内部创业的原则1、清楚陈述公司未来的远景与目标，使内部创业者从事创新活动时有一个 遵循的方向，并能与公司的经营策略相结合二推动内部创业的企业首先在政策上 要能够支持与鼓励创新行为，并向员工明确传达下述政策：〃只要是符合企业 的发展策略有助于实现企业的远景目标，由员工主动发起的创新活动将被容许, 并且可获得资源上的支持〃3M公司更明确设定，员工可运用百分之十五的工 作时间与资源，来自由从事创新有关的活动,且不必事先获得主管的同意这类 积极支持内部创业的公司认为，追求创新成功要重于执行制度规章，因此主管 多半能够挺身支持创新，并愿意承担失败的风险2、发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持企业内创业家追 求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性、 以及自由使用资源的权力一般内部创业家大都具有远视力，是一个行动导向 的人，有献身的精神，能为追求成功，而不计眼前的牺牛生代价但创业行为也不 能只凭一股热诚，创业家必须要有创意，并能提出具体可行的方案3、 建立内部创业团队、寻找组织内保护人内部创业家除了具有创意以夕卜, 也必须是一位好的领导人,能够在组织内部吸引所需要的专业人才，共同组成 创业团队。
同时新事业开创过程中，还需要T立具有影响力的高层支持者做为保 护人，协助获得所需资源，并排除创业过程中的企业内部阻力，使创业团队能 够安然度过最艰辛的创业初始期4、 赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任企业对于内部创业团队 的创新与创业活动,应给予很大程度的行动与决策自主，在一走额度范围内， 创业团队可拥有自由支配资源的权力但同时也要设定查核点(Milestone)对成 果课以责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其它部门为企业的所创 造的利益5、采用红利分配与内部资本的双重奖励制度,来激励内部创业行为,并能容忍犯错」一般员工对于企业奖惩的认知是，冒险创新成功的报酬太低，而失败 时的惩罚太重，因此宁愿保守应对但激励制度对于企业创新活动有至为关键的 影响，所以重视内部创业的企业大都能够容忍创新时的犯错，对于创业成功的奖 励，除给予升迁选择外，还设计分享成果红利，以及给予可供自由支配的内部 资本做为额外的奖赏内部创业的流程发掘机会第一阶段开始于自组织内部发掘可能的创业机会，这个机会可能来自于员工 的创新点子或作业流程中所产生的问题，当然也可能是顾客或合作伙伴所提出的 需求一般而言，内部创业的机会主要还是来自于组织内的作业流程或组织外的 关系网络，而组织对于变革与创新发明是否保持开放的态度，也会影响员工投入 内部创业机会能被重新配置来发掘新的创业机会。
建立业务关联第二阶段的重点在于建立新事业机会与内部业务的关系内部创业家必须在官僚体系内发展各种关系，以利于获取能支援创新项目所需的资源对于一个想要获］内部支持的创新构想来说，这个创新构想必须要在某种程度上「适合」公司，或至少不能违背公司的目标这也是内部创业的矛盾，因为如果创新构想与现有业务太过于契合，那么这个构想可能就不具有足够的创新性争.资源内部创业家也像外部创业家一样，必须去寻找实体、技术、财务、组织、人 力及声誉等资源，而且这些资源也必须具有稀少、有价值、难以模仿且不可替代 的策略性优势在内部新事业的发展初期，内部创业家可能会暂时「租借」一些 已经属于其他单位的资源但随着发展态势的增高,资源需求将更为明确，此时 内部新事业争取资源的地位就需要取得正式的认可当内部新事业通过公司内部 资本市场的考验，并获得正式预算时，这项认可才能算是被正化项目执行除了参与者包括一群拥有不同经验的内部经理人之外，内部新事业开发与外部创业在执行上十分近似内部新事业必须发展它的市场进入策略如果是首动 者，则必须运用隔绝机制以保护首动优势内部新事业也必须评估产业环境，并 制定适合的营运战略与战术内部创业家也需要建立内部新事业与外部资源的连 结，包括引进外部人才与技术，以及与外部企业进行策略联盟。
最后,内部新事 业必须拥有愿景目标，且采取某种有利于自主发展的策略态势，并适当地建立评 估绩效的准则事业完成如果这项内部新事业一直无法成功，那么它将可能被拆解，而且资源也会被 其他部门吸收如果内部新事业持续获利,那么它将继续经营，并在母公司的组 织结构中建立永久性地位如果因为机会、诱因及不确定性等因素，造成难以解 决的代理人问题，那么这项内部新事业也可能会自母公司分割出去，而成为一家 完全独立自主的新公司内部创业家将可能拥有新公司的部分股权，新公司也可 能将部分股份出售给投资业者或一般大众。