运营，实现了超常规运作，跳跃式发展，目前已成为以高科技板块为龙头、以加工制造产业板块为基础、以金融板块为核心、以商服实业板块为保障的，实力雄厚、具有强大国际竞争力的综合性大型企业集团工大集团作为控股集团公司，以资本为纽带控股十个大型集团公司，控股上市公司“工大高新” ，控股黑龙江乳业集团总公司，参股上市公司“航天科技” ，以发起方式设立“工大高科”和“航天物业”等两家规范性股份公司，发起成立黑龙江首家风险投资公司，也是全国首家股份制风险投资公司这十个大型集团公司所属全资、控股、参股企业近百家，涉足展览体育业、生物食品工程、乳制品、旅游酒店、信息科教、物业管理、物流管理等产业板块，这些产业经过十多年的积累，已经全面成熟，在人才储备、技术力量、产品结构等方面居行业领先水平，具备了高速成长的所有要素工大集团起步于黑龙江，实业遍及全国。
集团在国内经济发展的关键区域搭建了良好的地域发展架构：集团在连接欧亚大陆的桥梁——哈尔滨建立了黑龙江总部，并依托北药和北大仓的绿色资源，建立了生物医药和生物食品工程研发、生产基地在中国政治经济地缘中心京津地区，集团建立了北京总部，并利用北京的地缘优势，涉足建材产业和旅游产业，形成了技术优势明显的企业群在中国经济最有发展潜力的长江三角洲地区，集团建立了上海总部，并以大通期货公司、风险投资公司为核心建立了集团直通国际市场的金融中心；在中国最具活力的经济圈——珠江三角洲，集团依托在珠海、深圳的实业基础在深圳成立了南方总部在珠海，培植了以新经济资源开发港为轴心高科技产学研基地，在深圳，集团建设了高科技产业孵化器——深圳华融大厦工大集团已初步形成总部经济、区域经济和产业经济发展的新格局，即：四大总部经济：黑龙江总部、北京总部、上海总部和南方总部；六大区域经济：黑龙江、沈阳、大连为主的振兴东北老工业基地经济区，北京、天津为主的京津唐经济区；上海、南京为主的长三角经济区；深圳、珠海为主的珠三角经济区；西安为主的西部大开发经济区和俄罗斯经济区工大集团投资兴建的哈尔滨国际会展体育中心，打造了黑龙江省最大的会议、展览、体育场馆，真正实现了汇聚资金流、商流、物流、人流的目标，为黑龙江省对俄贸易建立了通道。
工大集团还积极向海外拓展，在美国、澳大利亚、新加坡、日本、俄罗斯等国家设置八家区域性海外分公司，并控股了两家上市公司，拥有国家授予的进出口经营权，为工大集团直接与国际对接创造了良好条件4.2 龙丹乳业现状2003 年，随着振兴东北老工业基地全面铺开，黑龙江省政府加快了国有企业产权制度改革的进度黑乳集团被黑龙江省列为首批重点推进产权制度改革的 8 家国有大型重点企业名单之中2003 年 7 月，黑龙江省政府决定对黑乳集团实施整体出售消息一传出，立刻吸引了业内外大批投资者的关注伊利、蒙牛、光明、新希望这些在国内够分量的乳品企业几乎倾巢出动；中粮集团、新加坡花莎尼集团、台湾统一企业这些有意进入中国乳品行业的业外企业也出现在了追逐者的名单之中在现有中国乳业的 8 个“中国名牌”中，黑乳集团的龙丹、金星就占了两个，龙丹和金星还是连续三年的国家免检产品，这两个品牌在全国都有相当大的影响力另外，龙丹还是我国乳品行业中唯一的双高认证企业早在 1998 年，工大集团的关联上市公司——工大高新就将国内乳业的老品牌“松花江”收至旗下，但是工大集团的乳业板块却一直没有发展起来这次黑乳集团的整体出售让工大集团看到了做大乳业的机会。
最终工大集团以 7900 万元的竞价胜出，一次性付款 5530 万元收购了黑乳集团成功收购黑乳集团之后，工大集团乳业板块将组建为新的龙丹乳业集团但是新的龙丹乳业集团存在着一系列问题首先是在企业经营业绩发展目标上，达成目标能力不断弱化，导致无法实现投资人制定目标和应对市场平均的竞争水平表现为市场占有率的迅速下降和企业经营业绩的持续亏损其次，在企业核心竞争力方面，混乱多元的企业文化导致上下不同欲，内外不同心无法体现投资者的意志导致公司上下对完成企业经营业绩目标严重缺乏信心最后，现金流枯竭由于经营不善，导致企业自我造血功能衰竭，又由于无法回答投资人所提出的发展命题，致使投资人无从为其输血而这一切问题的产生，归根究底是由于公司主导战略的缺失因此，明确公司未来的发展战略，是龙丹乳业发展的当务之急4.3 优势与劣势4.3.1 优势（1）工大集团综合资源优势工大集团 1992 年成立以来，利用哈工大的人才、科技优势和成功的资本运营，实现了跳跃式发展目前已成为以实业为基础，以高科技为龙头，以人才为本，以金融为线的多元化综合性大型企业集团，集团总资产已逾 200 亿元人民币工大集团收购黑乳集团显示了其把乳业板块做大做强的决心。
