全面预算管理的实施程序 全面预算管理通常以一个财年为周期进行循环，包括全面预算的规划、编制、执行和掌握、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节 1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标 年度经营目标是制定预算目标的依据； 依据各项业务的内外部环境、市场竞争状况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标； 全面预算管理职能部门依据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，争论通过后确定全面预算目标； 全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点 2、全面预算的编制：围绕目标进行资源配置，依据设定的目标以及具体的工作计划预估完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算 应在全面预算体系下进行预算编制工作； 经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制； 根据预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算精确的关键是查找其对应经营活动的作业动因； 预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等； 全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总； 以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开头正式执行。
3、全面预算的执行和掌握：根据全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观精确准时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成状况准时汇报给相应的管理层 各责任部门应严格根据预算执行； 建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应依据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作 各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清晰本部门的预算执行状况，另一方面也能够在每月底准时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公正和合法性 预算内支出，根据相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记； 成本、费用如遇预算掌握不善确需突破时，必需由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核； 如遇特别突发事件超出年度预算、月度预算差额掌握比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施 4、全面预算调整：全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则；只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。
全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类 一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整； 预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境转变或发生重大业务调整，根据实际状况的变化对年度预算目标进行修正 全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请 5、全面预算的反馈和分析：对目标完成状况进行跟踪分析 预算执行过程中，各责任部门要准时检察、追踪预算的执行状况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果 全面预算管理职能部门要依据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署； 将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理； 通过预算例会等形式对预算执行状况进行沟通，并准时解决执行过程中出现的问题 6、全面预算考核：全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算掌握中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。
设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分； 考核各责任部门的执行状况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后掌握，增加全面预算管理过程的完整性和权威性； 分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的掌握能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议； 评价各责任部门全面预算完成状况，准时发觉和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化 全面预算管理是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必需明的确行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化 【我要纠错】 责任编辑：雨非 - 5 -。