中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案中国银行吉林分行个人业务客户经理激励方案第 2 章中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状分析2.1 中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状2.1.1 中国银行吉林分行经营现状近年来，中国银行吉林分行发展迅速，这不仅体现在业务上，而且银行的整体水平得到全面的提升，中国银行吉林分行走出了以前亏损的状态，实现了全面的盈余，在中国银行全国分行排名上也越来越靠前2007 年末，中国银行吉林分行人均利润由 1999 年末的亏损 16 万元，达到盈利 12 万元；这是一个历史性的突破，标志着中国银行的盈利能力得到全面的提高2007 年末总资产较1999 年末增长 49%全辖本外币各项存款余额与 1999 年末相比翻了一番以上，增长幅度高达 121%从市场份额上看，人民币各项存款余额市场占有率也较 1999年末提升了 1 倍，改变了中国银行吉林分行在吉林省市场竞争中处于不利的局面，外币存款市场份额在省内同业中继续保持绝对领先地位本外币各项贷款几年来保持了稳健、适度、健康的增长，平均每年以超过百亿的速度支援着吉林省地方经济建设；不良信贷资产比率较 1999 年末下降 36 个百分点。
中国银行吉林分行正在充分发挥自身的优势，为吉林省经济建设提供金融服务2.1.2 中国银行吉林分行的竞争优势在 90 年代，吉林省只有四大国有商业银行和股份制交通银行，在市场上这五家银行由于业务分工明确，竞争不是很激烈，即使有也只是在个人储蓄业务上，进入 21 世纪，随着银行业的全面改革，各大股份制银行纷纷进驻吉林省如：招商银行、中国光大银行等，这些银行由于轻装上阵，在效率、业务办理等方面拥有国有银行所不具有的优势国有商业银行面临着巨大的竞争压力，面对压力，中国银行吉林分行并没有退缩，而是充分认识到自身的劣势，并且充分发挥自身的优势在市场竞争中处于优势，首先建立特色企业文化，中国银行 8吉林分行坚持总行“诚信、绩效、责任、创新、和谐”为主要内容的价值观，同时积极打造属于自己的文化，统一分行员工的价值体系，为分行的团结、高效打下坚实的基础；积极引进优秀人才，建立有效的奖励机制，发挥人才优势其次努力打造“学习型”银行，中国银行吉林分行充分注重员工的再学习，认为只有学习才能不断的提升员工的素质，从而促进分行的发展，近年来，分批输送员工去高校、兄弟单位、总行学习，不断为员工充电；再次，建设“服务型”银行，银行作为第三产业，服务业，是为广大客户提供优质服务的，中国银行吉林分行始终秉承这一点，一切以顾客为中心，尊重顾客需求，全行逐步树立了一线为客户服务，二线为一线服务，全行为客户服务的“大服务”的思想。
最后履行社会责任、服务地方，近年来，中国银行吉林分行以服务吉林经济发展为中心，大力支持地方建设，同时吉林分行的发展也得到地方的肯定，这就形成了良性的循环，促进了吉林分行的发展2.1.3 中国银行吉林分行客户经理概况中国银行作为国有四大商业银行之一，是我国最早从事客户开发的国有商业银行，早在 1998 年中国银行就成立了针对客户开发的金融机构部、公司业务部、零售业务部，这些部门按照各自的职责进行客户资源的挖掘，随后，中国农业银行、中国建设银行、中国工商银行纷纷建立客户经理制度中国银行吉林分行在总行的指导下，1998 年建立了针对客户开发的公司业务部和零售业务部的客户经理制度，其中公司业务部主要负责公司、机构等法人单位客户的业务，而个人业务部主要负责个人业务，它们各司其职、各有分工、权责明确，近年来，随着个人收入的逐步增加和个人业务的拓展，个人业务部的作用越来越大，成为分行业务部门的中心之一目前中国银行吉林分行个人业务部共有 60 名客户经理，他们都具有丰富的工作经验，工作能力强并且对分行的价值理念极度的认同，在他们的辛勤努力下，分行个人业务部近几年发展迅速，业绩增长快，为分行的发展提供了有力的支持。
