案例：波音公司项目管理体系的实施 近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产近年来企业所面临环境发生了巨大变化（市场、产品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和品生命周期、竞争要素），企业必须不断开发新产品和变革业务模式因此，随着项目管理应用的日益广泛，变革业务模式因此，随着项目管理应用的日益广泛，变革业务模式因此，随着项目管理应用的日益广泛，变革业务模式因此，随着项目管理应用的日益广泛，全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项全球工业发达国家的企业和政府机构越来越多地采用项目管理模式作为其运作的框架，如：波音、目管理模式作为其运作的框架，如：波音、目管理模式作为其运作的框架，如：波音、目管理模式作为其运作的框架，如：波音、ABBABB、、、、IBMIBM、、、、摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了摩托罗拉等，它们经过十几年的实践和总结已经形成了一套成熟的企业项目管理体系。
一套成熟的企业项目管理体系一套成熟的企业项目管理体系一套成熟的企业项目管理体系 本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及本案例介绍波音公司介绍波音公司项目管理体系及其所采用的方法其所采用的方法其所采用的方法其所采用的方法 确定需求确定需求确定需求确定需求项目选择项目选择项目选择项目选择项目实施项目实施项目实施项目实施项目评估项目评估项目评估项目评估项目总结项目总结项目总结项目总结启动启动启动启动/ /定义定义定义定义计划阶段计划阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想新的项目设想新的项目设想项目论证项目论证项目论证项目论证进度安排进度安排进度安排进度安排成本预算成本预算成本预算成本预算验收标准验收标准验收标准验收标准项目控制项目控制项目控制项目控制案例：波音公司项目管理体系的实施波音公司项目管理体系框架波音公司项目管理体系框架项目启动项目启动项目启动项目启动 案例：波音公司项目管理体系的实施项目启动阶段项目启动阶段：识别项目需求，从需求的分析识别项目需求，从需求的分析识别项目需求，从需求的分析识别项目需求，从需求的分析- -〉〉〉〉项目论证项目论证项目论证项目论证- -〉〉〉〉项目选择项目选择项目选择项目选择和确认的过程。
和确认的过程和确认的过程和确认的过程任务评价展望目标战略项目 案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划 项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、项目计划主要包括：项目描述、工作分解、任务描述、责任矩阵、制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等制定网络规划、资源计划、风险分析和规避方案等1 1）项目描述）项目描述）项目描述）项目描述 项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确项目描述是在项目定义阶段形成的项目战略计划的基础上，明确地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及地描述和说明项目的目标、范围、提交形式、验收标准、三项约束以及可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述。
可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述可能的风险，在与项目干系人人充分沟通的基础上形成其项目描述 案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（（（（2 2）工作分解结构）工作分解结构）工作分解结构）工作分解结构 项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有项目进行逐层分解，反映出整个项目任务的构成，是实施项目有效的计划、管理、控制的基础分解方式可以按交付成果分解、任务结效的计划、管理、控制的基础分解方式可以按交付成果分解、任务结效的计划、管理、控制的基础分解方式可以按交付成果分解、任务结效的计划、管理、控制的基础分解方式可以按交付成果分解、任务结构、和组织结构等构、和组织结构等构、和组织结构等构、和组织结构等3 3）任务描述）任务描述）任务描述）任务描述 在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的在工作任务分解的基础上，对每一个分解出来的任务进行明确的定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求定义，使项目的参与人员明确了解其所承担的任务的目标、范围、要求和交付。
和交付 案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（（（（4 4）责任矩阵）责任矩阵）责任矩阵）责任矩阵 责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角责任矩阵在于使每个成员明确了解其在项目以及各个任务中的角色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核职责角色包括：色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核职责角色包括：色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核职责角色包括：色、职责，有利于成员间沟通，和对项目成员的考核职责角色包括：GG：总负责人：总负责人：总负责人：总负责人 S S：次要负责人：次要负责人：次要负责人：次要负责人 A A：审批人：审批人：审批人：审批人 F F：监督人：监督人：监督人：监督人 E E：意外处理者：意外处理者：意外处理者：意外处理者（（（（5 5）项目估算）项目估算）项目估算）项目估算 项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计。
