第一节第一节 MRPMRP第二节第二节 MRPⅡMRPⅡ第三节第三节 从从MRPMRP到到ERPERP 《《现代生产管理现代生产管理》》 主编：施礼明主编：施礼明 汪星明企业汪星明企业管理出版社管理出版社 一、针对相关需求库存控制的物料需求计划一、针对相关需求库存控制的物料需求计划二、二、MRPMRP的基本原理的基本原理三、三、MRPMRP的输入的输入四、库存计划因素四、库存计划因素五、五、MRPMRP的输出的输出 独立需求：来自顾客对产品的需求，其特点是不独立需求：来自顾客对产品的需求，其特点是不确定、连续且均衡确定、连续且均衡非独立需求：由其父（母）项的需求转化而来，非独立需求：由其父（母）项的需求转化而来，其特点是确定（只要其父项的需求计划已定）的、其特点是确定（只要其父项的需求计划已定）的、间断的和成块（整批集中）的间断的和成块（整批集中）的 再订货点再订货点库存水平库存水平库存水平库存水平再订货点再订货点零部件的零部件的间断集中需求间断集中需求自行车的自行车的连续均衡需求连续均衡需求一批自行车一批自行车投入生产投入生产从仓库中提取从仓库中提取一批零配件一批零配件 再订货点再订货点库存水平库存水平库存水平库存水平再订货点再订货点自行车生产提前期自行车生产提前期零部件采购或生产提前期零部件采购或生产提前期库存库存时间时间长时间在库存中停留长时间在库存中停留 再订货点再订货点库存水平库存水平库存水平库存水平自行车生产提前期自行车生产提前期零部件订购提前期零部件订购提前期 （一）物料需求计划的基本思想（一）物料需求计划的基本思想（二）物料需求计划的功能（二）物料需求计划的功能（三）（三）MRPMRP的工作目标的工作目标 MRP的基本思想是围绕物料转化来组织制造资源，实现按需要准时生产。
它是通过BOM（物料清单）文件来描述各零件在产品中的层次关系和数量如果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构分解部件和零件的需求数量，并可按各种部件和零件的生产周期（提前期），推算其出产、投入时间根据各种物料的投入产出时间和数量，确定对制造资源（机器、设备、场地、工具、工艺装备、人力和资金）需求 主生产进度计划主生产进度计划MRPMRP计算：计算：1 1、生产什么零部件、生产多少、生产什么零部件、生产多少2 2、何时下达生产任务、何时交货、何时下达生产任务、何时交货零部件、原材零部件、原材料库存文件料库存文件在制品文件在制品文件计划下达的任务计划下达的任务（生产（生产/ /采购）采购）产品结构文件产品结构文件BOMBOM订购文件订购文件 XC（（1））B（（2））D（（3））E（（1））E（（4））E（（2））F（（2））0123 MRP计划是以零件为对象的生产计划按照MRP的基本思想，从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都要围绕MRP（物料需求计划、企业制造资源计划）进行，从而形成一套新的方法体系，它涉及到企业的每一个部门，每一项活动。
1、向生产和供应部门提供准确完整的物料清单；2、充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下把库存保持在最低水平；3、按照产品的生产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对生产周期内有关生产单位的生产能力需求计划；4、对物料项目作合理的顺序安排，列出每个周期应先处理的项目，以保证生产活动始终按产品的生产进度要求进行生产；5、动态跟踪生产计划的实施，保证物料需求计划的灵活性 1、及时取得生产所需的原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品（及时交付或运送）；2、保证尽可能低的库存水平；3、计划生产活动与采购活动，使各部门生产的零部件、采购的外购件与装配的要求在时间和数量上精确衔接 （一）主生产进度计划（MPS）（二）物料清单（BOM）（三）库存记录文件 经经营营计计划划生生产产计计划划产产品品出出产产预预计计划划主主生生产产进进度度计计划划MRP外外购购件件需需求求计计划划自自制制件件投投入入出出产产计计划划采采购购计计划划供供货货单单位位信信息息反反馈馈能能力力需需求求计计划划车车间间生生产产作作业业计计划划作作业业统统计计与与控控制制预预测测工工厂厂当当前前条条件件粗粗能能力力计计划划技技术术资资料料库库存存业业务务 MRP计算机计算机程序程序主生产主生产计划计划订单订单预测预测设计设计变更变更进库进库出库出库主报告主报告二级报告二级报告主报告：主报告：零部件投入出产计划零部件投入出产计划原材料需求计划原材料需求计划互转件计划等互转件计划等次要报告：次要报告：例外情况报告例外情况报告计划报告计划报告执行控制报告等执行控制报告等 MPS的对象是最终产品。
