目录：,,一、团队,与团队凝聚力,二,、凝聚力,源于共同目标,三,、团结,：凝聚力产生的源泉,四,、沟通,是团队的润滑剂,五,、责任心,产生凝聚力,六,、奖惩,得当：形成凝聚力的保障,,目录：,一、团队与团队凝聚力,一、团队与团队凝聚力,,,何谓团队,何谓团队凝聚力,何谓团队何谓团队凝聚力,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标,团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引,团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有着重要的作用,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员,,？,为什么人多力量不一定大？,？为什么人多力量不一定大？,成员关系决定团队,绩效,1＋1＞2,发挥优势，取长补短,1＋1＝2,相安无事，彬彬有礼,1＋1＜2,貌合神离，问题成堆,1＋1＝0,双方斗气，躺倒不干,1＋1＜0,矛盾激化，互相拆台,成员关系决定团队绩效1＋1＞2发挥优势，取长补短1＋1＝2相,团队,9,种基本角色,实干者,协调者,推进者,创新者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,技术专家,团队9种基本角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完,职级客户（上下级）,职场中的,VIP,客户,职业生涯的顺风车,职能客户（部门间）,职场中的种子客户,职业生涯的裁判,工序客户（同事间）,职场中的链条客户,职业生涯的推手,把同事当客户,职级客户（上下级）职场中的VIP客户职业生涯的顺风车职能客户,让用户来订货,不是你想做什么，而是对方需要你做什么。
从用户处发现商机,不是等待对方提出请求，而是我们主动提供服务上下左右满意,不只是让上级满意，同时要让同级也满意如何让客户满意？,接力棒原理,让用户来订货不是你想做什么，而是对方需要你做什么从用户处发,凝聚不力,4,种表现,凝聚不力4种表现,1,、,动不动“无所谓”,做,了错事，没什么感觉,，事不关己,；,被,人批评与,指责无动于衷；,别,人,忙得,不可开交，他一,副无所谓的,态度,活,干不好，丢不起,人,——,耻感文化；,主动,承认错误，勇于担当,责任,——,担当文化；,深刻,表达自己的,歉意,——,道歉文化1、动不动“无所谓”做了错事，没什么感觉，事不关己；,2,、,事前,不沟通，事后,推,主动汇报工作的,进展,；,主动,反馈,工作的,感受,；,主动,提出,工作的,建议,；,主动,说出,心中的,疑惑,；,主动,复述,倾听的,内容,能,当面沟通的,，尽,量不要电,话,——,必要以书面的文件或邮件证明；,能,沟通的，就不要,用邮件,——,即使邮件还辅,以电,话补充强调；,表扬用正式渠道，要高声广播；批评则用非正式渠道，进行知会全体或集思广益的采取会议，要保密的则要采取单独的方式2、事前不沟通，事后推主动汇报工作的进展；能当面沟通的，尽量,3,、,工作,从不“自动自发”,拔一下动一下；,把做,了当执行；,布置等于完成。
螃蟹定律,：,绝不,因他人不到位而降低自我的要求,3、工作从不“自动自发”拔一下动一下；螃蟹定律：,4,、,执行,是自己的事，与团队,无关,我行我素，不懂协同作业；,没有深刻理解自己的工作对他人的影响；,个人英雄主义好大喜功；,,,4、执行是自己的事，与团队无关我行我素，不懂协同作业；,二、凝聚力源于共同的目标,二、凝聚力源于共同的目标,问题：心态消极,——,缺乏目标,耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达,25,年的跟踪研究，结果如下：,27%,的人没,有目,标，在,社会最底层,，过,得很不如意,；,60%,的人目标模糊，在社会的中下层，无突出成就；,10%,的人有清晰但较短期目标，在社会的中上层，在各自的领域里取得了相当的成就；,3%,的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖叫醒你的不是闹钟，而是目标；,明确想要什么，才能得到什么；,成功等于设定目标并达成目标你有明确清晰的目标吗？,怎样才是真正的目标呢？,问题：心态消极——缺乏目标耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响,,1,、,Who is the leader,谁是真正的领导？,1、Who is the leader谁是真正的领导？,远景,价值观,战略目标,2,、,凝聚人心的东西有三个：,我们要成为什么？,我们要遵循什么？,我们要实现什么？,谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人,谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人,远景价值观战略目标2、凝聚人心的东西有三个：我们要成为什么？