一、全面质量管理（Total Quality Management/TQM）＜一＞、TQM 定义：一个组织以满足顾客不断提高的要求为宗旨，以最高管理者为龙头，以全员参与为基础， 以系统方法为主要手段，以定量方法为工具，以持续提升质量为目标，有效而高效的质 量管理流动＜二＞、 TQM 的基本思想• 顾客至上把“质量第一，顾客至上”作为座右铭，将企业内各部门、各工序间的关系也视为供方与 顾客的关系• 预防为主 将质量管理的重点从事后检验（死后验尸）转移到事先预防（优生优育）上头，把不合 格品消灭在质量的形成过程之中• 一切用数据说话 用数理统计的方法提出和分析问题，做到定量管理• 全员参与管理 使“质量第一”深入人心，并成为群体行为的准绳＜三〉、TQM的基本特点• 全面的质量管理 用工作质量促进过程质量，从而保证产品质量• 全过程的管理对从设计、采购、制造到服务的全过程进行管理• 全员参加的管理 质量管理人人有责• 综合性的管理＜四〉、TQM应遵循的原则•质量（Big Quality,大Q）意识——TQM的基础•不断地满足顾客、市场和社会的需——TQM的纲•人本位——TQM的基本特征•质量的不断提升——TQM的精髓。
•明确的质量方针和目标——TQM的承诺•有效的质量管理体系 TQM的保证•全过程控制——TQM的屏障• PDCA循环——TQM的工作程序•包括统计在内的技术方法——TQM的工具•质量成本管理 TQM的生财之道二、朱兰的质量三元论朱兰的个人简介：朱兰(Joseph H.Juran)博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方 法始终影响着世界以及世界质量管理的发展他的“质量计划、质量控制和质量改进”被 称为“朱兰三部曲”他最早把帕累特原理引入质量管理 《管理突破》 ( Management Breakthrough)及《质量计划》(Quality Planning)二书是他的经典之著由朱兰博士主 编的《质量控制手册》(Quality Control Handbook)被称为当今世界质量控制科学的名著 为奠定全面质量(TQM)的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献他已在世界上各大洲的 30 余个国家举办过近 300 期“质量控制之管理”培训班，培训的 经理和专家约2 万人 1982 年初，他曾应邀来我国讲学他获得的荣誉包括12 个国家 的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。
朱兰的主要质量管理论和言论：朱兰的理论核心与质量三元论：朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作质量三元论：1) 质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的2) 质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制3) 质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式质量是一种合用性，而所谓'合用性(Fitness for use)'是指使产品在使用期间能满足使 用者的需求 “事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种 新的管理方法为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉因为TQM给我们的企 业经营提供了一种新的管理方法和体系 ”——朱兰赫兰法•布金顿，现任美国“朱兰研究院”院长，是J.M•朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任 ASQ主席，是美国国家“蓝带企业奖”的评审员以下是他对ISO 9000标准的评价： ISO 9000被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场(尤其在欧洲)的一种执照， ISO 9000的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前 多重评价的负担但ISO 9000的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如： •将质量目标纳入企业计划；•革命性的质量改进；•质量管理知识的培训普及；•员工的参与；• 对高层领导者的质量改进职责。
朱兰的“突破历程”朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说以下是此历程的七个环节：1． 突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现要去证明此需要，必 须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本为了获得充足资源 去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示2． 突出关键的少数项目 在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集 中力量优先处理3． 寻求知识上的突破 成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为 “诊断小组”策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问 题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法诊断小组 则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题4． 进行分析诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因另一个重要任务 是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任若说是操作人员的 责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的 资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。
)5． 决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性单是靠逻辑性的论据是绝对不足够 的，必须让他们参与决策及制定变革的内容6． 进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的每一个部门都要清楚知道问 题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击 及影响必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练7． 建立监督系统 变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况正规的跟进 工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题三、戴明的“十四要点”学说戴明的个人简介：戴明(W.Edwards.Deming)博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做 出的卓越贡献享誉全球以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高 荣誉作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重 要的影响戴明博士生于1900 年 10月 14 日直到80 岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑“日本能，我们为什么不能？ "(If Japan Can„Why Can't We?)之后，他的 祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“十四要点”(Deming's 14 Poin ts)成为本世纪全 面质量管理(TQM)的重要理论基础以下就是其主要内容：1． 创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向也就是把改进 产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新2． 采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕］疵的产品和松散的服务3． 停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低正确的做法， 是改良生产过程4． 废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义因此，只有管理当局重新界定原则，采 购工作才会改变公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目采购部 门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量5． 不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销 售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造6． 建立现代的岗位培训方法 培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培 训工作是否奏效7． 建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方当知道之后，管理当局必须采取行动8． 驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见9． 打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神跨部门的质量圈活动有助于改善 设计，服务，质量及成本10． 取消对员工发也计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除很多配合的改变往往是在 一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感虽然无须为员工订下可计量的 目标，但公司本身却要有这们一个目标：永不间歇地改进11． 取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品12． 消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现13． 建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训 练及再培训一切训练都应包括基本统计技巧的运用14．创造一个每天都推动以上13 项的高层管理结构 “十四要点”的核心是：目标不变、持续改善和知识渊博。
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品——戴明 “质量无须惊人之举——戴明四、贯彻TQM的公司和坚持传统质量管理的公司的比较项目传统的质量管理tqm总使命最大的投资回报达到或超过用户的满意目标强调短期效益在长期效益和短期效益之 间求得平衡管理不常公开，有时与目标不一致公开，鼓励职员参与，与目 标致管理者的作用发布命令，强制推彳丁指导，消除障碍，建立信任用户需求非至咼无上，可能不清晰至咼无上，识别和理解的重要性问题责备处罚识别并解决问题的解决不系统，个人行为系统，团队精神改善时断时续持续不断供货商抵触合作伙伴工作狭窄，过于专业化，个人努力广泛，更全面，更着重发挥 团队作用定位产品取向过程取向。