中国海洋大学硕士研究生论文 1 1 绪论 1.1 选题背景与意义 财务公司是中国金融体系中一类非常特别的、 有着显著中国特色的金融机构在中国银行业监督管理委员会颁布的《企业集团财务公司管理办法》中，财务公司的定义是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构[1]它是我国大型企业集团进行产融结合提升企业综合竞争力的重要手段和方法 自从 1987 年首家财务公司——东风汽车工业财务公司成立以来，经过 26年的不断探索和发展，财务公司行业逐渐壮大，截至 2011 年底，已经发展拥有 118 家财务公司， 资产总额超过 18000 亿元， 2011 年实现利润总额 360 亿元 2011年底总资产超过百亿以上的财务公司达到了 46 家，其中中油财务有限责任公司总资产达到 3550 亿元，利润总额超过 45 亿元，规模为行业第一[2]而这些财务公司所背靠的企业集团基本覆盖了从石油化工、 能源电力到服务贸易在内的涉及国计民生的各个重要产业和领域作为企业集团的资金池，可以说财务公司不仅对于金融市场，甚至对于国家的经济发展都起着重要的作用。
与其他金融机构相比，作为非银行金融机构，财务公司的特殊性主要表现在其具有的产业和金融的双重属性，一方面，作为企业集团的成员，公司的首要目的便是为集团服务、为产业服务，另一方面，作为金融行业的一员，财务公司更要走出集团， 更广泛的参与金融市场 这样的双重属性不仅带来了企业战略目标、经营思路的特殊定位，在企业的管理和控制上也有着更高的要求[3] 行业的发展同时也带来了对企业管理水平的更高的要求， 作为企业管理的一项核心内容，绩效管理是企业实现战略目标的重要控制手段之一通过建立良好有效的绩效管理方法，企业不仅可以激励员工工作热情、挖掘员工工作潜力，从而提高工作效率，更重要的是还能通过员工个人效率的提高、个人目标的实现起到促进完善企业管理、提高企业效益、支撑企业战略目标达成的作用因此，绩效管理越来越引起众多企业管理者的关注 然而，绩效管理一直以来是人力资源管理中的一个难点，也一直以来是企业管理过程中不断研究的问题许多企业虽然有成套的绩效管理方法和工具，但是往往浮于形式，无法起到应有的作用，有的甚至会阻碍企业的发展其中的原因基于流程的 H 财务公司平衡计分卡绩效评价体系研究 2 方方面面，可能因为考核的方法不够合理，考核标准不够明确，指标选取不够科学等等[4]。
如何选取有效的考核方法，确定明确的考核标准和科学的考核指标是绩效管理的出发点 作为目前许多公司普遍采用的绩效管理工具， 平衡计分卡的优点被越来越多的人所认识与其他以财务指标为核心的绩效管理工具不同，它满足了企业在更多维度上进行管理的要求，不仅包括经营效益、市场份额等财务指标，还有客户关系， 顾客满意度的客户维度指标，此外企业在管理流程和学习创新方面的能力与水平也可以通过平衡计分卡进行反应和考核 平衡计分实现了企业从内部到外部，从表现到原因，从短期到长期各个方面考核的平衡，从而有助于企业更好的贯彻公司战略、达成战略目标 然而许多公司在推行平衡计分卡时并不是十分顺利， 往往花费了大量的时间和精力之后却发现方案无法进行推行， 这一方面是因为平衡计分卡本身对于公司的战略和组织职责有着较高的要求，另一方面许多公司本身管理水平不高，各项管理制度不完善，单纯依靠平衡计分卡的工具很难马上进行有效的绩效管理[5] 与其他类型公司相同， 财务公司为提高公司绩效首先应建立科学合理的业务流程， 企业战略只有依附于合理的业务流程才能得以实施因此在建立绩效考核体系时也需要首先保证流程的合理、高效 传统的绩效考核往往是建立在部门职责划分的基础上， 这样的考核方法人为造成了业务流程的割裂，不仅使部门之间因为职责划分产生推诿现象，更会造成整个公司运行效率的降低。