MPS是MRP系统的核心，也是所有短期生产活动，包括原材料采购、零部件外协、制造和装配等活动的依据，它将综合计划分解为具体的产品进度计划，规定了计划期内（年、月）每一生产周期（周）最终产品的计划生产量主生产进度计划的计划数量是按周列出的，且必须下达到生产车间，以开始进行产品总装配，从而满足顾客的交货要求 月份45周12345678梯式靠背椅150150厨房用椅120120办公椅200200200200座椅生产计划670670 物料清单（BOM）记录了产品所有组件、父项-组件之间的关系以及从技术和工艺设计中得出的组件用量数据父项：即最终产品及至少有一个组件的中间产品中间产品：至少有一个父项且最少有一个组件的产品部件：由两个以上的组件组装而成的中间产品采购品：来自供应商，有一个或多个父项但没有组件 低层编码是指按物品的较低层次码对之进行编码如E出现在第2层和第3层，E应为第3层物品低层编码简化了物品需求量的计算XC（（1））B（（2））D（（3））E（（1））E（（4））E（（2））F（（2））0123 XC（（1））B（（2））D（（3））E（（1））E（（4））E（（2））F（（2））0123利用上图中的信息计算：利用上图中的信息计算：a.组装一个组装一个X需要需要BCDEF的数量；的数量；b. 组装组装200个个X所需这些细项的数量。
所需这些细项的数量 细项数量B2B/X=2C1C/X=1D（3D/B）×（2B/X）=6E（4E/D）×（3D/B）×（2B/X）+（1E/B）×（2B/X）+（2E/C）×（C/X）=28F（2F/C）×（1C/X）=2b.组装组装200单位单位X，需要各个细项的数量为：，需要各个细项的数量为：B=2×200=400，，C=1×200=200，，D=6×200=1200，，E=28×200=5600，，F=2×200=400 库存记录是MRP的第三个主要输入数据，而出入库记录是得到最新库存状态的基本组成部分出入库记录包括发出新订单、接收预定到货、对预定到货期限的调整、提取库存、取消订单、修正库存数据误差、拒绝发货，以及核定报废损失和审核库存退货库存记录的时间段与MPS相同库存记录中各时间段的信息有以下内容：1.总需要量；2.预计到货量；3.预计（计划）库存量；4.计划到货量；5.计划发出订单 总需要量是从全部父项产品生产计划中所得出的总需求量也包括不再另外考虑的需求量，诸如对已售出产品的更换件的需求量MRP系统根据产品的出厂日期来安排组件和部件的生产及交付计划一般遵循以下程序：在父项产品提前期的开始——即生产调度人员向车间发出订单的时候，就从库存中提取生产父项产品所需要的全部物料。
产品：产品：C-C-椅座部件（来自梯式靠背椅和厨房用椅的需求）椅座部件（来自梯式靠背椅和厨房用椅的需求）批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量预计库存量预计库存量计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单 预计到货量也称未结订单或在途订货，是已下了订单但至今未了结的订货对采购品来说，预计到货量可能处于以下几个阶段：正在由供应商进行加工、正在运往采购方的途中、正在由采购方的收货部门进行验收如果是企业内部生产，则预计到货量可能正在车间进行加工、正等待组件到货、正等待一台机器加工、或正等待移到下一道工序等等 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量2302300 00 00 00 00 00 00 0预计库存量预计库存量计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单 预计库存量是指每一周在满足总需要量之后，对余下的可用库存量的估计值。