项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计项目估算就是对项目的所有工作和任务做出费用和人力的估计估算的方法有：类比估算法和实际估算法估算的方法有：类比估算法和实际估算法估算的方法有：类比估算法和实际估算法估算的方法有：类比估算法和实际估算法 案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（（（（6 6）网络规划）网络规划）网络规划）网络规划 通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目通过了解项目各个任务执行的先后顺序，并在此基础上绘制项目网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路网络图，计算各个任务的最早开工和最迟开工时间，确定项目的关键路线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础。
线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础线，这是项目进度计划安排的基础，也是项目优化管理的基础 案例：波音公司项目管理体系的实施项目计划（（（（7 7）资源管理）资源管理）资源管理）资源管理 在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管在项目计划过程中，在有限资源条件下，如何分配资源是资源管理的关键资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确理的关键资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确理的关键资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确理的关键资源管理过程中波音采用资源负荷图和资源优化工具，以确保资源优先分配给关键任务保资源优先分配给关键任务保资源优先分配给关键任务保资源优先分配给关键任务 资源优化过程：资源优化过程：资源优化过程：资源优化过程： - - 资源分解结构资源分解结构资源分解结构资源分解结构 - - 绘制资源负荷图；绘制资源负荷图；绘制资源负荷图；绘制资源负荷图； - - 利用利用利用利用“ “时标网络图时标网络图时标网络图时标网络图” ”对资源需求进行估算和调整；对资源需求进行估算和调整；对资源需求进行估算和调整；对资源需求进行估算和调整； 案例：波音公司项目管理体系的实施项目启动 项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准项目启动，是在项目计划完成，并获得批准可以开始实施前的准备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：备阶段，波音公司要求其项目经理在该阶段必须完成：（（（（1 1）项目团队的组建、组织形式设计；）项目团队的组建、组织形式设计；）项目团队的组建、组织形式设计；）项目团队的组建、组织形式设计；（（（（2 2）相关团队人员的培训；）相关团队人员的培训；）相关团队人员的培训；）相关团队人员的培训；（（（（3 3）所需资源的确认；）所需资源的确认；）所需资源的确认；）所需资源的确认；（（（（4 4）建立项目变更管理制度；）建立项目变更管理制度；）建立项目变更管理制度；）建立项目变更管理制度；（（（（5 5）项目文件和信息管理制度和办法；）项目文件和信息管理制度和办法；）项目文件和信息管理制度和办法；）项目文件和信息管理制度和办法； 案例：波音公司项目管理体系的实施项目控制1 1）可视化控制）可视化控制）可视化控制）可视化控制 波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，波音公司的项目控制，采用可视化控制，在项目的执行过程中，采用采用采用采用PDCAPDCA对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的对项目执行的各个环节进行有效控制，使其在时间、资源的约束范围内，提供合格质量的项目交付。
约束范围内，提供合格质量的项目交付约束范围内，提供合格质量的项目交付约束范围内，提供合格质量的项目交付 案例：波音公司项目管理体系的实施项目收尾 就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项就项目收尾就是将项目结束和关闭，波音公司的规定任何一个项目在收尾阶段包括如下几个方面目在收尾阶段包括如下几个方面目在收尾阶段包括如下几个方面目在收尾阶段包括如下几个方面1 1）移交管理；）移交管理；）移交管理；）移交管理；2 2）重新分配资源；）重新分配资源；）重新分配资源；）重新分配资源；3 3）项目经验总结（后评价））项目经验总结（后评价））项目经验总结（后评价））项目经验总结（后评价） 总 结 今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的今天，当企业面临着环境、技术、产品、竞争等的压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改压力，企业必须不断更新产品和工艺，不断寻求变革和改善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势。
善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势善，以实现企业绩效的改善和突破，从而获得竞争优势项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工项目管理源于工程项目，现代项目管理不仅能够应用于工程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整程项目，更为企业运作提供了系统化的工具、方法和一整套管理程序和规范因此，越来越多的企业正在力图采用套管理程序和规范因此，越来越多的企业正在力图采用套管理程序和规范因此，越来越多的企业正在力图采用套管理程序和规范因此，越来越多的企业正在力图采用现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技现代项目管理作为企业运作管理的框架，尤其是那些以技术变革、产品个性化为主导的企业术变革、产品个性化为主导的企业术变革、产品个性化为主导的企业。
术变革、产品个性化为主导的企业 谢 谢！ 。