同时吉林分行也建立了一整套的客户经理管理制度，这些制度包括：客户经理激励制度、客户经理考核制度、客户经理管理制度等，这些制度的制定可以对客户经理进行有效的管理，且充分了保障了客户经理的自身利益，充分提升客户经理工作的积极性，促进客户经理的发展2.1.4 中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制现状中国银行吉林分行较早的实施个人业务客户经理制度，同时也制定了相应的激励措施，这主要包括：薪酬激励、物质激励、福利激励等，这些激励措施尤其以薪酬激励为重薪酬激励中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制的薪酬激励主要包括：薪酬构成、薪酬等级、薪酬类别、薪酬比例等1.薪酬构成：员工全面薪酬主要由岗位工资、绩效奖金、津贴福利构成其中岗位工资和绩效奖金构成职位目标年薪2.薪酬等级：薪酬等级根据职位评估结果按照经营管理类、专业技术类、技能操作类进行设置，员工层级的等级区间设置为七级一档至十三级，共 7 级12 档3.薪酬类别：根据职位性质和市场惯例，结合我行职位体系实际特点，员工薪酬分为营销类和非营销类分行各部门根据现有职责划分为：营销类：适用于公司业务部、个人业务部、国际结算部、银行卡部、营业部、电子银行部、金融机构部 6 个部门的部分职位。
非营销类：适用于办公室、人力资源部、风险管理部、个人金融部、计划财务部、会计结算部、授信执行部、信息科技部、法律与合规部、运营部、党务工作部、保卫部、监察部、稽核部、工会 15 个部门及营销类部门的非营销职位4.薪酬比例：薪酬类别不同，岗位工资和绩效奖金的比例不同；同一薪酬类别中，薪酬等级不同，薪酬比例也不同5.薪点：为拓展员工薪酬的晋升空间，每一级档的薪酬标准划分为 11 个薪点， “薪点 1”为起薪点， “薪点 11”为止薪点6.薪点评定：薪点即员工的人岗匹配状况，根据员工的关键职责胜任情况、绩效考核结果、任职时间、工作年限、岗位技能等因素综合确定员工新入行或工作交流被聘到新的职位上，且满足新职位适岗时间（适岗时间为新入行员工达到我行职位体系相应等级普遍要求的工作时间）的要求时，即应进行“薪点”评定新职位的初次评定从起薪点开始，除另有规定外，员工到新职位履职或试用期满，其薪点标准从“薪点 1”开始专项奖励与特别激励专项业务发展奖励计划主要用于促进专项业务发展的激励计划，奖励为业务发展做出突出成绩的员工和集体特别奖励计划重点奖励取得以下成绩的员工和集体：为中国银行经营绩效做出突出贡献的；承担大量本岗位职责外工作，取得良好成绩的；在应急、突发事件中，最大限度维护中国银行利益，表现突出的；其他维护中国银行利益，为中国银行创造良好价值的行为及表现。
福利激励薪酬福利费用规范化管理要求：规范列支渠道各分支行薪酬福利费用的列支科目、核算科目必须严格按照总行、省行的规定，实行合规化管理规范费用管理各分支行应严格执行省行下达的年度薪酬福利费用总额，合理预算、规范支出必须如实、准确地统计员工年度工资总额，在此基础上依法计提和缴纳各类社会保险费及公积金、个人收入调节税等，实现薪酬福利费用管理规范化各分支行津贴福利费用总支出（包括现金性福利和非现金性福利）在员 12工全面薪酬总额中所占比例不超过 10%（不含各项保险、公积金等法定福利和企业年金） 考虑到我行目前员工的实际收入状况，各行可结合本行实际情况，实行一部分福利费用按月发放，其余部分用于员工餐费补贴、体检等福利性支出，除春节一次性发放一定额度补贴外，其他法定节假日不再发放节日补贴2.2 中国银行吉林分行个人业务客户经理激励机制存在的问题上面我们列举了中国银行吉林分行的激励制度，当然这不完全是个人业务客户经理的，但是个人业务客户经理的激励制度也完全适用这些条文，从上面的条文我们可以分析其中的存在的问题：2.2.1 个人业务客户经理激励目标的短期化中国银行吉林分行充分重视个人业务客户经理的激励制度建设，当然也建立了一整套的激励机制，但是从分析可以发现这些激励机制目标太过短期化，不适合吉林分行长期化的目标。