与预计到货量一样，录入每次实际出库和入库的数据，以对MRP数据库进行更新当MRP系统生成经过修订的记录时，就会显示出正确的库存量预计库存量的计算公式：第t周末的预计库存量结存数=第（t-1）周末的库存量+第t周预计和计划到货量－第t周总需要量 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量2302300 00 00 00 00 00 00 0预计库存量预计库存量3737计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单117117117-3-3-153-273-273 计划到货量：至今还没有向生产车间或供应商发出的订货计划到货量这一行的数据按以下思路进行安排（计算）：一是在缺货现象出现以前，要预估未来每周的库存量要安排第一批计划到货量在预计发生缺货（产生净需求）的那一周到达新增加的计划到货量将使预计库存量的结存量增加，使其等于或大于零二是对未来库存量的预估工作要持续进行，直到下一次缺货现象出现为止。
缺货现象的再度发生说明需要安排第二次计划到货对这个过程要反复进行，直到计划期末为止，通过MRP纪录一列一列向前推进——根据需要填入计划到货量并完成对相应的预计库存量一行的计算 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量2302300 00 00 00 00 00 00 0预计库存量预计库存量3737计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单11711711723022722777230187187 计划发出订单：在何时发出一种产品特定数量的订单必须在合适的时间段发出适量的计划订单为此，必须假定所有的库存变动——预计到货量、计划到货量和总需要量等，都在一个时间区间的同一个时间点上发生（如周末或周初）无论如何假定，计划发出订单都等于减去（或抵消了）提前期后的计划到货量 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量2302300 00 00 00 00 00 00 0预计库存量预计库存量37371171171171171171172272272272277777187187187187计划到货量计划到货量230230230230计划发出订单计划发出订单230230 1.计划提前期2.订货（生产）批量3.安全库存量 计划提前期：执行某项作业由开始到完成所需要的时间。
也就是从发出某产品的订单到把该产品收入库存之间的时间估计计划提前期的准确度是很重要的如果产品入库早于所需要的时间，库存持有成本就会增加；如果产品到达时间太迟，就会出现缺货或过多的紧急订货费用对于厂内加工的产品来说，计划提前期由以下时间估计值构成：设备调整时间、加工时间、物料在工序间的搬运时间、等待时间 批量准则决定了订货时间及规模，它影响每种产品所需要的设备调整次数和库存持有成本的大小这里介绍三种批量准则；（1）固定订货批量；（2）定期订货批量；（3）按需定量法 固定订货批量（FOQ）准则就是每次发出订单时都保持同一订货批量批量可能是由设备生产能力限制所决定对采购物品，批量可以由数量折扣、车载能力或最小采购量所决定批量还可以由经济订货批量（EOQ）公式来决定 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量1501500 00 01201200 01501501201200 0预计到货量预计到货量2302300 00 00 00 00 00 00 0预计库存量预计库存量37371171171171171171172272272272277777187187187187计划到货量计划到货量230230230230计划发出订单计划发出订单230230230230 定期订货批量（POQ）准则允许每次订货批量不同，但是要按照确定的时间间隔发出订货。
订货批量应等于两次订货之间的固定时间跨度所需要的物料数量，该数量必须大得足以避免缺货现象的发生其计算公式为：第t周到达的POQ批量=P周的全部需要量（含第t周） －第（t-1）周末的计划库存结存量 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：POQPOQPOQPOQ计划期：计划期：P=3P=3提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量150150120120150150120120预计到货量预计到货量230230预计库存量预计库存量3737117117117117117117计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单153150150012000153120 按期定量准则是POQ准则的一个特例在L4L准则下，订货批量只满足一周的总需要量，即P=1，其目标是使库存水平最低该准则可以确保计划订货量恰好达到足以避免所涵盖的那一周的缺货其计算公式为：第t周到达的L4L批量=第t周的总需要量 －第（t-1）周末的计划库存结存量 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：L4LL4LPOQPOQ计划期：计划期：1 1提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量150150120120150150120120预计到货量预计到货量230230预计库存量预计库存量3737117117117117117117计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单3001501200031500120 批量准则的选择对库存成本以及设备调整成本及订货成本都有影响。
下面比较MRP系统发出第一份订单后，计算每个准则在第4-8周的预计库存量的平均数 （（1 1））FOQFOQ准则产生很高的库存水平虽然准则产生很高的库存水平虽然FOQFOQ准则增加了库准则增加了库存水平，但是由于对不可预料的废品损失、生产能力瓶颈、不存水平，但是由于对不可预料的废品损失、生产能力瓶颈、不准确的库存记录、不稳定的总需要量等提供了缓冲作用，为生准确的库存记录、不稳定的总需要量等提供了缓冲作用，为生产过程带来了稳定性产过程带来了稳定性（（2 2））POQPOQ准则降低了平均库存水平，它随着需要量的增加或准则降低了平均库存水平，它随着需要量的增加或减少来对批量进行调整减少来对批量进行调整（（3 3））L4LL4L准则使库存投资最少，但是，它也使订货次数最多准则使库存投资最少，但是，它也使订货次数最多该准则适用于贵重产品，或订货或设备调整成本低的产品该准则适用于贵重产品，或订货或设备调整成本低的产品 只有在未来的总需要量、预计到货的时间和数量以及废料（品）数量处于不确定状态时，具有整批集中式需求（总需要量）的从属物料的安全库存才有价值随着引起不稳定的因素被消除，安全库存应该逐步减少并最终被消除。
常用的策略是对最终产品和采购品使用安全库存，以防顾客订货量发生变化以及组件供应商交货的不可靠，而对企业内部生产的中间产品则要尽可能避免使用安全库存 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量批量(FOQ)(FOQ)：：230230提前期：提前期：2 2周周安全库存：安全库存：8080周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量150150120120150150120120预计到货量预计到货量230230预计库存量预计库存量3737117117117117117117计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单230227227230187187230230307 经经营营计计划划生生产产计计划划产产品品出出产产预预计计划划主主生生产产进进度度计计划划MRP外外购购件件需需求求计计划划自自制制件件投投入入出出产产计计划划采采购购计计划划供供货货单单位位信信息息反反馈馈能能力力需需求求计计划划车车间间生生产产作作业业计计划划作作业业统统计计与与控控制制预预测测工工厂厂当当前前条条件件粗粗能能力力计计划划技技术术资资料料库库存存业业务务 MRPMRP展开展开成本及价格数据制造资源计划制造资源计划绩效报告加工路线及时间标准能力报告能力报告能力需求计划有限能力调度投入产出控制基础报告基础报告派工单供货计划行动通告行动通告发出新订货调整相应日期物料需求计划物料需求计划 MRP将MPS和其他需求因素转换或展开为生产父项产品所需要的所有部件、组件以及原材料的需求量。
该过程能够生成各组件产品的物料需求计划一个产品或物料的总需要量主要来自以下三个方面：（1）作为最终产品的直接父项的MPS；（2）低于MPS层次的父项的计划发出订单；（3）任何最初未包含在MPS中的其他需求，如维修用的备用件需求量 假定椅座架的批量准则为300个的FOQ、座垫为L4L、座架板为1500个FOQ，它们的提前期都是1周，椅座架在第2周有300个的预计到货量，椅座架和座架板分别有40个和200个的现有库存量 产品：产品：C-C-椅座部件椅座部件批量：批量：230230件件提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8总需求量总需求量150150120120150150120120预计到货量预计到货量230230预计库存量预计库存量37371171171171171171172272272272277777187187187187计划到货量计划到货量230230230230计划发出订单计划发出订单230230230230 