3M3M 公司的创新机制公司的创新机制近日，据国外媒体报道，汤森路透评选出全球创新企业十强，3M 公司排 名第一，而苹果仅居第九3M 成立于 1902 年，成立百年来共发明了 69000 多种新产品，2008 年平均 3 天一项新产品，到 2011 年已经缩短为平均每 2 天推出 3 个新产品2010 年全球销售额达到 266.62 亿美元，纯收益 40.85 亿 美元创新也许不是件难事，难的是创新百年因此我们不禁要问，是什么造就了这家公司传奇般的持续创新呢? 3M 的创新源泉其实是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战 略和文化，并在公司运作的每一方面得到落实第一，对创新充分授权，赋予支持 在 3M 的价值观里，几乎任何新产品构想，只要合乎公司财务上如销售 增长、利润等衡量标准，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，公司都乐于接受3M 有一个著名的“15%规则” ，是指团队中的任何人都可以用 15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意，比如上网、读书、 游泳、钓鱼 当然，这并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属 于“15%” 的时间 ， 而是在倡导一种创新与日常工作的互动关系。
发明报事贴的员工就是运用“15%规则” 锲而不舍地进行黏着剂研究 ，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸而且，3M 有着为显现出成功征兆的新产品提供孵化的机制，公司会组织 一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门等各方面人员 组成的风险小组小组成员一起致力于产品发展，直到其成功或失败，然后 回到各自原先的岗位上 第二，容忍失败，鼓励员工坚持到底 公司里对新产品开发失败有一个很形象的比喻：“亲吻青蛙”——为了发 现王子，你必须与无数个青蛙接吻在 3M 曾有人想设计交通标志牌上不粘 灰尘的涂料，但发明出来之后，一下雨涂料就被冲掉了在一般情况下，这个发明就算失败了，但 3M 并不会叫停这个项目，而是鼓励继续跟进结果 这个涂料应用在了医疗手术的眼镜中，每次手术前往眼镜上喷一下，眼镜就 不会沾水汽，手术完后洗掉也没关系再比如，当年太阳能电池板上的覆膜 发明出来时，能解决下雨天光电转换下降的问题，但彼时太阳能电池板还没被广泛应用可 3M 看好这一产品，耐心地等待产品普及的那一天 第三，利于创新的沟通方式和人事组织 对于大多数公司来说，创意从提出到实施是一个漫长的过程，在这个过 程中，保证创意不被扼杀是一件艰难的事。
甚至，一个好的创意刚刚出口，可能就被顶头上司否定第一次提出创 意的情形将可能决定一个员工在这个公司的终身发展 3M 的内部机构设置扁平化 ，每一个员工都可以随时同他的上司沟通 创意，也可以和最高的领导人去当面称述领导人的门随时对每一个员工敞开， 中间没有一个固定的流程 如果产品开发小组的工作人员提出一项新构想，遭到上司的拒绝，可以 依据规章制度，转向另一个申请部门，若是再度吃到闭门羹，还可再转向其它部门申请即使四处碰壁，公司还有个最高法庭——“创新事业发展部门” ， 供他们提出最后的申诉为了配合这套制度，3M 对于人事的调动非常富有弹性例如，甲小组工作人员的构想，一旦被乙小组的经理所采纳，那么这位工作人员便可随着他的构想一起转移到乙小组工作 第四，对于创新的积极奖励 开始创新时的一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了 一位产品工程师；当产品销售额达到 100 万美元，他的职称、薪金将有重大 改变；当销售额达到 2000 万美元时，他已成了“产品系列工程经理” ；达到 5000 万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理，这一 奖励制度也促使员工能保持孜孜不倦的创新力。
最后需要提及的是，3M 采取“逆向战略计划法” ，即“先有解决问题的 办法后有问题”的创新模式，先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种 技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新产业的“蓝海战略” 这样就有 两个问题：一是如何保证新产品能为市场广泛接受，二是新商品成功商业化 后被模仿 在新产品开发的每一个时期，3M 都会对顾客偏好重新进行评估，营销人 员和科技人员在开发新产品的过程中会紧密合作，研发人员也会积极参与制 定整体营销战略这使得 3M 能够“洞悉市场先机” ，创新力以惊人的速度被 转化为产品 而在 3M 新产品成功热卖，模仿者亦步亦趋，产品利润变薄之后，3M 便 会果断决定是否退出，将人力和资金放在其它创新产品上 而能做到这点的基础是 3M 拥有 40 个产品部门，涉及领域包括工业、电子、电气、通信、交通、汽车、航空及家庭消费品等多个行业，任何时候都有 1500 个产品在研究，因此整个产品体系能够不断推陈出新，始终是 3M“吃肉” ，模仿者“喝汤” 。