,目,标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；,目,标是由动机至行为的驱动力,，行,动的源动力；,目,标是时刻专注的焦点，是专注力！,,,目标,就是个人或组织所期望的工作成,果,什么叫目标？朝思暮想、做梦都想、时刻都想，而且一想起就热血沸腾，那才叫目标！,,何为,目标,,目标是结果，是希望，是欲望的具体表现形式；目标就是个人或组织,制定：,科学性,执行,：,管控,性,完成,：,激励性,基层：,认同（上下同欲）,中层：,督导（监督指导）,高层：,重视（第一推动）,制定：科学性基层：认同（上下同欲）,S,M,A,R,T,Specific,具,体,性,Measureable,衡量,性,Achievable,达成,性,Relevant,相,关,性,Time-based,时限,性,设定明确目标,SMARTSpecificMeasureableAchiev,目标设定的小窍门,Do's,使用精确的，描述性语言；,3,天内回答客户的问题；,第一季度,20%,时间测试设计；,使用积极的动词,“增加”“取得”,保证说明明确,每两周更新一次人头报告,使用简单，有意义的衡量标准,减少,10%,的预算,Don'ts,使用形容词,/,副词,“对待客户表现专业”,“加深对,XXX,软件的了解“,使用被动的动词,“了解”“熟悉”,使用长篇泛泛而谈的话语,在团队中增加客户满意度的意识,使用复杂，模糊的衡量标准,把固定花费控制在预算之内,目标设定的小窍门Do's使用精确的，描述性语言；3天内回答客,确定目标的四个方法,逐年递增法,目标分解法,上限平均法,平均加合法,确定目标的四个方法逐年递增法目标分解法上限平均法平均加合法,四、,团结,：凝聚力产生的源泉,四、团结：凝聚力产生的源泉,,,,,Click to add Title,1,,,,首先，让别人先赢,1,,,,,Click to add Title,2,,,,尽最大的努力帮助别人,2,,,,,Click to add Title,1,,,,每天多付出一点点,3,,,,,Click to add Title,2,,,,不争,-,故天下莫能与之争,4,你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！,帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。
Click to add Title1首先，让别人先赢1Cl,“命运共同体”产生凝聚力,团队精神：企业制胜的法宝,绝不,让内耗破坏团结,在良性竞争中提高,凝聚力,“命运共同体”产生凝聚力,五、,沟通,是团队的润滑剂,五、沟通是团队的润滑剂,沟而不通，责任在谁？,沟而不通，责任在谁？,是否感到备受,鼓舞,，愿意采取行动，努力干好每件事情？,是否可以描述你的,期望,，并将,你的信息传达给其它的人？,是否知道什么是最,重要,的，知道哪些事情必须要先做到？,是否不只投入手和脚，而投入,智慧,，将信息印在心里面？,自我检讨：,是否感到备受鼓舞，愿意采取行动，努力干好每件事情？自我检讨：,1,、说清楚、问明白、,写下来,What,——,做什么？事项清单？,Why,——,为什么做？目的是？,Who,——,谁去做？联系谁？,Where,——,何地做？,When,——,何时做？何时完成？,How,——,怎样做？实施战术？,How,much——,所需资源？需多大代价？,1、说清楚、问明白、写下来What ——做什么？事项清单？,2,、,编码,、解码、,反馈,注意：因人而异；,重视：因地制宜,；,少一点先入为主；,拿不准的要确认；,多作调查与研究；,有变化及时汇报。
2、编码、解码、反馈注意：因人而异；,3,、,先处理心情，再处理事情,；,设身处地，换位思考；,知彼解己，用同理心；,立场坚定，态度热情3、先处理心情，再处理事情；设身处地，换位思考；,4,、,说对方想听的,、,听对方想说的,说对方想听的,弄清楚听者究竟想听什么,以对方感兴趣的方式表达,注意在适当的机会和场所,听对方想说的,积极探询说者想说什么,用对方乐意的方式倾听,控制情绪，并适时回应,4、说对方想听的、听对方想说的说对方想听的弄清楚听者究竟想听,人微而言轻；,看问题不全面,；,暂不具备推行的条件,；站在成本、全局、时机等要素考虑，,暂不采纳,；,建议不能切中要害,；,本来就不对,；,或许上司已采纳,；,理解上司,5,、为什么我的意见没被采纳？,人微而言轻；看问题不全面；暂不具备推行的条件；站在成本、全局,6,、接受工作三个步骤,用有朝气的声音立刻回答,不要闷声不响地走向主管；,不要把某件事不会做当成拒绝的理由；,不要把没时间作为藉口记下主管交办事项的重点,带着您的记事本，随时记下主管的指示；,参考记录指示的重点，核对有无差距理解工作的内容和含义,不清楚的地方，询问清楚为止,——,确认；,以具体化方式，确认工作内容,——,检验理解。