而绩效考核的原本目的是为了提升企业效率，因为部门职责限制而影响流程顺畅运行的考核方法反而适得其反[5] 因此，如何使绩效考核在科学合理的流程基础之上进行， 并将流程管理的思想与平衡计分卡这一相对成熟的绩效考核方法进行结合， 是提高财务公司绩效管理水平，创造财务公司价值的重要课题 该论文在理论上可以丰富绩效管理， 尤其是以平衡计分卡为工具的绩效管理方法 通过将流程管理的思路与平衡计分卡进行结合，弥补传统考核方法对于公司整体流程效率的负面影响，通过公司各关键流程效率的提升，促进公司整体绩效的提高，更好完成公司战略目标 在实际应用中，财务公司作为具有产业和金融双重属性的特殊金融机构，接中国海洋大学硕士研究生论文 3 受着企业集团和监管部门的双重管理， 建立起一套科学有效的绩效管理方法具有十分重要的意义 首先，有利于财务公司管理的改进和效率的提升通过建立基于流程的平衡计分卡体系，使财务公司流程效率被放在绩效管理的首要位置，提高流程效率成为公司绩效管理的最终目的 其次，有利于企业集团对财务公司经营信息的掌握目前，许多企业集团对于财务公司经营信息的掌握仅限于财务报表的数据， 这种不全面的信息掌握对于公司的经营思路把握和经营风险控制产生了非常大的影响， 造成对于财务公司理解的偏差和失真，十分不利于发挥财务公司对于集团产业的促进作用，加大了财务公司未来的经营风险。
再次，有利于实行有效的激励机制，不论是企业集团对于财务公司的激励，还是财务公司内部的激励，都需要基于一套完善的绩效指标体系一般的绩效激励往往仅是基于年初所制定的目标责任书的完成情况 而目标责任书的签订也往往是以利润和收入指标为主， 这样片面的指标体系容易造成公司经营方向的偏差，过于追求利润而忽略对于集团整体的效益提升的促进 最后，有利于监管机构对于财务公司的监督管理目前，监管机构对于财务公司的绩效评价也处于不断摸索和完善的过程中 通过建立有效的绩效评价体系，可以为监管机构提供更加真实、全面、有效的信息，对于国家的金融风险控制和宏观调控有着十分重要的作用，有助于监管机构在满足监督要求的基础上，不断创新管理，推行合理的措施，促进财务公司快速、健康发展[6] 1.2 国内外研究现状 对于流程的概念，在《牛津英语大词典》的定义是： “一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现：一个或一系列连续的操作最简单的流程由一系列单独的任务组成，有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出 ” 此外，达文波特（Davenport）认为， “企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出” 。
流程，是生产力发展到一定阶段的产物，它是社会分工的产物由于分工，基于流程的 H 财务公司平衡计分卡绩效评价体系研究 4 将原本一人完成的工作分解至多人按一定顺序共同完成， 这就产生了流程 在 《改革公司》中，迈克尔·哈默(Michael Hammer)指出，20 世纪 90 年代以来，随着经济和市场竞争环境的变化，顾客的需求日益多样化、个性化顾客、竞争和变化（又称 3C）这三种力量使企业进入了一个全新的领域，需要更灵活的应对市场的变化而原本企业的专业化设置，使每个部门无法直接面对顾客，缺乏对于市场变化的敏感性随着企业规模的扩大，组织机构也变得庞大、臃肿，为了适应现代的需要，使企业更加灵活的面对市场竞争，应将原本分散的工作重新连接成业务流程进行管理[7] 对于流程而言，传统的流程与现在所研究的业务流程是有很大区别的最早使用流程概念是在传统的制造业中， 这种传统的流程只是将生产制造所需的一系列要素进行排列和顺序化的组合，以区别于更原始的一人完成工作，从而达到提高生产率的目的与这种传统的生产制造流程不同，业务流程更加关注组织中的工作如何完成，而不是具体产品的生产业务流程强调的是组织的协调一致和整体效率的最大化。
