第第3章章 企业流程再造企业流程再造第一节第一节 企业流程再造的内容企业流程再造的内容第二节第二节 企业流程再造的模式企业流程再造的模式 第三节第三节 企业流程再造的步骤企业流程再造的步骤 第四节第四节 企业流程再造的效果企业流程再造的效果 第五节第五节 企业流程再造的误区企业流程再造的误区 引引 言言一、案例一、案例 韦尔奇在一家制造厂考察时发现，仅监督锅炉操韦尔奇在一家制造厂考察时发现，仅监督锅炉操作就被分出了作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣多的毛衣毛衣像组织结构的层次，是隔离层毛衣像组织结构的层次，是隔离层当穿当穿4件毛衣外出时，很难感到外面天气有多冷件毛衣外出时，很难感到外面天气有多冷 流程再造后，流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的的13个主要事业部个主要事业部 • 杰克 杰克·韦尔奇，韦尔奇，1960 年在年在 GE 公司开始自公司开始自己的职业生涯，己的职业生涯， 1981 年成为公司的第八任董年成为公司的第八任董事长兼事长兼 CEO 。
在任期间，在任期间， GE 公司的市值增公司的市值增长到长到 4 000 亿美元，高居世界第一亿美元，高居世界第一 目前担任目前担任杰克杰克·韦尔奇咨询公司的负责人，为韦尔奇咨询公司的负责人，为《《财富财富》》 500 强中部分企业的强中部分企业的 CEO 们担任顾问，还经们担任顾问，还经常到世界各地，与商业人士、学生们进行交流常到世界各地，与商业人士、学生们进行交流著有著有《《杰克杰克·韦尔奇自传韦尔奇自传》》 (中信出版社中信出版社2001年年10月出版月出版) 二、企业家声音二、企业家声音 张瑞敏认为，流程再造前，就好比是到张瑞敏认为，流程再造前，就好比是到医院去看病，到这个窗口划价，那个窗口交钱，医院去看病，到这个窗口划价，那个窗口交钱，第三个窗口拿药对于窗口里头的人，非常简第三个窗口拿药对于窗口里头的人，非常简单单；；但对于拿药的人非常复杂，一个窗口一个但对于拿药的人非常复杂，一个窗口一个窗口走流程再造后，窗口这个人你既要给他窗口走流程再造后，窗口这个人你既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么这划价，又要给他算钱，又要给他拿药，那么这个人的素质就要很高。
个人的素质就要很高 第一节第一节 企业流程再造的内容企业流程再造的内容 一、流程再造的概念一、流程再造的概念•哈默博士哈默博士 : :根本重新思考，彻底翻新作业流程，以根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等获得戏剧化的改善和速度等获得戏剧化的改善•四个关键词：根本、彻底、戏剧化和流程四个关键词：根本、彻底、戏剧化和流程 二、流程再造的必要性二、流程再造的必要性P49P49企业科层化顾客竞争变化 二、流程再造的必要性二、流程再造的必要性P49P49•从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续从实质上讲，再造绝不是过去思维的延续——要求我们承要求我们承认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以认一些构成经营基础的规则和基本假设已经过时并应予以摈弃除非改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于摈弃除非改变这些规则，否则我们的改进工作就相当于在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没在泰坦尼克号上重排甲板上的躺椅，并不能使其摆脱沉没的命运仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现仅靠组织精简或现有流程自动化，我们无法实现绩效上的突飞猛进。
绩效上的突飞猛进相反，我们必须对过去的假设提出质相反，我们必须对过去的假设提出质疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则疑，并丢弃那些从根本上造成企业表现不佳的过时规则 •但是，由于我们的工作结构和流程无法跟上技术、但是，由于我们的工作结构和流程无法跟上技术、人口和经营目标的变化步伐通常，我们将一连人口和经营目标的变化步伐通常，我们将一连串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制串单独的任务组织成工作，然后利用复杂的机制跟踪它的进展这种做法可以追溯到工业革命时跟踪它的进展这种做法可以追溯到工业革命时期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭期，当时的劳动专业化和规模经济可以克服家庭手工业的效率低下问题企业将工作分解成多个手工业的效率低下问题企业将工作分解成多个界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集界定狭隘的任务，将开展这些任务的人员重新集合成部门，然后安排管理人员管理他们合成部门，然后安排管理人员管理他们 •工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着工作组织模式已经变得根深蒂固，因此，尽管它们存在着严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作严重缺陷，人们还是难以想象用任何其他方法来完成工作。
