Word版本均可修改，祝您工作顺利会计师事务所规模化发展管理模式探析(1)得论文会计师事务所规模化发展管理模式探 析1的论文 国际会计公司的管理模式 “四大”的形成基本都经过了百余年的历程 会计服 务业产生之初，基本都是由个人创办独资会计师事务所 经过若干年的发展，一些质量较好、业务充足的事务所开 始吸收其他的合伙人加入，或者与其他事务所合并，组成 合伙会计师事务所 后来随着跨国公司的组建，公司的业 务越来越复杂，为了适应大公司的会计需求，会计师事务 所之间不可避免地发生了兼并行为 随着会计市场的空间 不断扩大，给了会计行业中一些有识之士施展身手的机会， 他们不断地设立分支机构，发展新的业务 在这一期间， 大的会计师事务所都在疯狂地吞并小所，扩张的目的似乎 变得“单纯”起来，就是在会计师事务所的排名中能够领 先一步，以期用品牌效应获得更大的市场份额 随着各大 会计师事务所之间风起云涌的兼并浪潮，逐渐形成了小编们 熟悉的“五大” ，而安达信的坍塌，使“五大”又演变成 “四大” 而随着会计师事务所规模的扩大，会计师事务所 的组织形式和内部的组织机构也变得日益复杂起来，让小编 们先来看看具有代表性的几大所采取的组织结构及管理方 式。
普华永道的主要业务最初发源于英国和美国，其对海 外的扩张主要通过吸收当地会计公司成为其国际公司的会 员 然后把已经成熟的，在全世界应用的公司制度、业务 程序及公司文化拷贝到当地的会员会计公司 普华永道国 际公司结构更像是一个松散的世界网络，每个国家的分公 司都是国际公司的会员公司，会员公司与国际公司之间通 过签署协议规定双方的义务和权利，而国际公司的管理人 员由不同国家和地区的代表按一定程序选举产生，国际公 司与会员公司之间除协议规定的约束以外也没有完全的控 制关系 国际公司主要负责基础设施的建设，人事、会员 公司之间的协调和其他公共项目的研究和共享工作 会员 公司之间在国际公司的协调下，互派人员、协助培训以及 通过其他各种方式进行交流，以保持业务和风格上的一致 性 在企业实体组成的松散网络基础上，普华永道还加强 单项业务在全世界的联系性和一致性，形成业务子网络， 以充分利用世界范围内的人力资源并确保单个业务在风格 上和质量上保持全球统一的标准 这样在每个国家，其所 有的业务组成这个国家的会员公司，作为一个整体在战略 上统一行动，人员上相互调剂，而每个国家的单项业务在 世界范围内又是一个紧密的网络，在战略及具体服务上保 持一致，分享技术和经验，并联合全球员工的力量把服务 推向更专业和深入的方向。
毕马威总部设在美国纽约 在体制上，美国总部与各 个国家或地区办事机构或成员公司无直接利益关系，不实 行直接管理和统一核算，各办事机构或成员公司要按规定 向总部交纳一定的管理费用 毕马威美国总部和分部之间 也是独立核算的，总部设管理委员会，主席是竞选产生的 毕马威国际则是一个注册于瑞士的会计公司联盟，所有的 世界各国毕马威公司都是其成员，但每一个成员公司都是 一个独立的法律实体，不是所谓母子公司这样的关系 每 一个公司可以根据所在国家或地区给公司冠以包含“毕马 威”字眼的公司名称 另外，毕马威拥有专门的知识中心 和创新中心，通过它们可以使全球的毕马威会员公司的优 秀员工能够最快地掌握新的方法和技能 安永国际的国际网络和经济性质同一般意义上的跨国 公司有所不同 公司总部设在美国，而遍布全球的各会员 公司在保持相对独立的情况下组成的组织叫安永国际 在 体制上，安永国际会计公司并不直接管制各会员公司，没 有统一的行政管理和财务核算 在服务品牌上，所有国家 的会员公司，以及所有业务都冠之以安永的标识，以加强 客户对安永这个品牌的认同。
