SWO奇析模型(SWOTAnalysis)SWO奇析法(也称TOWS析法)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合在现在的战略规划报告里,SWO奇析算是一个众所周知的工具了，同样SWO他是来自Mckinsey咨询公司的SWOT>析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)因此，SWOT^析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法WhySWOT可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方SWO模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估1) 机会与威胁分析(OT)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势对环境的分析也可以有不同的角度比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析2) 优势与劣势分析(SW识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标一一赢利。
但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的波士顿咨询公司提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战SWO奇析步骤(1) 确认当前的战略是什么？(2) 确认企业外部环境的变化(波特五力或者PEST(3) 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制潜在许嫌JSA公司潜丘如会外部淅夜戒胳，有力的既曝•甫利的会尊.即疣•有的耳锣彩代矗%誉*谀广芝从可M市琦4(5字也该-成本代势•燧夸广告•卢£刨都技轮,代党声巳歧*•诚.唾联愚.鸟卉购*没方理畸的城件导向•陈归的诋备•*邑箱负债与恐悻的督户员借冬■珅手的嵩源
用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关5)将结果在SWOT析图上定位或者用SWO奇析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格jK*A的用氓些QA，改遂这些Q*JLjfci蜚*陌灾些-甬路建皿+,f术孕-*(6)战略分析举一个昨J1SWO奇析得出战略的例子Strength)劣蛎Wwkti&ra)内部能力外部因素机^OppartuBitiea)风险(Tliresti>现有宅送企业的%«««及代理增*WTO娜政麻名市场开放的压力国外宅送企业进入国内帝翁构成郎寄包裹专门组织过实物与信息的线一化堆行实时的迫踪仃tack&1race｝及物流控制(Command&Control＞将增值服务及一般瓯务差别化的价搭体系的制定及服务内容的再黑理随着电子商务的普及，对寄件籥求增加＜年平均埔如3言％)能怖璃保应对市场开放的事业自由度W淹及IT等美健技术的飞既性的发灵活运用范围宽广的邮政物流网靖，树立积极的市场战略通过顷全球性的物流企业进行战略成盟提高国外邮件的收益性及服务为r确保企业顾客.村立租极的市场故以邮政网络为基础，枳根遂入宅送祈场进入shoppingmall配送市场＜JPST活性化开发为活运用美键技术的窖样化的邮政上门取件相关人力及车麴不足市盾及物流专家不足弥*^算.费用等方面的灵活性不足包豪破损的可能性很大茹查谄版务不过完善作为国家机关，拥有公众的值任JR客对邮政康务的高度亲近应与脩任醯拥有全国藏［9的解流两(几万寄邮政局)具有众务的人力费源具有翻适邮政/佥融哪做曾的可能性根据服务的特性，对包裹详情单与包裹话送网分别运营对己径确定的邮政物流垣管提高效率(BPR),由此提高市场竞争力成功应用SWOT＞析法的简单规则进行SWO奇析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
进行SWO奇析的时候必须区分公司的现状与前景进行SWO奇析的时候必须考虑全面进行SWO奇析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手保持SWO奇析法的简洁化，避免复杂化与过度分析SWO奇析法因人而异一旦使用SWO奇析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标SWO奇析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用市场营销课程的学生之所以热衷O奇析法是因为它的易学性与易用性运用SWOT＞析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作SWO奇析法案例分析下面是SWO奇析法的案例简述：案例1:沃尔玛(Wal-Mart)SWO奇析优势一沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名劣势-虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强机会-采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作,专注于欧洲或者大中华区等特定市场威胁-所有竞争对手的赶超目标案例2:星巴克SWOT＞析优势一星巴克集团的盈利能力很强,2004年的收入超过6亿美元劣势一星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。
译者注：可以理解为产品线的不稳定)机会一新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡威胁一咖啡和奶制品成本的上升案例3:耐克SWOT＞析优势-耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEC^尔奈特(PhilKnight)最常提及的一句话便是“商场如战场”(Businessiswarwithoutbullets)劣势一耐克拥有全系列的运动产品译者注：可以理解为没有重点产品)机会一产品的不断研发威胁一受困于国际贸易案例4:某炼油厂SWO奇析某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史，目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油当年德国大众的桑塔纳落户上海,它的发动机油需要用昂贵的外汇进口1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。
以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足厂秦塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油但是，该炼油厂作矿下生F勺国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控,在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。