传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整传统的流程结构支离破碎，缺乏维持质量和服务所需的整体性它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自它们让人们变成了井底之蛙，因为人们往往会用自己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标在工作己部门的狭隘目标取代更广大的整个流程的目标在工作从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门从一个人传递到另一个人、从一个部门传递到另一个部门的过程中，延迟和差错在所难免责任变得模糊不清，重的过程中，延迟和差错在所难免责任变得模糊不清，重大问题被抛在脑后而且，没人能纵观全局从而对新形势大问题被抛在脑后而且，没人能纵观全局从而对新形势作出快速反应在这种流程结构中，管理人员只得拼命把作出快速反应在这种流程结构中，管理人员只得拼命把支离破碎的业务流程拼凑到一起支离破碎的业务流程拼凑到一起 •管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的管理人员也一直在尝试根据新环境改变他们的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的流程，但他们的改变方法通常只会带来更多的麻烦例如，如果客户服务逊色，他们就创造麻烦例如，如果客户服务逊色，他们就创造一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组一个提供服务的机制，但却把它叠加在现有组织之上。
于是，织之上于是，官僚作风加剧，成本上升，市官僚作风加剧，成本上升，市场份额也落到了有胆识的竞争对手手里场份额也落到了有胆识的竞争对手手里 流程再造流程再造是指从是指从顾客需求出客需求出发，以流程，以流程为改造改造对象，象，对流程流程进行根本性的思考和分行根本性的思考和分析，通析，通过对流程的构成要素重新流程的构成要素重新组合，以此合，以此实现流程流程彻底的重新底的重新设计，从而，从而获得得绩效的效的巨大改善巨大改善 再造是推倒重来再造是推倒重来( (Starting Over) ) 三、三、流程再造的内在要求流程再造的内在要求1.1.出发点是顾客的需求出发点是顾客的需求 流程再造是企业内外环境变化所共同作用流程再造是企业内外环境变化所共同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是顾客不的结果，但流程再造的直接驱动力是顾客不断变化的需求断变化的需求 2.2.改造对象是企业的流程改造对象是企业的流程 在传统分工下，职能部门把企业流程割裂成一在传统分工下，职能部门把企业流程割裂成一段段环节，焦点是单个的任务。
在市场竞争情况下，段段环节，焦点是单个的任务在市场竞争情况下，越来越显示出传统模式的弊端越来越显示出传统模式的弊端 企业流程企业流程强调的是工作是如何进行的，而不是强调的是工作是如何进行的，而不是工作是什么工作是什么 BPRBPR的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础论框架的基础 3.3.任务是对企业流程进行根本性反省和再设计任务是对企业流程进行根本性反省和再设计 BPRBPR是建立在是建立在对企企业现行运作的流程行运作的流程““怀疑疑””的基的基础上，以最大限度上，以最大限度满足足顾客需求客需求为思考的出思考的出发点，点，对现行工作方式即企行工作方式即企业运作运作流程流程进行根本性反省和革命性行根本性反省和革命性创新 BPRBPR是一是一场管理革命管理革命 4.4.目标是绩效的巨大飞跃目标是绩效的巨大飞跃 通通过企企业流程的流程的彻底革命，使企底革命，使企业管理管理发生生质的的变化BPRBPR的目的目标不是追求几个百分点的改善，不是追求几个百分点的改善，而是达到而是达到绩效的巨大效的巨大飞跃。
哈默所称之哈默所称之为的的““戏剧性性””提高 在福特汽在福特汽车公司的采公司的采购流程再造流程再造刚开始开始时，用，用传统方法，将其中的事方法，将其中的事务处理活理活动由由计算机来算机来处理，理，使雇使雇员人数下降人数下降20%20%尽管取得效益，但尽管取得效益，但这种效益种效益不是不是飞跃性的通过BPRBPR以后，使雇以后，使雇员的人数减少的人数减少80%80%，同，同时降低工作差降低工作差错，提高工作效率提高工作效率 第二节第二节 企业流程再造过程企业流程再造过程1.1.企业流程再造的阶段与任务企业流程再造的阶段与任务P55P55 第一阶段，构思设想第一阶段，构思设想得到管理者的承诺和管得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信信息系统的潜力；选择流程息系统的潜力；选择流程 第二阶段，项目启动第二阶段，项目启动通知股东；建立再造小通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
需求；设置流程创新的绩效目标 第三阶段，分析诊断第三阶段，分析诊断描述现有流程；分析现描述现有流程；分析现有流程 第四阶段，流程设计第四阶段，流程设计定义并分析新流定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计析和设计 第五阶段，流程重建第五阶段，流程重建重组组织结构及重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换新旧流程切换 第六阶段，监测评估第六阶段，监测评估评估新流程的绩评估新流程的绩效；转向连续改善活动效；转向连续改善活动 第三节第三节 企业流程再造的步骤与要求企业流程再造的步骤与要求1. 1. 再造团队再造团队 (1)(1)再造领导者确认流程再造的使命和目标；创再造领导者确认流程再造的使命和目标；创造企业再造环境，鼓励变革；任命流程负责人；确立造企业再造环境，鼓励变革；任命流程负责人；确立鼓励和惩罚制度。
