超越绩效读书笔记超越绩效读书笔记通俗地讲， 《超越绩效》认为：大公司在预感到前方路况异常时，完全可以“一边开车一边换上新轮胎” ，并且这个操作可以不停地重复下去本文是品才网小编精心收集的超越绩效的读书笔记，仅供参考！超越绩效读书笔记 《超越绩效》由麦肯锡负责美洲转型变革时间项目的斯科特·凯勒、负责世界范围组织时间的科林·普拉思合著，是麦肯锡组织实践的新结晶何为超越绩效?作者用详实的案例研究，来不断强化核心理念：即绩效和组织健康是同等重要的，从今天开始就需要对绩效和健康进行管理，除非员工行为改变否则任何事都不会改变本书共分三部分十个章节第一部分阐述“仅仅业绩好是不够的” ，组织健康同等重要作者认为，业绩是企业为各利益相关方提供的财务和营运收益，健康是组织能够比竞争对手更快地进行不断调整、执行和自我更新，以获得持久的优异业绩的能力界定组织健康具备三个关键属性：协调一致、执行力和自我更新能力调查显示，同时关注业绩和健康的公司的成功率，是只关注健康的公司两倍，几乎是只关注业绩的公司三倍因为业绩反映企业过去的成就，业绩增长体现在此刻的财务结果中，而组织健康则表现为有能力实现一年又一年的持续发展，反映组织的未来成就。
长期来说，公司的成功至少 50%是由组织健康来驱动的怎样的组织是健康呢?作者通过大量案例、调研与文献研究，围绕界定组织健康的三个关键属性进行分解，认为影响组织健康的九个因素如下：图表 1 组织健康的九个要素每个要素可以分解成 37 个具体实践，作为组织健康指数(OHI)调研的核心，这是一套全面衡量组织健康的工具支撑组织健康的 37 个管理实践如下：图表 2 支撑组织健康的 37 个管理实践第二部分阐述“业绩和健康变革的五个框架” ，明确如何使企业变得健康并长期保持高绩效增长的方式与方法如果企业要保持优势则意味着既要关注业绩又要关注组织健康，通过遵循能够将提升业绩和改善组织健康整合起来的结构化过程，业绩和组织健康才能实现显著和相互促进的改善作者提出“业绩和健康变革的五个框架”：图表 3 业绩和健康变革的五个框架1.统一目标：我们想去哪里?应当强调短期目标还是长期远景?有没有成功的秘诀呢?业绩方面，作者强调，几乎每个组织制定绩效目标时都要注意的三个问题是：注重中期前景;把握事实和直觉之间的平衡;设定不容易但可以完成的目标注重中期前景研究和经验显示，大多数成功的变革都是源于为每一个变革因素制定一个清晰的中期目标，它使的企业领导者刻不容缓地采取实质性措施去激励利益各方，制定快速变革方案，冲破障碍并在整个组织中形成一个行动导向的态度。
毫无疑问，当管理者对未来两年或者三年的工作制定计划时，这段时间足够让他们选择相应的目标并找到实现目标的具体举措当然，这并不是说长期愿景没有作用，只是它还不够直接把握事实和直觉之间的平衡作者指出，必须警惕过渡依赖所谓的“以事实为本” ，人类的大脑无法想象出未来可能发生的所有事情，并准确计算出它们的发展方向;当然也不要想当然地相信直觉，过分自信是错觉的来源关键是要在直觉和事实之间找到平衡，不要让两者中的任何一个成为唯一的决定因素制定不容易但切实可行的目标调研指出，哪些能够制定有难度但切实可行的目标的组织获得成功的可能性是那些仅仅提出小打小闹改善目标的组织的倍，是那些目标被认为不可能实现组织的倍目标太过于审慎、或者按当前组织能力制定目标、或者制定人们认为无法达成的目标，都无助于为组织创造动力或使员工全力以赴组织健康方面，作者认为，当一个组织能够制定像业绩愿景那样清晰和明确的健康愿景时，它们变革成功的机会就会在很大程度上增加组织健康愿景的制定过程应注重三个方面检查组织的健康情况根据组织健康的九大要素及支撑组织健康的 37 项管理实践，分析组织的健康情况，明确组织健康处于什么状态?哪些因素对实现中期业绩愿景最重要?对于每个因素来说，两三年内要达到什么程度。