会员公司和国际公司之间通 过签署协议来规定双方的义务和权利，而国际会计公司的 管理人员由不同国家和地区的代表按一定程序选举产生 国际公司主要负责基础设施的建设，人事、会员公司之间 的协调和其他公共项目的研究及共享工作 会员公司之间 在国际公司的协调下，互派人员，协助培训以及各种方式 进行交流，以保持业务上和公司文化上的一致性 从国外会计师事务所的发展可以看出，事务所起初的 联合多采取合并的方式，目的主要是为了适应日益复杂的 业务需要，这种合并不会产生分支机构 合并后需解决的 主要问题是统一质量标准和相互间文化差异的融合 随着 国际业务的拓展，来自不同国家和地区之间的合并变得越 来越困难，会计师事务所逐渐采取合作、发展成员所、设 立代表处等形式来扩大规模 一般来说，总部和各会员公 司之间都是独立的法人实体，总部和各会员公司之间的权 利和义务的划分，基本采取协议的方式来确定 随着会员 公司数量的逐渐庞大，原来的业务总部已很难担负起庞大 的管理和协调任务，需要成立一个协调性的实体，这个实 体通常由原来的业务总部和各会员公司按照规模和影响力 的大小来共同推选产生。
这个协调性实体往往称为“ 国际”或“全球” ，它通常不从事具体的业务，主要负 责基础设施的建设，人事、会员公司之间的协调和其他公 共项目的研究及共享工作 会员公司之间在国际公司的协 调下，互派人员，协助培训以及其他各种方式交流，以保 持业务上和公司文化上的一致性 国际公司的 e 实质上相 当于联合国秘书长，由各会员公司按一定的程序选举产生 出来，对外代表整个国际公司，充当着各会员公司首席协 调员和新闻发言人的角色 这时候的国际公司更像一个松 散型网络的纽带，由于协调性实体的存在以及它发挥的重 要作用， “形散而神不散” 小编国会计师事务所 规模化发展的管理模式 小编国会计师事务所上世纪末和本世纪初掀起了一股合 并浪潮，经过合并后短期的磨合，一些会计师事务所又在 积极探索新的规模化发展道路 一般来看，采取的形式主 要有分所模式、紧密型集团和松散型集团等三种 1. 分所模式 分所模式一般是由一个规模较大的事务 所（往往也是具有特殊资质的事务所）吸收各地具有相似 经营理念的会计师事务所作为其分所，总部和各分所是一 个统一的法人实体，对外统一承担风险。
在这种模式下， 由于总部要对各分所的业务承担实质意义上的风险，因而 对有效控制各分所的风险具有较大的动力，也就会对分所 的各项业务和管理上进行必要的控制，尤其是在业务质量 的控制上 采取的具体方法是选派总部人员到分所担任关 键管理人员，如质量控制人员 但另一方面，由于总部和 分所的合并动因有所差别，而过于紧密的控制，也有可能 破坏了总部与一些分所的合作氛围，伤害到双方的合作基 础 作为一种现实安排，总部往往授予一些分所相当程度 的自治权，总部和分所为此通常有一个协议，涉及的条款 主要有总部对分所关键岗位人员的任免权限；管理费上 缴比例；总部对分所的授权，主要是业务报告签署授权； 以及总部和分所其他一些相应的权利和义务 在这种管理 方式下，总部和分所之间有一定的经济利益关系，总部对 分所有着一定的控制力，起码在业务报告的签署上有比较 大的控制力；总部往往出于对风险的考虑，会对分所进行 一定力度的培训，并向分所派遣管理人员和质量控制人员， 以总部统一的标准和统一的标识规范分所的业务报告 此 外，也有采取业务合作的方式，在合作过程中，自然将总 部的质量标准和企业文化拷贝到分所当中。
