本文格式为Word版，下载可任意编辑价值生态与商业算法 郝亚洲 商业生态与价值生态 “商业生态”来源于穆尔在1993年发表的一篇文章，他开创性地将生物学中的“生态”引入到商业理论体系中，随后在1996年又特意著述，认为生态战略会让传统竞争战略失效关于商业生态的研究此后开头，而我们沿用的大片面概念根本都出自于穆尔之手 虽然近二十年来好多关于商业生态的研究都肇始于穆尔，但商业生态这个理念本身存在的核心问题并没有得到解决，那就是始终都在围绕公司利益举行资源组织活动但这个理念在网络时代不再完全适用了假设说在工业时代，生态内的协同机制是为了解决主导者的本金-利润的问题，那么在网络时代中，协同的目的是为了创造用户价值 相比于商业生态的价值网络布局，价值生态的布局具有三大特点：用户需求主导——场景为入口； 布局的动态变化——算法抉择论；生态位的层次裁减——生态组织成员趋于对等化，个体气力越来越强大 价值生态可以看作是商业生态的高级进阶，也可以认为是狭义的商业生态穆尔定义的商业生态放之四海而皆准，是一种和竞争战略同级的战略概念价值生态理念展现在后互联网时代，当组织战略可以围绕网络技术更好地为用户服务的时候，我们需要一个更加精准而且不再保守的生态意识，尤其是物联网可以让用户能够直接和产品链接。
在网络时代里，新型的生态模式是由平台和价值生态共同组成的平台扮演了多变市场的角色，负责连接需求价值生态那么实现了商业生态的落地，它需要构建一个广泛且多层次的长期合作关系，这类合作关系以资本介入或者长期战略合作为主要形式因此，这个网络的管打理变得更加繁杂，由于生态主导者和生态位企业会产生更加垂直化的业务流程重组 企业搭建平台的目的是为了获取用户对于传统企业而言，虽然并不具备自然的平台优势，但长期沉淀的品牌价值会在让其和新兴互联网公司的竞争中，在价值输出过程中厚积薄发这就是为什么中国家电制造业传统三强海尔、美的和格力，并没有在小米强大的爆品攻击力前落得下风的理由换句话说，无论是进入家电领域，还是进入领域，小米面对三强和华为，并没有由于先天的网络思维优势而获益更多 用户规模是必要条件，但绝非充分条件无论是坐拥浩瀚品牌用户群的传统企业，还是网络营销攻势犀利的新兴公司，在用户规模之上产生用户价值在于价值网络能否以用户为主导举行搭建越是繁杂的、具有丰富多样性的生态系统，就越可能变得坚不成摧这同时也将带来巨大的管理挑战新物种与多样性 生物多样性是保持生态生生不息的充分且必要条件而新物种那么是产生生物多样性的充分且必要条件。
新物种的产生确定是基于原有物种，在自然选择的干预下，在隔离机制之内展现的对于商业系统而言，所谓商业新物种也绝非凭空产生的全新物种，而是在原有物种之上，在特定环境和自由市场竞争之下产生的变异物种在商业系统中，地理由于网络而被消解，但由于商业活动特有的边界性，使得新物种确定是在特定生态中产生的离开生态的语境谈新物种，都是无稽之谈 譬如常被用作新物种范例的盒马鲜生，我们不能脱离阿里的语境来单独考察它它的存在初衷就是为阿里的生鲜新产业链（货品、物流和支付）而服务的，其资源禀赋不能不说是来自于阿里生态 用“商业算法”取代“核心才能” 从平台型公司进化成价值生态型公司的标志，就是企业具备了生态级竞争优势相对于单核的核心才能来讲，生态级竞争优势的来源更加繁杂，而且涉及到生态系统的深层布局，它是由整个系统的各个生态位之间的商流、信息流、物流、人力资源网络交错组成 生态系统的设计和管理就是生态级竞争优势的来源，笔者称之为“商业算法”愿景、增长动力、行动理性和管理模式构成了商业算法的四大要素这四大要素的共同点在于基于“人”的意识，而不是纯粹自然的法那么 愿景是关于企业的根本主体问题：我们是谁，我们要到哪里去，我们可以梦想什么。