特别地，应尽量增加一些基于事实的分析以证明反应组织健康的认知是以现实为基础制定组织健康的愿景没有任何一个组织能够在组织健康的每个方面都达到优秀，但组织在九大要素、37 项管理实践中每个实践得分都要高于最低的四分之一调研显示，一个公司如果有六个或者更多的实践的得分在最高的四分之一，那么它的总体健康程度在最高四分之一的可能性是 80%，相应的也会有更好的经营业绩针对如何找到需要出色进行的六个实践，作者提出了四个组织健康的愿景原型共企业参考，分别是领导驱动、执行能力、市场导向、知识核心每个原型对应不同的管理实践具体如下所示：图表 4 四个原型及驱动他们的实践组合(按贡献水平排列)四个原型能够帮助企业发挥最大的优势并支撑绩效愿景并不是所有健康的公司都能完全符合其中一种原型的全部特点，但约五分之四的公司是这样的，而且行业特征也对原型特征有着重要影响但在企业实际经营过程中，因为历史原因已经形成了原型倾向，这个时候要记住：组织改变原型要不在原型内从不健康状态转变为健康状态难得多在过程中建立广泛的合作联盟谁应当参与到组织健康愿景的制定过程中呢?作者认为应当组成一个由领导者共同参与的联盟来制定愿景研究显示，通过组织内部大规模的广泛合作努力制定的变革方案，成功的可能性是通常情况的倍。
原因在于“当我们亲自参与创造一个结果的时候，由于我们感到自己拥有它而更愿意兑现承诺，这是人类一种根深蒂固的生存本能” 2.认识差距：我们准备好了吗?组织有意愿和能力去实现目标吗?对于大多数领导来说，一旦制定了绩效和组织健康的目标，就会试图立刻开始行动，这种做法不仅不明智，通常还会产生副作用那些变革成功的组织都花费了额外的时间去评估组织是否对变革做好了准备这意味着组织要考察自身是否有能力和心态去实现绩效和健康愿景作者认为，可以从两个方面去评估：组织是否有相应的能力去实现绩效愿景、组织在心态上多大程度支持组织实现健康愿景?业绩方面，需要确定哪些能力对组织的绩效愿景最重要，并评估这些能力在组织中的现状研究显示，能够明确评估其当前能力的组织转型成功的概率是那些被迫实现其绩效愿景的组织的倍确定具有战略意义的能力有三种简阳方法能够确定战略性的能力：在行业中稀缺、优于其他替代品、很难被模仿一般来说很少有能够满足所有这些要求的能力，在一个组织中很少能同时超过三个以上比如宝洁公司变革时找出三个关键能力：品牌塑造、创新和规模优势评估组织当前的状态组织内部真正制度性的能力(不受员工变动的影响)由三个系统来支持：技术系统、管理系统和行为系统。
技术系统回答“我们靠什么去创造价值” ，包括：产品价值的端到端的过程和实践，所需要的工具、程序、知识产权、支持技术、有形资产;管理系统回答“我们如何管理” ，包括：组织结构和角色，决策权和联动机制，业绩管理流程，人才管理流程，知识管理的方法和硬件;行为系统回答“我们如何行动” ，包括：新进入的人才，技能、知识和技能，培训，外部技能的获取，文化准则组织健康方面，要检查的就是潜在的心态心态决定行为，行为支持(或阻碍)管理实践从而获得好的(或坏的)组织健康状况作者引用《竞争大未来》四只猴子吃香蕉的试验，指出在员工当中，有多少人不愿意去迈出任何可以改进组织绩效的一步，仅仅因为他们都已经习惯了“在这里做事的方法”?诚如郭士纳所言“我不能固守‘以前’或者我应当了解所有不进行变革的理由” ，可见心态的力量之于行动的重大影响领导们该如何发现组织内部共同的心态并了解它们如何与行为及业绩相关呢?作者开发出了“发现过程”的步骤，如下图：利用“发现过程”需要同时观察组织健康的状况以及在变革的“愿景”阶段所定义的理想状态作者提出三个实现“发现过程”的小工具第一个是基于访谈的技术，通过询问一系列有关行为的问题来探究深层次的情况;第二个是在焦点小组中采用贴图式和卡片分类法等技术;第三个是分析组织使用的或有关组织的语言模式(如报告、网页、广告、内部沟通和新闻报道等)。