产品：产品：H-H-椅座架椅座架FOQFOQ：：300300件件提前期：提前期：1 1周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8椅座部件的椅座部件的计划发出订单计划发出订单230230230230总需求量总需求量230230230230预计到货量预计到货量300300预计库存量预计库存量4040计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单40110110110300180300180180180 产品：产品：I-I-座垫座垫批量：批量：L4LL4L提前期：提前期：1 1周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8椅座部件的椅座部件的计划发出订单计划发出订单230230230230总需求量总需求量230230230230预计到货量预计到货量预计库存量预计库存量0 0计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单00002300230000230230 产品：产品：J-J-座架板座架板FOQFOQ：：15001500件件提前期：提前期：1 1周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 8椅座架的椅座架的计划发出订单计划发出订单300300总需求量总需求量12001200预计到货量预计到货量预计库存量预计库存量200200计划到货量计划到货量计划发出订单计划发出订单20020020050015005001500500500500 一旦MRP计算完毕，库存计划人员可以使用由计算机生成的备忘录——行动通告，来做出有关发出新订单和调整相应的预定到货日期等方面的决策。
每当系统数据得到更新，就会生成这些通告该行动通告只对那些需要关注的产品向计划人员发出警告，比如那些安排在最近时段计划发出订单的产品，或者由于父项产品生产计划的变更或组件供应短缺而需要调整到期日的产品然后，计划人员就可以对那些物品的全部记录进行检查并采取必要的行动 产品A的MPS要求装配车间按下列进度计划开始进行总装（计划发出订货量）：第2周100个；第四周200个；第6周120个；第7周180个；以及第8周60个制定随后8周时间的产品B、C和D的物料需求计划，识别出可能发出的任何行动通告A的BOM如图所示，库存记录数据如后表所示 ALT=2D（（1））LT=3B（（1））LT=1C（（2））LT=2021 数据类别数据类别产品产品BCD批量准则POQ（P=3）L4LFOQ=500个提前期（LT）1周2周3周预计到货量0200（第1周）0现有库存量20个0425个 产品：B批量：POQ（P=3）提前期：1周周12345678910产品A的计划发出订货量10020012018060总需求量10020012018060预计到货量预计库存量20202002000024060000计划到货量280360计划发出订单280360行动通告：物料B在第一周有一批计划发出订单 产品：产品：C C批量：批量：L4LL4L提前期：提前期：2 2周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010产品产品A A的计划发的计划发出订货量出订货量1001002002001201201801806060总需求量总需求量200200400400240240360360120120预计到货量预计到货量200200预计库存量预计库存量0 02002000 00 00 00 00 00 00 00 00 0计划到货量计划到货量400400240240360360120120计划发出订单计划发出订单400400240240360360120120行动通告：物料C的计划到货量从第一周延迟到第二周 产品：产品：D D批量：批量：FOQ=500FOQ=500个个提前期：提前期：3 3周周周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010产品产品C C的计划发的计划发出订单出订单400400240240360360120120总需求量总需求量400400240240360360120120预计到货量预计到货量预计库存量预计库存量42542542542525252525285285425425305305305305305305305305305305计划到货量计划到货量500500500500计划发出订单计划发出订单500500500500行动通告：物料D在第一周有一批计划发出订单 一项行动通告要求把产品C的预计到货量从第1周延迟到第2周。