J.佩帕得(Peppard)和 P.罗兰(Rowland)在《业务流程重组》中将组织的高层流程定义为战略流程、经营流程和保障流程战略流程包括对战略的规划、对产品服务的开发和新流程设计等；经营流程指企业实现其日常工作的功能，满足顾客需要、支持顾客和现金的收支等；保障流程指为企业战略、经营提供保障的功能，人力资源管理、管理会计和信息管理等上述这三个流程可以继续向下分解，直至到达具体的单项任务[8] 根据麦克尔．波特（Michael Porter）的价值链分析模型，是由基本活动和支持活动两类活动产生企业内外价值的增加 基本活动包括企业的生产、 销售等，而支持活动则包括人事、财务、科研等对于企业而言，并不是每个环节都创造价值， 只有某些特定的活动才能真正创造价值， 这就是价值链上的 “战略环节” ，正是企业在某些特定的战略环节上的优势，产生了企业自身的竞争优势由此可见，对于企业的流程也同样是如此，若要保持企业的竞争优势，达成战略目标，最重要的是首先要保持企业在关键流程上的高绩效 1990 年，麻省理工学院的迈克尔•哈默（Michael Hammer）教授在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而要彻底变革》 （Reengineering Work: 中国海洋大学硕士研究生论文 5 Don’t Automate，Obliterate）,首次提出了企业流程再造的思想，他提出企业应当利用现代化科技信息手段重新设计业务流程，提高业务流程的效率，以实现企业绩效的增长，再造的本质就是对过时的规则和基本假设的摆脱，这篇文章被公认为企业再造理论的开山之作[10]。
此后，在迈克尔•哈默（Michael Hammer）和钱皮（James Champy）合著的《企业再造》(Reengineering the Corporation：A Manifesto for Business Revolution)一书中业务流程再造的思想被进一步提出，他们指出业务流程再造就是指企业针对竞争环境和顾客需要的变化， 对业务流程进行完全的重新思考和根本性的重新设计，以取得企业在速度、质量、成本、服务等关键绩效考核指标上的显著改善，从这时起，业务流程再造思想正式形成[11] 业务流程再造的思想形成后，对各个行业都产生了显著的影响，金融业也不例外， 一些关于银行业务流程再造的思想开始出现，研究如何在银行中通过业务流程再造提高效率1994 年，阿伦(Paul H.Allen)在《银行再造：存活和兴旺的蓝图》 （Reengineering the Bank:A Blueprint for Survival and Success）中指出，银行中各种不同的业务、流程、系统是相互联系的，单个流程的重组不会产生效果，必须以“更好的为客户服务”作为银行业务流程再造的目标，这本书被认为是银行业务流程再造理论形成的标志[12]。
Geary A.Rummler 和 Alan P.Brache 提出了 3 层次绩效模型，指出组织层次、流程层次和工作/执行层次的绩效情况直接影响着整个组织的绩效组织层次决定着企业的战略目标、未来发展方向和组织结构，工作/执行层次决定了企业的投入和产出， 但只有流程层次是居中起着决定性作用的 既使是明确的战略、层次分明的组织结构及才能突出的人才也不能弥补业务和管理流程层次的缺陷 Geary A.Rummler 和 Alan P.Brache 认为，流程的目来源于三个方面，组织目标、客户需求和标杆信息因为对于企业而言，流程建立的首要目的首先要促进企业目标的达成，这是组织目标的要求其次，企业必须服务于客户，因而流程的目标也要服务于客户 而标杆信息则是指企业应将在某一个流程上做得最出色的组织作为标杆, 以此为标准来设计出更加合理有效的流程， 从而打造更加高效的组织而且，应在流程目标的基础上设定下面所有子流程的目标[13] 然而在这样“基于流程”的组织组织结构并不一定需要根据流程的需要完全基于流程的 H 财务公司平衡计分卡绩效评价体系研究 6 改变，完全可以保留现有的组织。