增长动力是企业如何通过内观或者学习，举行自我提升，从而更接近愿景中想要到达的目标这是一个学识型组织的根本才能行动理性是企业如何参与市场竞争，并且在竞争中选择自己的行动边界，在坚持长期市场目标的前提下有所为，有所不为内部交互模式是生态主导企业对其和生态位企业交互关系的管理 正如世界上没有两片完全一致的树叶，即使是资源禀赋几乎一致、所在生态也根本接近的两家公司，也不成能有完全一致的算法优化算法：生生不息的机要 在计算机领域，算法优化指向了算法的泛化才能泛化才能本质是一种学习才能，是对新现象或者新样本的适应才能其目的是找到暗藏的规律泛化才能于商业算法而言，是对外部环境的适应性，以及对新物种和自身生态适配性的认知一个健康的、开放性强的价值生态可以快速根据环境变化，针对愿景、增长动力、行动理性和内部模式这四大要素做出局部或者整体优化 愿景 愿景作为价值生态的顶层意识形态也需要在价值生态进入全新的生命期时，实时举行更新按照穆尔的研究，每一个生态在一个生命周期内都会体验开拓、扩展、领导和更新（或者死亡）四个阶段在北大教授路江涌的研究里，他使用了“转型”来替代“更新”路江涌教授认为，在生态的四个阶段，主导企业的算法原那么分别是“减”、“加”、“乘”，“除”。
2022年，阿里巴巴的愿景从“我们旨在构建未来的商业根基设施我们的愿景是让客户见面、工作和生活在阿里巴巴，并持续进展最少102年”升级为“活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机遇，扶助1000万中小企业盈利”阿里巴巴的愿景优化正是在完成电商生态系统的搭建后，开启了向阿里巴巴商业操作系统的转型时完成的在其价值生态的第一个周期之内，阿里巴巴以B2B的信息型平台作为战略利基举行价值链搭建，然后通过融资的手段对价值链的关键环节举行完善，譬如支付宝的推出在开拓和扩展阶段，阿里巴巴还是以信息和用户增长为着眼点，不断在产品和服务上做加法在领导期，阿里巴巴通过分拆、并购、组织布局调整等手段，强化用户需求多样性和关联性，从而获得更大的需求層面的网络效应坊间常用的“阿里帝国”这个比喻正是在其扩张期展现的此时使用的是乘法法那么阿里巴巴电商生态的更新期从2022年开头，张勇上任后提出了“互联网经济体”的设想，并重新界定阿里巴巴的战略范围，将业务聚焦在零售全场景，举行线上和线下的布局型整合此时采用的是除法法那么 增长动力 增长动力的优化是不断利用环境的变化开发自身未知才能。
美团是一家可以把跟随策略运用到极致的公司在更能表达先发优势的网络经济时代，美团反其道而行之，并能屡屡突围，是其作战才能的最好证明卓越作战才能的背后，那么是一种称之为“创办性焦虑”的增长动力 2022年冬天至2022年春节，美团通过双边补贴和争夺运力的方式，收复了过去曾经丢掉的市场份额，并积累了难得的节假日运营阅历这场突击战背后是作为创始人的王兴的危机感，也就是他常说的“美团永远离破产只有6个月的时间 危机感会迫使美团不断通过拓展赛道空间、全力提升运营效率的方式去创造新业态，譬如专送、跑腿 行动理性 行动理性的优化来自于生态体系内的功能耦合而产生的全新产品或者服务才能这种功能耦合往往会产生全新的物种，譬如生态下的聪慧零售假设说是信息类的价值生态，腾讯提倡的聪慧零售就是这个生态体系中的动力系统，就像蒸汽机之于铁路和的自我进化规律类似，腾讯在零售业里扮演着非强权者角色它用“连接”取代时下最火的“赋能”，这种语言策略的背后是“去数据主权化思维” 笔者称腾讯聪慧零售为“点线面”体系以“码”为点，以小程序为“线”，以扶助企业和用户的连接为“面” 先看“码”在的生态下，二维码用于连接11.51亿的月活用户，连接100万小程序以及8亿支付用户，所以二维码的功能在的生态下得到了极大的拓展，二维码现在已经成为物、人和服务的连接器。
“码“的作用主要有三个：信息、关联和服务它就像是一把钥匙，开启了人与人、人与物、人与组织、组织与组织的关联之门，门上对应着钥匙的孔那么是支付这类服务功能同时，它就像是网络效应的放大器，降低了连接本金，就意味着提高了信息的周转速度如 “抢夺收银台”，当“码”可以做到不受时间和地点的限制时，“收银台”就会被完全取代，我们也可以说零售竞争的重点是“抢夺二维码”对于零售业而言，“码”可以延长商业半径，也可以超越营业时长不是“金钱永不眠”，而是“信息永不眠”这鲜明是一种高级的信息供应侧改革 再看小程序码”是钥匙，要开的那扇门就是“小程序”2022年小程序累计创造了8000亿交易总额，同比去年的数额增长160%，其中增长最快的是电商和零售行业，其中相当大一片面来自自营电商小程序交易业务，得益好多的品牌小程序从2022年阶段化的運营变成2022年的常态化运营 小程序毕竟是不是版的App？这个问题根本可以不做考虑，由于App是产品规律，小程序是入口规律虽然小程序也会有新增、留存和变现等类似App的产品本位斟酌，但要把小程序放到的整体生态中去考量小程序起到的一个至关重要的作用是破除用户需求的信息壁垒，让用户可以在同样的信息生态体系中找到自己想要的，即裁减信息损耗。
结果再来看聪慧零售有了作为触点的“码”，有了作为“信息延长线”的小程序，聪慧零售就是面对企业用户的“增长界面”聪慧零售不是简朴的工具，也不是操作平台，它是一组工具、多数企业后台数据、企业组织布局翻新以及管理提升的组合效应其目的是扶助企业基于信息的宽度、广度和繁杂度，提升其零售效率腾讯既扮演了数据策略参谋的角色，也扮演着营销参谋的角色，还在扮演着战略和管理参谋的角色我们无法直接拿传统接洽公司的定义来对其举行限制，由于传统接洽公司没有自己的生态规律聪慧零售并不受线上和线下的限制，它只关注人、信息和关系人即信息，信息即服务 导购的作用在新冠疫情期间发挥了巨大作用，由于线下销售的暂时性停滞，倒逼导购上提高能动性，除了通过企业等方式触达顾客，导购们还通过公众号文章、短视频种草以及直播卖货等多种方式，创造更多销售路径，而企业在这中间也通过积极为导购举行线上培训以及供给更多营销素材，共同努力激发导购的销售潜能 这种全触点思维方式完全迥异于传统电商平台，它更像是信息时代的“超级精细化管理”，这种才能对于传统零售企业来说，是不成能具备的 内在交互 内在交互模式的优化可以降低价值生态的整体风险及本金，同时提升生态收益。
小米在2022年正式进入生态阶段后，其独特的“非控股投资+孵化和加速”生态模式独步江湖这种多重定位，甚至带有博弈色调的模式，也由于其生态内部的交互机制而特别引人留神 在《小米生态链战地笔记》一书中有这样一段话，“当我们的生态孵化出77家公司之后，我们意识到，我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司，分外好玩在小米之前，还没有公司尝试过这种模式小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准，只有‘小米+小米生态链公司才是一个完整的小米生态系统 雷军曾经说 “小米不是投资公司，投资赚钱不是我们要考虑的，第一考虑是，符不符合我们的战略，其次条是能不能不赔钱，老赔钱我们也扛不住 雷军的话透出这样两个信号：小米生态的边界要扩大，小米需要减低投资风险和时间本金此时，小米作为生态的核心企业或者说价值主宰者，就有两个选择：致力于平台创办，和平台成员共享系统价值； 抑或是直接掠夺平台成员的企业价值 进入小米生态的创业公司是典型的利基者，商业生态中常见的四种角色之一利基者为数众多，资源有限，它们的生存凭借于系统的赋予，因而对系统的凭借使。