另一项行动通告会通知计划人员：在当前这一周，第1周，产品B和D应该有1批计划发出订单 在对计划订货量进行计算时，MRP系统自身不会察觉到能力的限制，它得出的计划发出订货量可能超出实际能够生产的数量管理者的基本职责之一就是要对物料需求计划的能力需求进行监控，当不能满足计划要求时，就要对计划进行调整管理者必须完成：能力需求计划报告（CRP）；有限能力调度报告；投入-产出控制报告 CRP的目的是要使物料需求计划与关键流程的生产能力相匹配它根据生产车间完成已发出的预计到货量和完成还没有发出的计划发出订单所需要的工作量来计算设备的工作负荷CRP需要使用以下资料：库存记录，提供计划发出订单和预计到货量的状态；产品加工路线，说明必须对产品进行加工的工作中心；每个工作中心的平均提前期；每个工作中心的平均加工时间和设备调整时间 根据MRP系统为避免缺货而制定的某产品补充订货到达日期，CRP通过追溯该产品的加工路线，估算出预计到货量或计划发出订单到达每个工作中心的时间CRP根据加工时间和设备调整时间，来估算该产品的每批计划发出订单和预计到货量给每个工作中心带来的工作负荷将各种产品需要在某个特定工作中心加工的时间相加，就可以得到每个工作中心的工作负荷。
产品：椅座部件产品：椅座部件 时间：时间：3232周周能力：320小时/周工厂01部门03：车床工作中心周 次323334353637计划小时数90156349210360280实际小时数21010441000总小时数300260390210360280计划小时数表示需要经过该工作中心的产品的全部计划发出订货所需要的工作量；实际小时数表示工作中心可见的工作累计量（即预计到货量）第34、36周某些订单的发出日期应该提前或推迟 工作中工作中心文件心文件零部件零部件作业计划作业计划车间在车间在制品制品文件文件工艺路工艺路线文件线文件工厂工厂日历日历编编制制零零件件工工序序进进度度计计划划工工序序进进度度计计划划文文件件工工作作中中心心负负荷荷计计算算负负荷荷与与能能力力分分析析负负荷荷与与能能力力直直方方图图人工进行人工进行负荷调节负荷调节能力与负能力与负荷平衡吗荷平衡吗能力需能力需求计划求计划工工作作中中心心数数据据修修改改决定加班决定加班或替换工作中心或替换工作中心任务提前或拖期任务提前或拖期零零部部件件作作业业计计划划修修改改AA负荷分析负荷分析报告报告工工作作中中心心可可用用能能力力计计算算工序进工序进度维护度维护No CIJDEBFAG126543时间时间可用能力可用能力生生产产负负荷荷累计负荷：累计负荷： 170 376 570 762 982 1178累计能力：累计能力： 200 400 600 800 1000 1200负荷率：负荷率： 85 103 97 96 110 98累计负荷率：累计负荷率：85 94 95 95 98 98 FCS是一种专门设计出来在整个车间范围内对一批订单进行计划安排的系统。
该系统利用所生产产品的加工路线、资源约束、可用能力、排班状况等，来确定订单的先后次序FCS系统需要了解每台机器的状态以及当前订单加工完毕的时间、设备维修计划、加工路线、设备调整时间、机床的速度和性能以及资源的能力等等FCS利用这些信息来确定实际的、可实现的工件加工开始时间和结束时间，并把结果上传到MRP系统中，以便于今后计划的制定 投入-产出控制报告是将计划投入（来自CRP或FCS报告）与实际投入、计划产出与实际产出进行对比的一份报告报告中的信息要指出工作中心是否已按计划完成任务，并帮助管理层确定能力问题的根本所在实际产出可能低于计划产出，其原因有两个：一是投入不足问题可能出在前面的上游工序，也可能是由于缺少采购品引起的二是能力不足即使投入量与计划保持同步，但由于缺勤、设备故障、人员数量不足或生产率低下等原因，产出量可能降到计划水平以下 产品：办公椅组件产品：办公椅组件 时间：时间：3232周周工作中心：粗铣床工作中心：粗铣床公差范围：±25小时周末第31周累计偏差超出公差范围。