这种管理模式 的优点是有助于向客户提供无差异的服务，并形成统一的 企业文化，打造统一的品牌；缺点是总部的管理任务比较 繁重 2. 紧密型集团模式 紧密型事务所集团一般会有一个 相对的核心所，再加上若干个成员所 成员所和核心所使 用同一个品牌，财务上独立核算，法律地位也相互独立； 集团更多地体现在业务上的紧密合作和品牌上的共用，有 一些业务（尤其是特殊资格业务）还要使用同一个公章， 相互之间具有一定的经济利益 这样的集团，通常会成立 一个常设或非常设的集团议事和决策机构，以进行集团成 员之间的互相协调，而且这种协调在集团成员之间一般是 有相当约束力的 由于集团成员之间建立起了一定的协调 机制，整个集团的质量标准基本沿袭了核心所的标准，企 业文化的形成和企业标识的确立也以核心所为主 这种集 团成员之间会有一个协议，但相比较分所模式，软性的条 款较多，硬性的条款较少，集团成员之间缺乏法律意义上 的实质性控制 集团协调机制能否有效运行，取决于品牌 建设所带来的效应，以及大型业务协作的需要及特殊业务 的互补所带来的效益之和，是否大于“内部化成本” （即集 团成员之间为组成紧密型集团所付出的必要代价） 。
这样的 管理方式类似于“四大”的管理方式，集团核心所相当于 业务总部，其他成员所相当于各会员公司，集团议事机构 相当于“四大”的协调性实体 不同的是协调性实体在法 律形式上并不独立，集团的基础建设往往依靠总部的相关 部门，可能由于力量的缺乏，使得基础建设跟不上集团发 展的步伐 3. 松散型集团 松散型事务所集团一般都是由一些实 力相近的会计师事务所出于对市场拓展的考虑，对外共同 使用一个统一的大标识，在大标识下又有各自的小标识 各成员之间既没有相互的控制关系，执行的业务标准往往 也不统一，相互间的经济利益很少，甚至没有 集团成员 之间的文化存在差异，企业标识在严格意义上也不尽相同 这种集团一般都有一个框架性的协议，但规定的内容都比 较笼统，对集团成员并不形成实质性的约束，相互之间的 协调机制也不健全 由于是松散型的，没有形成统一的执 业标准和企业文化，市场对这种集团组织的整体认同度不 高，客户可能愿意把业务委托给集团中某个成员，却不愿 意委托给另外一个成员，如果没有进一步的向紧密型组织 过渡的意愿和基础，或者不能建立起一个有效的协调机制， 以统一质量标准和企业标识，这样的集团实际上很难形成 真正的品牌效应。
除以上三种模式外，小编国会计师事务所规模化发展过 程中，由于相关执业资格成为稀有资源，会计师事务所之 间存在“搭便车”的现象，如会计师事务所为扩大品牌效 应，允许其他新设或变更名称的会计师事务所使用自己的 名称，并向挂靠方收取一定比例的“挂靠”费 由于“挂 靠”的动机基本上出于经济利益的考虑，大的事务所通过 卖牌子得到服务费和使用费，虽然可以获得转让收益，但 对客户的服务质量控制完全交给了他人，存在着较大的和 不确定的质量隐患 建立以协议为基础、协调性机构 为纽带的规模化管理模式 小编国在会计师事务所规模化进程中，很有必要借鉴国 外经验，即以协议为基础、以协调性实体为纽带的管理模 式 也就是由一些经营理念相似的事务所以市场为导向， 组成一个集团，集团成员之间不一定要具有实质上的控制 关系，但一定要有一个详细的协议，以确立双方的服务与 管理办法 为了使协议得以有效贯彻，可以成立一个协调 性的机构，比如集团董事局等，类似于一个“影子政府” ， 董事局成员由各成员公司按一定的方式选举产生，对集团 内部的重大事务进行协调 就现阶段而言，如何确定一个 双方都能接。