Click to edit Master title,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,8-,*,组织行为学,沟通、冲突与谈判,导入语,人好刚，我以柔胜之；人用术，我以诚感之；人使气，我以理屈之金缨,沟通、冲突与谈判,一、群体沟通,二、群体冲突,三、谈判,通过学习本章，你应该能够,1,、了解沟通的定义、作用以及特点；,2,、掌握沟通的过程和沟通的方式；,3,、熟悉沟通的网络类型并能举例；,4,、了解导致沟通障碍的原因，加强有效沟通的改善；,5,、掌握冲突与谈判的基本概念；,6,、可以正确面对并恰当处理冲突；,7,、了解谈判的基本技巧学习目标,一、,群体沟通,（一）什么是沟通,（二）沟通网络,（三）沟通不畅的障碍,（四）有效沟通的方法,（一）什么是沟通,1,、如何看待沟通,2,、沟通的特点与作用,3,、沟通的一般模式,4,、沟通方式,5,、沟通应该遵循的原则,1,、如何看待沟通,沟通就是在两个或两个以上的人群中，人们通过语言、文字、符号、身体动作和行为，将信息和思想传达给接受者的过程2,、沟通的特点与作用,沟通的特点,随时性,双向性,情绪性,互赖性,（,1,）沟通的特点,2,、沟通的特点与作用,（,2,）沟通的作用,沟通有助于改进个人以及组织做出的决策。
沟通能促使各部门协调有效地开展工作沟通有利于形成氛围良好、有战斗力的团队,3,、沟通的一般模式,发送者,编码,通道,解码,接收者,信息,信息,信息,信息,反馈,干扰,4,、沟通的方式,（,1,）按信息流动的方向分类：,下行沟通：,(,自上而下的沟通,),在群体或组织中，从一个水平向另一个更低水平进行的沟通称为自上而下的沟通上行沟通：,(,自下而上的沟通,),自下而上的沟通是在群体或组织中从低水平流向更高水平的沟通平行沟通：是沟通发生在同一工作群体成员之间或同一等级的工作群体成员之间，同一等级的管理者之间以及任何等级相同的人员之间下行沟通,上行沟通,平行沟通,按信息流动方向划分的沟通的类型：,4,、沟通的方式,4,、沟通的方式,（,2,）按信息流动的媒介分类：,口头沟通：口头沟通的形式很多，如会谈、、会议、广播、对话等等书面沟通：书面沟通的形式也很多，例如，通知、文件、通信、布告、报刊、备忘录、书面总结、汇报等等非语言沟通：它是指使用语言或文字进行信息交流的沟通方式主要包括身体语言沟通形式、副语言沟通形式和空间利用的沟通形式5,、组织沟通应该遵循的原则,（,1,）准确性原则2,）完全性原则。
3,）时效性原则二）沟通网络,沟通网络,(communication networks),指的是信息流动的通道这种通道有两种可能情况：,1,、正式的或非正式的正式沟通网络,(formal networks),一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通；,2,、非正式沟通网络,(informal network),常常称为小道消息的传播，它可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要1,、正式沟通网络,2,3,1,4,5,链型网络,2,1,3,4,5,Y型网络,1,3,5,2,4,轮型网络,1,5,4,3,2,环型网络,1,5,4,3,2,全渠道网络,五种正式沟通网络的比较,沟,通,网,络,评,价,维,度,链形,Y,型,轮型,环形,全通道型,解决问题的速度,中,中,快,慢,快,信息精确度,高,高,高,低,中,组织化,慢、稳定,不一定,快、稳定,不易,最慢、稳定,领导人的产生,中,中,高,无,无,士气,中,中,低,高,高,工作变化弹性,慢,较快,较慢,快,最快,2,、非正式沟通网络,单线式,留言式,集束式,偶然式,（三）沟通的障碍,1,、人际沟通的障碍,信息发送者的障碍,信息传递中的障碍,信息接收方面的障碍,2,、组织沟通的沟通障碍,个人因素,人际因素,结构因素,（四）如何有效改善沟通,a,根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式,b,要根据沟通双方的特点，选择适合的沟通方式,c,根据沟通方式的特点，选择适合的沟通方式,选择适合的沟通方式,善于运用反馈,学会积极倾听,a,与说话人进行目光接触,b,使用赞许性的点头和恰当的面部表情,c,恰当的提问,d,避免中间打断说话者,e,恰当地使用复述,减少沟通的中间环节,1,、人际沟通,（四）如何有效改善沟通,明确沟通的重要性，正确对待沟通。