从表中数据分析，实际投入与计划投入基本上保持一致，因此，实际产出与计划产出偏差的原因可能是粗铣床工作中心产能不足，可通过临时加班来解决2829303132投入 计划 实际 累计偏差160145-15155160-10170168-12160177+5165产出 计划 实际 累计偏差170165-5170165-10160150-20160148-32160 一、MRP的发展过程—初期MRP-闭环MRP-MRPⅡ二、MRPⅡ系统的基本结构和作用三、服务资源计划四、MRPⅡ的特点五、MRPⅡ实施的环境条件 初期MRP处理过程如图所示：MRP计算1、生产哪些零部件，生 产多少？2、何时下达零部件的生产任务，何时交货? 主生产计划计划下达的任务（外购或生产） 零部件或材料库存文件 在制品文件产品结构文件（BOM）订购余额文件 它的主要缺陷是缺乏对完成任务所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能初期MRP主要应用于订购的情况在初期MRP的基础上，引入资源计划与保证性措施、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。
主生产计划综合生产计划粗能力计划是否可行物料需求计划能力需求计划是否可行生产活动控制派工 输入/输出控制采购否否否否是是是是 闭环MRP能准确计算出零部件投入与产出的数量和时间，也能精确地计算和记录所有库存变动但这时的MRP仍然只是局限于生产制造领域，其重点在于生产进度计划，其目的是通过该计划去满足MPS中所确定的物料需求当管理人员认识到除了生产运营部门之外，MRP系统中的信息对其他职能部门也很有用时，MRP就逐渐发展为制造资源计划 MRPⅡ是在闭环MRP基础上的进一步扩展，将企业经营、财务和生产管理系统相结合，形成制造资源计划 综合生产计划主生产计划粗能力计划是否可行物料需求计划MRP展开制造资源计划财务及成本数据预 测经营计划否否是是物料清单加工路线时间定额顾客订单库存记录及库存变动记录采购报告财务/会计报告销售及市场报告人力资源报告生产报告二、二、MRP ⅡMRP Ⅱ的的基本结构基本结构 1.把基于生产计划的信息提供给所有的职能部门，以此来为企业的资源管理提供支持2.通过仿真，MRPⅡ使管理人员可以对“如果—则”情况进行测评3.通过利用MRP计划以及来自会计核算系统的价格、产品及活动成本，管理层可以推断出下列资金价值：运输、产品成本、管理费用分配、库存、未交付的订货和利润。
而且，来自MPS、预计到货量和计划发出订单的信息，可以转换成为现金流量计划，并可按产品族进行分解 （一）服务业的从属需求（二）资源清单（三）配送需求计划 制造业的制造资源计划是通过对MPS的分解，将其转化为对诸如人员、设备、辅助材料和资本资产等资源的需求服务业的资源需求来自于顾客对服务项目需求的预测，或来自于企业提供的支持服务项目的各种活动计划服务项目的需求启动了购买辅助材料和外部服务的需求 餐馆：每当顾客在餐馆按菜单点菜时，就启动了对辅助用品（未烹制的食品原料、盘子和餐巾）、员工（厨师、服务员和洗碗工），以及设备（炉子、烤箱和厨房用具）的需求利用各种饭菜需求量的预测值，餐馆经营者可以对资源的需求量做出估计航空公司：只要航空公司安排一个航班，就会产生对辅助用品（食品、饮料和燃油）、员工（飞行员、乘务员和机场服务人员）以及设备（飞机和机场登机口）的需求对每次航班的顾客人数作出预测，有助于确定辅助用品的数量和所需飞机的种类 医院：当制定一个外科手术计划时，就会启动对辅助用品（药品、手术服和手术床单）、员工（外科医生、护士和麻醉师）以及设备（手术室、手术用具和病床）的需求医院必须作出精心安排，才不会出现某些设备和人员承担任务过重的情况。
酒店：客房预订，以及对“未经预约而来的”客人的预测值，可以得出对酒店业务需求量的运行计划当旅客预订了酒店的房间时，就产生了对辅助用品（肥皂和毛巾）、员工（前台、客房和接待员）以及设备（机、电视机和浴室）的需求 服务业资源清单（bill of resource，BOR）：是指提供服务所需要的全部物料、设备时间、人员以及其他资源、父项-组件关系以及用量的文档资料 阶段阶段1 1：出院（健康的人）：出院（健康的人）阶段阶段2 2：一般监护：一般监护阶段阶段3 3：术后监护：术后监护（逐渐减少监护强度）（逐渐减少监护强度）阶段阶段4 4：术后监护（精心）：术后监护（精心）阶段阶段5 5：手术：手术阶段阶段6 6：术前监护：术前监护（血管造影）（血管造影）阶段阶段7 7：术前监护（化验）：术前监护（化验）BOR的每个阶段都有一系列材料和资源需求以及完成时间 阶段阶段6 6：术前监护：术前监护（血管造影）（血管造影）护理护理（（6 6小时）小时）MDMD治疗治疗（（1 1小时）小时）有氧治疗有氧治疗（（1 1小时）小时）病床病床（（2424小时）小时）化验化验（（3 3次）次）配餐室配餐室（（1 1份饭）份饭）药房药房（（1010种药）种药） 配送需求计划是一种将MRP原理应用于配送库存的库存控制与调度技术。
