单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,流程化管理体系（业务类）,二一四年九月,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,第一部分 流程化管理体系构建背景,第二部分 顶层设计,培训内容,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,第三部分 构建过程,第四部分 成果主要内容及特点,第五部分 实施阶段存在问题,北京市燃气集团有限责任公司工程建设管理分公司,培训内容,第一部分 流程化管理体系构建背景,2.,分公司面临的机遇与挑战,3.,流程化管理体系构建意义,1.,原有管理情况分析,原有管理情况分析,分公司职能定位变迁,原工程咨询分公司成立之初，集,基本建设,、,技术改造,、,用户发展,3,大职能于一身，业务范围涵盖,用户报装、前期手续、物资供应、工程实施、结算转固,等；此后，随着集团体制改革及职能调整，将,用户发展及物资供应业务剥离,，突出工程建设专业化职能；,2013,年，集团再次组织机构优化，物资供应职能重新回归，成立了全新的,工程建设,管理,分公司,部门设置思路调整,多职能综合型部门,专业化管理型部门,原工程前期部,计划部,前期部,征地拆迁部,技术部,案例：将原有兼具计划统计、,前期手续、征地拆迁及部分,技术管理职能的工程前期部进,行拆分，成立各专业化部门,原有管理情况分析,职能化管理模式与企业发展,即突出各专业部门的专业职能，,各部门只针对自身职能范围内的工作及直接领导负责,。
清晰的责任划分在一定程度上提高了部门内部的工作效率，但同时也形成了一个个相对独立的“权利中心”当企业业务量大幅增长，同时精细化管理要求提高时，各部门之间的职责矛盾开始暴露，将制约企业的发展何为职能化管理？,拆迁拆不动影响工程进度,补偿谈不下来不是我们,的责任,影响,企业发展,内部矛盾产生,工程进度延误,原有管理情况分析,部门职能设置的科学性,初期的综合型部门被拆分后，各,专业职能,部门所承担的职能并不平衡，一些流程靠近或有利于,业务管控,的职能被分散到了不同的部门，同时一些部门内部职能之间的关联性不强又使得部门工作的整体化、专业化程度降低计划部,铁路手续,合同签订,前期部,规划手续,招标手续,预算部,预结算,工程部室,路政手续,水电手续,以下列四个部门的部分职能设置为例,铁路、路政、水电均属于手续办理范畴，应整合至专业部门,合同签订与预结算均属造价控制工作范畴，应整合至专业部门,计划部作为调度管理部门不应过多介入具体业务，应剥离业务职能加强管控职能,原有职能设置,原有管理情况分析,制度流程的应用性,作为涉及进度、投资,2,大控制的管理制度，却只有区区两页篇幅显然,过于简单,职责部分只有具体操作内容，真正的部门,职能划分不够明确,流程只是简单地填写表格和汇总、评价，,没有真正的管控手段,即时这样简单的制度也,长期未予执行,原有制度示例,与流程化、标准化、规范化的要求相去甚远,分公司面临的机遇与挑战,燃气事业的快速发展带来全新的工程建设高峰期,业务量增加促使原有管理体系问题暴露是极佳的契机,内、外部管控的不断严格使我们必须用规范化的管理适应要求,信息化建设推动精细化管理但亟待健全制度与流程,规范化、标准化、流程化、精细化是现代化企业的重要标志,机遇与挑战,流程化管理体系构建意义,什么是流程化管理？,流程化管理模式强调统一的输出目标，即,以完成工程建设任务为目标进行流程的反向推导,，不强调某一部门的个体权利，甚至可以在最终流程搭接完成后根据相关联流程进行部门职能的重新划分，并在此基础上针对细节流程进行局部优化。