1,2,3,6、接受工作三个步骤用有朝气的声音立刻回答123,不要一,天到,晚，去请,示领,导；,不要只问问题，不准备答案；,不要出单选题，多出,多选题,，,说出我的答案，明确为什么；,罗列出优缺点，让领导决策7,、请示的艺术：多出选择题，少出问答题,不要一天到晚，去请示领导；7、请示的艺术：多出选择题，少出问,让上司知道,主动报告你的工作进度；,让上司放心,有问必答且要全面清楚；,让上司轻松,努力解决上司的难题；,让上司省心,接受批评，不犯第二次错误；,让上司高效,别把问题丢给上级；,让上司满意,毫无怨言地接受工作任务；,让上司晋升,帮助上司完成工作目标8,、职场红人,7,条小策略,让上司知道主动报告你的工作进度；让上司放心有问必答且要全面清,处理认同,要求承诺,处理漠视,了解需求,处理疑问,讨论完善,处理反对,探究说服,沟通的注意事项,处理认同要求承诺处理漠视了解需求处理疑问讨论完善处理反对探究,竞赛还是共赢？,基于立场（对与错）,基于利益（得与失）,,在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题竞赛还是共赢？基于立场（对与错）在冲突管理中涉及面子和里子哪,冲突处理的,5,种方式,妥协,竞争,合作,回避,迁就,冲突处理的5种方式妥协竞争合作回避迁就,①对上级的工作有不同的意见，你怎么办？,②上级对你的报告有反对意见，你怎么办？,③下级越级向你进行工作汇报，你怎么办？,④你的部属的产生了过失行为，你怎么办？,⑤上司调派了自己的部属工作，你怎么办？,⑥面对有能力但不听话的部属，你怎么办？,①对上级的工作有不同的意见，你怎么办？,六、,责任心,产生凝聚力,视频：冲出亚马逊,六、责任心产生凝聚力视频：冲出亚马逊,,,何谓责任,责任胜于能力,何谓责任责任胜于能力,责任是一种,“,压力,”，,责任是一种,“,约束,”,责任是一种,“,负担,”，,责任是一种,“,累赘,”,责任是一种“机会”，责任是一种“挑战”,员工责任缺失的根源,——,趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。
趋利避害,1,、人为什么对责任敬而远之？,责任是一种“压力”，责任是一种“约束”趋利避害1、人为什么对,2,、责任是成长的源泉,工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、,人脉关系、挑战自我、,视野拓展、心智发展2、责任是成长的源泉工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、,公司的问题，就是你晋升的机会；,客户的问题，就是你销售的机会；,自己的问题，就是你成长的机会；,同事的问题，就是你建立人脉的机会；,老板的问题，就是你赢得信任的机会；,对手的问题，就是你变得更强的机会抱怨,问题,—,职场晋升的最大,杀手,；,回避,问题,—,唯一的收获就是,平庸,；,发现,问题,—,个人发展的,机会,之窗；,解决,问题,—,职场,晋升,的绿色通道3,、把问题当机会：,善于分析、判断、应变,当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力公司的问题，就是你晋升的机会；3、把问题当机会：善于分析、判,5,、用结果说话,,讲后果,,讲因果,,讲结果,,,,创造成果,,承诺后果,,确认结果,,,1,2,5、用结果说话讲后果讲因果讲结果创造成果承诺后果确认结果12,6,、锁定责任：,1%,的问题,100%,的责任人,1,2,3,4,首问制,,猴子管理法,,复命制,,僵化制,,6、锁定责任：1%的问题100%的责任人1234首问制猴子管,第八章,奖惩,得当：形成凝聚力的保障,视频：严惩不殆,第八章 奖惩得当：形成凝聚力的保障视频：严惩不殆,,建立,科学的考评制度实行有效的绩效,管理,；,建立,切实的奖励机制，精神激励与物质奖励,双管齐下,；,铁,的纪律打造伟大的,凝聚力,；,时刻,保持,自律,。
建立科学的考评制度实行有效的绩效管理；,“三化”原则,流程化,：,越有操作性，执行越到位；,查核化,：,检查越到位，事情越到位；,奖惩化,：,奖,-,心花怒放,，,罚,-,胆战心惊,三化”原则流程化：越有操作性，执行越到位；查核化：检查越到,预警性,火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰及时性,碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延公平性,不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你分明性,你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方必然性,碰一次烫一次，没有例外热炉定律,预警性火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰。