方略管理的新思维／台大国际公司系专家汤明哲主讲为什么老式的方略管理思维，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒碍难行的地方？新的方略管理典范，强调的是核心能力、方略创新和知识管理……-----------------------------------------------------------我们一方面回忆一下公司竞争的历史五○年代是一种以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六○年代发展到以成本为主的产业，「会做」已经不够，成本必须更低；七○年代进入到讲究品质的年代；八○年代则除了会做、成本低、高品质，同步还要速度快；九○年代演变到以能力为主的竞争；目迈进入二○○○年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念这样的演变，让许多方略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析与核心成功因素等，在今天都不那么管用新的方略管理典范强调的是核心能力、方略创新、知识管理与电子商务 什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿公司不同事业部门，让公司具有竞争力有些公司强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不也许举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。
分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？由于金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就是核心能力此外，电动打字机被打印机取代，应当怎么转型？它应当做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会成果有的朝打印机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功这就要看，你要的是以机会为主的成长方略，还是要以能力为主的成长方略，观念上完全不同公司为什么需要方略？方略就是定位与差别化产品没有差别化就只能打价格战，最后两败俱伤因此公司如何建立与运用核心能力，达到产品差别化与定位的目的，就是方略方略创新则是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则举几种例子：帅奇表（Swatch）的浮现，彻底变化钟表产业，人们不仅需要精确的时间，同步还要赶时髦 看竞争生态发展能力戴尔（Dell）创立了接单后生产（BTO, Build to Order）模式计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的但是为什么只有戴尔能做，别人不能？由于这是它的核心能力那是什么样的能力？就是它对品质的掌握戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。
目前，有另一种观念是竞争生态（landscape），这是从生物学来的譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北巿就不能生存公司竞争和生物同样，为了生存所需发展的能力，全看周边的竞争生态处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力公司的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得也许会，由于公司可以运用实时的财经新闻做投资决策任何理性的决策者都会乐意付钱买这样的新闻，因此巿场也许有这样的需求但是我们还要分析它的竞争生态实时财经新闻就是要迅速但是，在迅速之下，你怎么懂得消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了因此实时财经新闻会有问题此外，假设你是理性投资者，你懂得韩国ＰＶＣ厂爆炸，你决定要买进或卖出台塑股票，需要通过判断，因此实时财经新闻需要更多的分析再来，新闻从哪里来？透过采访，成本太高；拷贝来的，会被告因此，这个商业模式不会存活，由于它不符合竞争生态P创立了一种独特的商业模式过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定要不要买P 打破了这项成规美国国内班机重要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相称于五十万个空位。
P 看到了机会，于是找来一名顾客，问她要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且乐意支付六○美元购买机票P 于是去找联合航空，对方只乐意卖一二○美元P 支付了一二○美元，但卖给该名顾客六○美元，它疯了吗？不，由于该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站下次P 集合了一百名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司固然会卖这就是典型成功的商业模式这就是方略创新 知识等于财富知识经济时代，知识等于财富人们都说国泰人寿比台积电大，可是一九九七年六月，知识股打败资产股，台积电的巿场价值超越国泰人寿台积电什么都没有，只有厂房、土地、机器设备，一堆破铜烂铁，有的是知识为什么知识会变成财富？我们谈的是以团队为主的知识，个人的知识不在讨论之列这些知识不仅存在于团队，它更要制度化，变成组织的记忆只有在这样的状况下，别的公司才不容易模仿，因此知识会是竞争手段举个例子，Capital One 是全美第六大信用卡公司一般信用卡都是以终身免年费等，做为竞争的诉求信用卡顾客的坏帐比率都很高，但是有一批顾客是属于签帐金额大，但是却很少不履约信用卡公司最喜欢的就是这些人平均而言，信用卡公司的资金成本是二○％，因此向顾客收取二○％的循环利息。
但是如果信用卡公司能将顾客划提成两个级别，其中一批的资金成本只有一○％，另一批是会赖帐的人，资金成本是三○％只要吸引前半段的顾客，收取一二％的循环利息，赚取二％就好如此一来，该公司不仅吸取到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司这就是Capital One它运用数据库查出每名顾客过去的行为，找出好顾客，这是Capital One独有的能力，其他信用卡公司都望尘莫及用知识提高竞争力进入知识管理的时代之后，浮现了几种新观点其一是方略的观点：知识是新的核心能力公司如果可以建立及运用核心能力，就代表可以建立与运用知识此外，公司还要想措施把知识延伸到其他产业网络发明全球竞争，你要卖DRAM，发布在网络上，全球厂商都看得到但是奈及利亚的商人跟你买，你敢卖吗？透过银行交易太麻烦，成果联邦快递可以解决联邦快递每天送货，理解对方的状况，于是它负责送货收款，赚取佣金联邦快递从一家运送公司变成征信贸易公司这是运用知识的一种范例 另一种是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让公司运作更有效率举几种例子：欧洲一家药厂发现申请新药上巿费太多时间，运用知识管理，将申请程序原则化，成果一天可以省一百万美元；波士顿有家以心脏绕道手术著称的医院，最佳的三名医师观摩彼此的技术之后，就减少了百分之二十四的死亡率。
知识为什么需要管理？知识没有通过管理，就不会有价值办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来另一方面，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，因此必须通过管理的过程，产生客观有用的知识最后，个人来来去去，组织长长期久，因此要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成为一种制度美国警方办案就是透过知识管理，把案发现场的所有状况都输入计算机，再一一搜寻比对知识管理的程序是发明、编码、分享、应用与再造一方面，组织必须是一种以流程为基本的环境举个例子，每个公司的请假均有一种流程公司最基本的流程就是作业流程此外尚有一种流程是功能性流程，新产品的发展过程就是最佳的新产品点子都是来自行销人员，因此流程不能从研发开始，而要从行销开始公司必须要有一种流程，让员工乐意把新想法说出来组织必须是以流程为基本的环境，此外，它的公司文化、信息科技、管理阶层、人事部门与控制中心都要支持这个过程如此一来，公司才会理解它所需的知识有哪些，接着才干找出所要知识，发明、保存、分散与应用知识，这就是过程公司透过这些过程，公司的资源才干重新组合，变成一种能力。
这个能力才是公司的竞争优势，有了优势再来谈方略才故意义公司没有过程，方略都是空谈因此，核心因素在于文化，文化主导组织的过程。