流程推导,暂时弱化部门概念，梳理出完整业务链条,职责划分,从业务链条出发，将相关联职责整合到同一部门,细节优化,解决部门职责划分后的接口矛盾，实现流程完整搭接,共同实现统一目标,确保流程顺畅、高效地自发运行,从整体出发提高工作标准，各环节各负其责,第二部分 顶层设计,培训内容,2.,部门职能重新划分,3.,重点环节管控原则,1.,确定管理模式,确定管理模式,采用流程化管理模式,不再采用,职能化,的,管理,模式,以各独立专业部门的工作目标为输出，在部门职能范围内进行流程搭接，最终将各部门接口进行“机械性”串联,；在这种管理模式下，各部门将越发关注自身权利，单纯将完成本部门职责范围内的任务作为工作目标采用流程化的管理模式,以分公司任务完成作为最终输出，首先强调整体业务流程而后是部门职责的划分；在这种管理模式下，各部门应逐渐建立服务于最终输出的概念，最终目标没有完成是分公司所有部门的责任，同时在各自主管范围内充分发挥各自专业优势和管理权限，更好地承接上游流程、服务下游流程业务发展需求,加强管控需求,精细化管理需求,规范化管理需求,部门职责重新划分,确定管理模式后，首先将分公司业务流程进行梳理，并在此基础上针对相关联业务事项对部门职责进行了,重新划分,。
计划部,剥离合同管理、铁路手续、外部单位协调职能,突出调度管控职能,前期部,增加穿越道路、铁路、河流手续办理职能,增加厂站正式水电报装手续办理职能,合约部,定位为造价管理的主管部室,增加合同管理职能,专项项目部,设立专项项目部，实行全过程管理,重点将工程与拆迁职能融合，共同以完成工程任务作为统一目标,纪检监察室,成立纪检监察室，同时加强法律审计部职能，,使业务运行均处于监督控制之下，降低审计及廉政风险,重点环节管控原则,针对部门高度专业化带来的管理风险及原有制度、流程存在的问题，提出以下,管控原则,以计划引导业务流程自发性运转,加强工程造价控制及相关流程的制定与搭接,以降低过程风险为出发点规范拆迁、委托流程,重新梳理物资供应流程使之科学高效,管控原则,职责划分,管理模式,以上述三个层次的顶层设计为指导，流程化管理体系的构建得以有的放矢地开展，最终成果也与三个设计层次相对应，即流程化框架、部门职责、业务制度及流程，使之成为完整的体系化文件,第三部分 构建过程,2.,方式探索与思路碰撞,3.,反复审定最终定稿,1.,构建时间表,培训内容,构建时间表,2012,2013,2014,2014,年,2,月，流程化管理体系文件正式发布实施,2014,年,4,月，流程化管理体系文件内容纳入分公司绩效考核体系,2014,年,6,月，流程化管理体系文件所有成果顺出,2011,年,12,月，启动流程再造工作，建立组织保障，成立工作小组,2011,2012,年,1,月，全面开展职责、制度、流程评估工作，诊断执行现状,2012,年,6,月，针对评估诊断情况，提出优化方案,2012,年,12,月，对优化方案进行反复研讨，初步形成成果文件,2013,年,1,月，引入外部专家，完善成果文件,2013,年,3,月，原物资供应分公司整建制并入工程建设管理分公司，对职责、制度、流程进行重新评估,2013,年,12,月，基本形成最终文件,方式探索与思路碰撞,2012,年部室编写集中审核,2012,年，作为流程化系统构建的第一阶段，在顶层设计框架下，经过流程诊断与分析共整理出,19,个工作阶段、,97,个工作程序,，并进行了初步部门职责划分。
以此为基础，采取,各主管部门编写各自职责范围内制度,的方式，同时配置细化流程，由流程再造小组进行集中审核顶层设计提出更高管理要求,固有职能化的管理思维,由于各部室已经习惯于原有的职能化管理模式，对于自身部门的,保护意识较强,，全新管理要求使各部门职责都有所增加，同时新的流程也与原有习惯性操作有较大的调整，各部门在编写制度时仍坚持按原有操作习惯进行编写，使得在审核及讨论过程中存在争议,由于不同编写人员的,逻辑习惯及语言组织能力不同,，编写出的制度从层次结构到行文专业性上都存在较大问题,然而这样的方式却带来很多问题，使得工作进展非常缓慢,方式探索与思路碰撞,2013,年引入外脑碰撞激烈,2013,年，作为流程化系统构建的第二阶段，鉴于,12,年由各部门编写制度引发的各种问题，分公司决