创造一个相互信任、有利于沟通的小环境,缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性建立特别委员会，定期加强上下级的沟通非管理工作组加强平行沟通，促进横向交流强化有效信息的甄选2,、组织沟通的改善,二、群体冲突,（一）什么是冲突,（二）冲突观的演变,（三）群体冲突的动因,（四）群体冲突的层次,（五）群体冲突的过程,（六）群体冲突的控制,（七）促进冲突的策略,（一）冲突的涵义,用一种较为形象的方法描述冲突：某甲刻意采取破坏行为，使某乙在达成目标的过程中受到挫折或是某甲采取反击行为，以维护自己既有的权益一）冲突的涵义,冲突的优点,冲突的缺点,1.,共同讨论冲突将使成员具有意识及能力，去解决问题1.,竞争性的过程,2.,可促使组织改变和调节,2.,错误认知与偏见,3.,强化彼此关系，提升士气3.,情绪化,4.,有助于个人及组织的警惕4.,沟通减弱,5.,强化个人发展5.,模糊焦点,6.,有助于心理发展6.,僵化的承诺,7.,冲突可以使新鲜刺激的7.,扩大差异、缩小共同点（去同存异）,8.,扩大冲突,冲突的优缺点比较,（,二）冲突观的演变,（,1,）消极的阶段,传统观点,（所有的冲突都是有害的）,-,1930-1940,（,2,）中性的阶段,人际关系观点,（冲突是不可避免的，重点在管理冲突）,-,1940-1970,（,3,）积极的阶段,相互作用观点,（鼓励维持最低限度的冲突，以提升组织绩效）,-,1970-,现在,（三）群体冲突的动因,（,1,）人的“个性”,（,2,）有限资源的争夺,（,3,）价值观和利益的冲突,（,4,）角色冲突,（,5,）追逐权利,（,6,）职责规定不清楚,（,7,）组织的变动,（,8,）组织风气不佳,（四）群体冲突的层次,1,、个人冲突,双趋势冲突：指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其中之一所产生的目标。
双回避冲突：指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是在许多情况下，客观条件使人不能摆脱这种处境趋避冲突：个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突2,、人际冲突：,一个人以上，因态度、行为或目标的不同而引发的冲突成为人际冲突3,、组织冲突,纵向冲突：此系指组织内上下级间所发生的冲突横向冲突：平行部门或单位之间的冲突,一线人员与职能部门的冲突：一线经理一般负责组织的专门化业务，而职能部门则掌握着一线人员所使用的部分资源，并指定一线人员的工作方式五）群体冲突的过程,事前状况,沟通困难,结构不良,个人偏见,认知冲突,感觉冲突,外显冲突,提升群体绩效,降低群体绩效,解决方法,竞争,合作,分享,规避,顺让,潜在对立,认知与个人化,行为反应,行为结果,阶段,1,阶段,2,阶段,3,阶段,4,（六）群体冲突的控制,1,、冲突管理风格：,激烈竞争,双方合作,适应对方,勉强妥协,回避不理,高,低,低,高,关心自己,关心他人,（六）群体冲突的控制,情境,冲突控制策略,类型,事情微不足道,无视冲突,回避不理,需要迅速采取果断措施,需要做出不受欢迎的决策而群体间达成一直是不可能的,强制解决,回避不理,冲突来自非工作问题,缓和,勉强妥协,双方实力相当,讨价还价,激烈竞争,以前所做的公开讨论的努力导致了冲突的激化，而不是问题的解决,建立沟通,适应对方,冲突来源于工作协调,重新设计组织,双方合作,2,、冲突控制的策略,（七）促进冲突的策略,如果你遇到以下一个或几个问题的时候，那说明需要促进冲突：,1,、你是否被,“,点头称是的人们,”,所包围；,2,、你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？,3,、决策者是否过于偏重折衷方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利；,4,、管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果；,5,、决策者是否过于注重不伤害他人的感情；,6,、管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；,7,、管理者是否过分注重获得决策意见的一致；,8,、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制；,9,、是否缺乏新思想；,10,、员工的离职率是否异常低。
三、,谈判,（一）谈判常见的误区,（二）提高谈判的技能,（一）谈判常见的误区,1,、非理性地增加投入：人们倾向于按照过去所选择的活动程序继续工作，而无视理性分析的行为方针2,、虚构的固定效益观念：谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价3,、固定与调整：人们常有一种倾向，即把他们的判断停留在无关信息上，如最初的报价4,、建构谈判：人们很容易受到信息提供方式的影响5,、信息的可得性：谈判者常常过于依赖可得的信息，却忽视了更为相关的资料6,、成功者的苦恼：由于谈判对方接受了你的报价，你就开始考虑到你的报价太高了7,、过于自信：当人们拥有某种信念和期望时，倾向于忽视与之相矛盾的其他信息，其结果导致了谈判者过于自信二）提高谈判的技能,适时反击；攻击要塞；“白脸”、“黑脸”；“转折”为先；期限效果；调整议题；打破僵局；声东击西；金蝉脱壳；缓兵之计；草船借箭；赤子之心；走为上策；杠杆作用；反败为胜；态度简明,。