工大集团将把机制和资本运作优势同黑乳的科技优势、品牌优势有机地结合，充分发挥黑龙江的资源优势2）黑龙江的畜牧业和乳制品资源优势几年来，黑龙江省通过实施“绿色生态乳品产业链工程” ，使乳品行业有了一定程度的发展奶牛存栏、鲜奶产量均列全国首位此外，黑龙江省也是乳业人才大省，东北农大有全国惟一的乳品加工博士点，黑乳集团有国内首家乳品博士后科研流动工作站，这些都为乳业的发展创造了有利条件3）龙丹、金星的品牌影响力龙丹和金星是现在中国乳业自有名牌中的两个，在全国都有比较大的影响力，尤其是在黑龙江省，龙丹、金星与完达山共同构成了黑龙江省乳业的三大品牌，占有比较高的市场份额此外，龙丹和金星还是连续三年的国家免检产品，龙丹还是我国乳品行业中唯一的双高认证企业4.3.2 劣势（1）企业中长期发展战略缺失龙丹乳业现在面临企业经营业绩、核心竞争力以及现金流等方面的问题，而这一切问题的出现，归根结底就是因为公司没有一套适合公司长期发展的战略2）多元文化并存，人心涣散集团成立后，文化、理念、思想交织，没有形成统一的价值观原有公司文化多元混杂存在，没有形成凝聚所有成员统一的文化由于缺乏使命和愿景拉动，使得过去那种艰苦奋斗、勇于开拓、真诚奉献的企业精神正在逐步削弱。
部分管理人员缺乏主动性和创造性，致使现有文化氛围不好，团队向心力不强而员工思想基础薄弱，明哲保身，创业时的精神没有得到的继承，没有归属感和自豪感，缺乏工作热情和使命感，团队成员思想不稳定，埋怨多3）奶源建设薄弱目前我省乳品加工企业日处理鲜奶能力近万吨，但实际供应能力不足 8000 吨我省奶牛的自然增长远远不能满足市场需要，奶牛价格也一涨再涨，奶源供应自然处于更加紧张的局面虽然国内乳品企业有各自的核心奶源基地，但随着各大企业走向全国，国内外知名乳品企业纷纷落户我省，多家乳品企业在同一区域竞争，造成奶源市场混乱企业为争夺奶源采取抬高奶价、降低收奶档次等不正当竞争手段，无序竞争导致企业效益下降，产品质量无法保证而工大集团在奶源的建设方面仍然没有有效的措施，没有建成属于自己的奶源基地，形成企业与奶源基地的合同制关系，致使企业在混乱的奶源市场中处于非常被动的局面4）现金流枯竭原黑乳集团有大量的不良资产、无形资产、无效资产及不参与流动的货币资金，占了集团总资产的 39.91%，其实际发挥经营效力的资产不足总资产的 60%由于经营不善，导致企业自我造血功能衰竭，又由于无法回答投资人所提出的发展命题，致使投资人无从为其输血。
5）关键部门、跨部门协作力弱企业内部存在信息不共享、部门少沟通的现状，纵向不能准确清晰地传达最高层意思，横向相关部门责权不清，沟通成为影响团队合作的不良因素，直接导致企业内部各部门之间的协作能力比较差6）人员、技术设备老化人才储备不能适应企业发展的需求，企业人才库的建设与培养尚待进行专业规范因人设岗和能上不能下的状况影响内部竞争有多个车间的多条生产线都已经因为设备陈旧，不能适应新技术的发展，而成为企业的低效甚至无效资产4.4 工大集团乳业 SWOT 分析所谓 SWOT 分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths） 、劣势因素（Weaknesses） 、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats） ，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略，以及与之相应的发展计划或对策第 5 章龙丹乳业发展战略制定与实施5.1 龙丹乳业战略定位及战略目标战略定位包括企业的愿景、使命和价值观。
龙丹集团以“为工大创造品牌，为行业激发活力，为国人强壮体质”为自己的使命，本着“感恩一切，和谐共大，自强不息，百年创业”的价值观，上下同心，共同致力于“重塑乳业竞争格局，领袖健康产业未来”的美好愿景的实现企业要制定正确的经营战略，仅仅有明确的企业使命还是不够的，必须把使命转化为战略目标企业使命比较抽象，战略目标则比较具体，它是使命的具体化战略目标是企业发展战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内。