它有助于避免由配送系统自身引发的需求量变动它要求对每一个地点的每一种物料的库存记录进行维护配送需求计划遵循通常的MRP工作原理，首先根据零售层次的计划发出订单，推导每种物料在配送中心层次上的总需求量然后，计算配送中心层次的计划发出订单，并通过供应链传送至制造商所发出订单用来更新制造商的主生产计划 零售店配送中心工 厂 （1）计划的一贯性和可行性（一个计划）（2）管理系统性（3）数据共享性（4）动态应变性（5）模拟预见性（6）物流、资金流的统一 （一）成功实施MRP Ⅱ的前提条件（二）MRPⅡ的实施环境 （1）计算机的支持（2）及时准确的数据输入（3）管理人员的支持（4）一般员工的理解与有关知识的培训和掌握 MRP Ⅱ适用于具有以下特点的企业：（1）产品的BOM层次较多（据统计，平均为6层以上）；（2）有较大的批量规模（批量太小会导致订货频率过高从而使费用增加）；（3）需求量、生产工艺、生产能力以及物品供应有一定的稳定性和可靠性；（4）多品种、中小批量的生产组织方式 一、从MRPⅡ到ERP二、ERP系统模块三、ERP行业四、ERP的实施 企业资源计划是信息系统演进的新阶段。
它是在整个组织以及外部的工厂甚至供应链中的供应商和顾客中，直接整合所有的经营活动和过程ERP的目标是向整个组织中所有需要这些信息的员工以及组织外部的相关人员提供无缝的、实时的信息 中央数据库分 析财 务公司服务销售与服务采购与物流人力资本管理生产、开发与制造SAP公司ERP系统各模块顾客供应商雇员 与MRPⅡ相比，ERP将中央数据库的理念扩展到了组织内外的所有领域ERP系统不仅包括了MRPⅡ系统，而且包括了会计、销售、产品设计、财务、质量和人力资源系统及其数据，还包括与其它工厂、供应商和顾客之间的电子数据交换（EDI）系统利用ERP，每个方面都与一个集中化的数据库和服务器进行交互作用，供应商可以核对最新的需求，顾客可以确定其订单的状态或可用于新订单的产能在ERP方式下，信息只在其源头输入一次（进入中央数据库），所有需要该信息的相关方面都可以使用 一家美国制造商在巴黎的销售代表向巴黎的一位顾客报价在将顾客信息输入电脑后，ERP系统便创建了法文的销售合同合同中包括关于这一订单的各种重要细节，如产品配置、定货量、价格、交货日期以及付款条件等当顾客对该报价条款表示同意时，该销售代表将订单以电子的方式发送出去。
而后系统自动检查该顾客的信用状况，如果符合信用条件则接受这份订单一旦接受了订单，ERP系统就根据双方一致同意的交货日期来安排已接受订单的交 交运排程，而后根据交货日期和提前期来预订所需的原材料系统还会确认所需原材料是否可获得（库存），不能的话则自动生成给供应商的所需原材料订单接下来，ERP安排公司在亚洲的一个工厂的实际装配日程此外，系统还更新销售与生产预测，计算该销售代表赢得的佣金并汇入其帐户中同时计算该订单的利润是多少同时相关经营单位和公司中诸如收支平衡表、应收（付）帐款、现金流之类的财务报表也立即得到更新 欧文斯·科宁公司用一个ERP系统取代211个旧系统，实现了集成，使各个方面能够实时地访问运营与财务数据Autodesk公司实施ERP系统之后，使订单交货时间由平均2周时间减少为24小时IBM公司实施ERP之前，公司存储系统部为所有产品重新定价需要花5天时间实施ERP系统后则可以在5分钟之内完成，完成信用检查的时间从20分钟减少为3秒！富士通公司实施ERP系统后，订单完成时间从18天减少为不足2天，结清帐目的时间从8天减少为4天 （一）实施ERP的关键驱动因素（二）实施ERP的实际成本影响因素（三）实施ERP的方法 １、对业务过程的标准化和改进的渴望２、整合组织现有信息系统的渴望３、对更好、更及时信息系统的需要 一个组织实施ERP需要花费1-3年的时间，费用可能是销售额的2%-3%。
实施ERP的费用通常是软件费用的3—10倍实施ERP的实际成本受以下因素影响：（1）使用该系统的员工数量（2）欲实施的模块数（3）组织将ERP与内部企业网集成的程度（4）为了适应ERP系统，组织中需要更改的流程的数量（5）所需的咨询与培训量（6）组织现有数据需要转化为符合新ERP系统要求的数据的程度 １、宇宙大爆炸法组织直接废弃现有系统而全面实施新的ERP系统2、联邦制法组织各经营单位／分部自由实施各自的ERP系统，但诸如财务报告这样的通用过程在整个组织中是连接在一起的3、试水法这种方法聚焦于少数的关键流程通过实施ERP系统中的部分模块来支持这些关键流程这种方法限制了实施ERP的风险，也限制了实施ERP的收益据调查，ERP最成功的应用是财务管理和人力资源管理，其次是用于支持生产和产品／服务的交付。