作者指出，转变心态是一个渐进的过程，建议组织在 12-18 个月期间解决三到五个“从···到···”的心态转换是比较合理的目标3.明确路径：我们需要怎么做?“应该做什么” 、 “有什么不能去做”和“应该如何去做” 业绩方面，如何去建立一个旨在改善业绩的举措组合?作者建议：将一个可能的行动名单列出来，把它们放在时间轴和熟悉程度轴之间的二维矩阵中，由它们所生成的坐标方格会表明哪些举措组合是平衡的，哪些是不平衡的如下图所示组织健康方面，如何去选择正确的步骤来改变组织内部的理念和行为?领导者可以用“影响力模型”来转换员工的理念包括：一个令人信服的故事创造一个令人信服的故事的目的，是给员工一个清晰的角度来看自己的组织未来会是怎样的，并且为自己在创造组织未来时被期望扮演的角色做准备好的变革故事能回答员工们的根本问题：为什么我们非变不可?我们要改变什么?我们如何去改变呢?截止日期是什么时候?这种改变对竞争对手意味着什么?对社会、顾客、工作团队和个人自身有哪些影响?这个故事一定要反复地将出来加强机制把业绩和健康同奖赏、惩罚和非物质的激励联系起来，并调整管理流程、结构和体系，使得员工看到企业的结构、流程和体系支持他被要求参与的改革，否则其结果只能是大量的认知失调：感觉是“我被要求做一件事，但是收到奖励的却是另外一件事” 。
变革所需要的技能使员工认识到他有技能和机会以新的方式做事，对他们自身能够像领导者期待的那样思考和行动有充分的自信可以采用“实战+论坛”的方法、培养人际性和技术性技能、引进外部人才等方式推进角色示范每个层次上受尊敬的人员一定要表现出他们把组织期望的理念和行为运用到日常工作中，让员工看到他的领导、同事在以新的方式思考和行动调研显示，那些领导者作出了示范的转型项目的成功率是没有示范的项目的四倍4.采取行动：我们如何管理过程?业绩方面，在转型中实施举措的最好方法是试验、学习和扩展在实验阶段，应当考虑“双试验” 第一个试验是概念证明，用来确定你要测试的创意是否能够创造价值第二个试验是可行性证明，去找出以一种完全可以复制的方式可以实现的效果可行性实验是通过一种“培训向前”的方法来进行，让人们去学习这个过程而在扩展阶段，一般来讲有三个模式，如下图所示：这三个扩展模式都可以运用到改进业绩与健康的举措上，如利用具有影响力的领导者、具备潜力的员工或者基层工作者，或利用关键的、能相互影响的关系来串联一个令人信服的转型故事、举行业绩对话、提升技能等组织健康方面，领导需要在组织内部不断地找到能量激发之道，能够有效调动能量的组织更有可能在转型中取得成功。
作者开发出“转型引擎的工具” ，帮助领导在忙乱的执行阶段来激发和管理能力同样，该工具适用于业绩和健康的举措中包括三个相联系的要素：结构：通过设计有三个层次的结构(转型的标题、业绩和健康的主题、具体的举措)将顺序、清晰度和连贯性引入转型活动责任：通过正式管理和责任制与相应战术相结合来为转型建立广泛的所有制，从而释放出主动改变的能量评价：定期收集进展情况的可靠数据，以便在必要时能快速调整进程和庆祝成就作者强调， “愿景” 、 “评估”和“设计”阶段在转型中一般需要几个月，而“行动”阶段一般要几年5.持续前进：我们如何才能不断前进?如何才能保证变化?业绩方面，建立持续改善的体系为绩效发展奠定基础，组织需要采取特殊的步骤才能把持续改进的机制放入其中，包括：知识分享和最优实践的系统，把某个领域的改善在组织内迅速推广确认和抓住改善机会的流程，让各层级的员工们把事情做好简单易行的持续学习的方法，给组织一个休息和反思的机会专门的团队，保证让组织的持续改进得到应有的重视组织健康方面，需要具备重心平衡的领导力重心平衡的领导力模型包括五个要素，当他们结合起来以后，就使领导者在所需的弹性和情感，使其在持续改进组织的同时也改进自己。
五个要素分别是：发现意义：发现和沟通工作对于个人的意义，并能够引导他人探索自我动机和终极目标调整视角：能在逆境中发现机会，甚至把最困难的问题看作是开启。