定,引入第三方参与体系构建,，一方面,借鉴对方的管理理念与管控措施,，另一方面由咨询机构集中编写制度与流程以,确保成果文件的质量与标准统一,调研,编写,讨论,争议,调整,10,次以上,一方面中介结构对于分公司多年来形成的根深蒂固的工作方式与管理理念了解不多，另一方各部门对于中介结构根据顶层设计框架制定出的流程与制度所带来的巨大变化存在抵触情绪，使得,讨论过程非常激烈,，而最终又,无法达成一致,各部门主管领导在参与讨论过程中虽然在坚持,流程化、规范化、标准化,的目标上高度一致，但在一些具体流程细节上同样,存在着一定分歧,方式探索与思路碰撞,争议焦点,制度细化程度,虽然确定采用三级制度系统，但在二级制度是否要细化到所有操作步骤的问题上始终无法统一,变更及时签认,工程变更及时签认的原则各部室没有争议，但就时限要求、确认程序、价格认定等环节各部门与小组未能最终统一,拆迁流程调整,为有效控制投资，降低流程风险，对于拆迁工作流程将进行较大幅度的调整，而争议始终存在,物资领用计划,将供应部编制甲供清单作为计划使用调整为计划部下达供应任务，传统操作方式向科学化管理的转变需要适应,部门职责增加,在新的制度及流程规定下，工程部门及安全技术部增加了较多的工作内容，对此难免存在不同意见,反复审定最终定稿,与其争论不休不如果断决策,时间进入到,2013,年底，过程版本已达到,10,余个，各层级讨论会已组织数十次，但在敏感问题上各方仍争执不下，最终，,分公司领导班子利用,2,周的时间将全部流程制度进行逐一审定,，对于争议问题果断决策，终于使工作推进见到了曙光。
13,年底原则确定,14,年初审定文本配套流程,14,年,2,月印发宣贯正式执行,14,年全年配套考核持续改进,终见曙光,历时,2,年，经过反复的讨论和修改，流程化管理体系（业务部分）终于正式颁布执行全新的制度和流程尽管还存在很多细节问题需要不断探讨与完善，但它代表着先进的管理理念，也是现代化企业建设的重要标志目前，配套的考核已经开始执行，也引起各部门的重视，为体系的持续改进提供了契机第四部分 成果主要内容和特点,2.,流程化管理体系主要特点,1.,流程化管理体系核心内容,培训内容,3.,重点制度及流程,流程化管理体系核心内容,输入输出及过程管控,输入,前期配合,立项批复,设计前期管理,过程,基建流程,物资供应,输出,工程转固,质量、安全、进度、投资控制,计划、统计、资料管理,流程化管理体系核心内容,整体业务流程,19,个工作阶段,97,个工作程序,组织结构优化,深化基础管理,强化投资控制,23,个工作阶段,117,个工作程序,增加设计前期管理、物资采购、仓储管理、物资供应等,4,个工作阶段，对计划管理、造价管理、合同管理、拆迁管理、实施管理等,6,个工作阶段进行优化流程化管理体系核心内容,制度建设,类别,数量,制度名称,一级制度,2,工程建设管理制度、项目部制管理办法,控制投资相关制度,7,造价管理办法、设计管理办法、拆迁管理办法、工程变更管理办法、技术方案管理办法、资金拨付管理办法,规范管理相关制度,8,招标管理办法、委托管理办法、工程合同管理办法、质量管理办法、安全管理办法、采购管理办法、供应与仓储管理办法、评审转固管理办法,强化基础管理制度,4,调度管控管理办法、计划管理办法、统计管理办法、工程档案管理办法,提升管理制度,2,工程评优管理办法、供应商管理办法,操作类制度,6,前期手续办理管理办法、验收备案管理办法、物资质检管理办法等,流程化管理体系主要特点,是企业发展过程中应运而生的必然结果,是在固有工作模式和全新管理思路的碰撞过程中产生的,将投资控制及消除内控风险作为主要内容,制度细化程度根据不同管理内容有所区别,作为信息化建设功能需求为项目管理系统开发奠定基础,体系主要特点,重点制度与流程,设计成果审核,委托勘察单位,方案设计,设计方案审核,施工图设计,施工图审核,调整思路一,由分公司直接委托勘察单位并在合同条款中对勘察深度、质量进行明确要求,调整思路二,由安。