随着银行业的改革，银行向服务型方向发展，银行的生存和发展越来越依靠为客户提供各种服务所获得的收入，当然银行也进行各项投资，但是这是受到法律限制的，也只是银行闲置资金的再投资，是有风险的，不是银行的主要收入和发展的主要途径，因此，银行要发展必须依赖于广大的客户，而作为与客户直接联系的客户经理显得尤为重要，个人业务客户经理直接面向客户，与客户进行面对面的沟通，不仅可以有效的了解客户的需求，而且通过自身优异的服务争取更多的客户资源商业银行作为一个持续经营的主体，不仅应重视当前的成长，而且应该注重长期的发展目标，在发展中建立长期、稳定的客户群，同时努力提高这些客户群对本银行的忠诚度，实现本银行的持续高效发展持续的客户群的建立就要求银行要建立长期的客户经理激励机制，因为稳定的客户群是依靠客户经理建立的，所以对客户经理激励目标的建立应该长期化，而不应仅仅是短期的然而中国银行吉林分行现行的个人业务经理激励制度却只注重当前的客户价值，对个人业务客户经理提出的考核目标也仅仅是其能为银行带来的当前利益，不考虑长远利益，这是不 13利于中国银行吉林分行的长远发展的，也是银行应该予以改进的2.2.2 激励制度缺乏科学规范的业绩考核指标体系支持从上面中国银行吉林分行的激励机制现状分析来看，中国银行吉林分行现阶段的客户经理激励机制比较模糊，还没有形成较详细、具体、科学和规范的业绩考核指标，这也是其他国有商业银行的通病。
长期以来，中国银行吉林分行对个人业务客户经理薪酬制度主要是依靠业绩考核，而业绩考核又主要依赖于客户经理能够给银行带来多少实际的利润，以利润来考核客户经理的业绩当然有很多优点，如计算简便、易于考核，简单易懂等，但是它不能真正的体现客户经理的价值和工作业绩，这种考核方式是激励机制目标短期化的重要体现首先中国银行吉林分行是以客户为中心的，客户经理主要是针对客户的，客户经理不仅要建立短期的客户群而且最主要的是建立长期的客户群体，这些群体才是银行生存和发展的根本，但是以利润为主要考核内容的考核体系是不能反映这些的，这就在无形中把银行激励目标短期化；其次个人业务客户经理是面向广大客户的，它是服务型的工作，很多细致的而又为银行带来利润的工作是不能通过这种考核方式得到衡量的；再次个人业务客户经理在银行工作员工中是比较特殊的，他们的工作地点和时间不是固定的，创造的利润也是很难准确的衡量的，同时以利润为考核方式不仅不利于个人业务客户经理的长期发展而且不利于整个银行的整体价值观的建立2.2.3 薪酬激励与约束机制不对称中国银行吉林分行虽然建立了客户经理的薪酬激励制度，但是并没有建立相应的约束机制，这是分行客户经理制度发展缓慢的重要因素，吉林分行想大力发展个人业务客户经理制度，但是，客户经理直接面向客户，对客户的信息了解充分，一旦出现问题，银行将面临着巨大的信誉和财务损失。
因此不仅中国银行吉林分行面临如此困境，各大商业银行也不例外目前我国各大商业银行对客户的管理主要是单一客户经理负责制，也就是说各个客户是由专门的个人业务客户经理负责的，包括前续和后续服务这种负责制有其优点：有助于 14银行对客户经理进行业绩考核，客户为银行带来的利润是银行对客户经理的主要考核手段；同时这与当前银行的营销策略是相关的，当前银行的客户来源主要是关系营销的方法，即客户经理通过自己的人际关系来建立客户群，这种客户群的发展空间是很大的，这种营销策略在一定程度上把银行与客户的关系转变成客户和客户经理的关系，这是不利于银行的长期发展的，因为银行的客户经理不是永久的，明天的离职可能会使银行损失大批的客户，这样给银行造成巨大的损失这种单一的负责制是不利于吉林分行长期发展的，个人业务客户经理薪酬依赖于当前给银行带来的利润，而客户经理又掌握着大批的客户信息，一旦客户经理发现在本银行的发展空间不大，或者认为本银行的薪酬激励机制是不合理的，或者认为本银行的薪酬激励机制是短期的，客户经理所掌握的客户资源将成为客户经理离职的资本，这会给银行稳定、忠诚的客户带来不利的影响。