鼓励和惩罚制度 (2)(2)流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；配置各种资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧 ( (3 3) )流程再造总监由副总经理担任流程再造总监由副总经理担任 流程再造总监直接领导流程负责人和流流程再造总监直接领导流程负责人和流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各种基础设施备各种基础设施 (4)(4)再造团队第一部分是当前正在再造流再造团队第一部分是当前正在再造流程中工作人员，他们了解现有流程的利与弊；第程中工作人员，他们了解现有流程的利与弊；第二部分是没有在再造流程中工作人员，他们可以二部分是没有在再造流程中工作人员，他们可以从外部视角观察现有的流程从外部视角观察现有的流程 (5)(5)指导委员会。
指导委员会负责解决跨越指导委员会指导委员会负责解决跨越再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优再造项目和过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资源先次序，分配总体资源 第二步，企业流程的系统描述第二步，企业流程的系统描述 (1)(1)流程属性：流程名称，输入输出，参加者，流程属性：流程名称，输入输出，参加者，相关文件，使用资源，使用时间相关文件，使用资源，使用时间 (2)(2)活动属性：活动名称，工作内容，参加者，活动属性：活动名称，工作内容，参加者，使用工具，活动前后状态，使用时间使用工具，活动前后状态，使用时间 (3)(3)参加者属性：流程的参与部门和参加者，部参加者属性：流程的参与部门和参加者，部门名称，人员姓名，具备能力门名称，人员姓名，具备能力 (4)(4)相关次序信息：活动被执行前后顺序相关次序信息：活动被执行前后顺序 第三步，识别再造的机会第三步，识别再造的机会 1.1.分析现有流程，特别要重点分析：分析现有流程，特别要重点分析：1)1)耗时过长的流程耗时过长的流程2)2)与多个流程相关的，多个流程使用的共享资源。
与多个流程相关的，多个流程使用的共享资源 3)3)与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程4) 4) 过多的信息交流，资料冗长和重复传送过多的信息交流，资料冗长和重复传送5) 5) 对应未来的不确定因素而过多地备份对应未来的不确定因素而过多地备份6)6)过多的监察和控制带来过高的管理费用过多的监察和控制带来过高的管理费用7)7)企业经常出现返工和重复劳动企业经常出现返工和重复劳动 2.2.对现有的流程进行定量分析例如：排队论、线对现有的流程进行定量分析例如：排队论、线性规划、动态规划、网络技术、作业成本法性规划、动态规划、网络技术、作业成本法 序号序号 可量化的指标可量化的指标1 1盈利能力盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量本构成，资本占用，现金流量2 2市场和销售市场和销售市场占有率，销售量，销售额市场占有率，销售量，销售额3 3生产生产生产率生产率4 4产品产品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品每个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果开发费用和效果5 5人力资源人力资源培训人数，培训费用，离职人数培训人数，培训费用，离职人数6 6顾客服务顾客服务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7 7社会责任社会责任支持公益事业的费用，产品的环保指标支持公益事业的费用，产品的环保指标 3.3.发现限制组织目标完成的约束发现限制组织目标完成的约束 约束是在企业的流程中没有必要存在的、约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。
把发现的所运行不良的、有所欠缺的活动把发现的所有约束汇集、整理、归类有约束汇集、整理、归类通过流程的再设通过流程的再设计来消除这些约束计来消除这些约束 第四步，设计企业流程第四步，设计企业流程 原则原则 1 1 ：工作的合并：工作的合并 原则原则 2 2 ：增加员工决策权，：增加员工决策权，加快对客户反应速度加快对客户反应速度 原则原则 3 3 ：采用同步流程：采用同步流程 原则原则 4 4 ：减少不必要的审核和监督：减少不必要的审核和监督 原则原则 5 5 ：建立信息资源的共享和在源头获取信息：建立信息资源的共享和在源头获取信息 原则原则 6 6 ：清除非增值活动：清除非增值活动 第五步，实行模拟分析第五步，实行模拟分析 ( 1 )( 1 )按照新的流程画出流程图按照新的流程画出流程图 ( 2 )( 2 )给出衡量输出的绩效指标，并且确给出衡量输出的绩效指标，并且确认认绩效指标的水平绩效指标的水平 ( 3 )( 3 )选择部分流程进行试点，从中积累选择部分流程进行试点，从中积累经经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。
于其他部分的流程再造都可以借鉴 第六步，制定新流程的实施计划第六步，制定新流程的实施计划 (1) (1) 建立流程管理系统建立流程管理系统 (2) (2) 建立有效的组织保障建立有效的组织保障 (3) (3) 新流程实施的时间表新流程实施的时间表 第七步，实施新设计流程第七步，实施新设计流程 按照转变计划，在组织中实施新设计流按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工对企业资源进行再分配编写新流程的工对企业资源进行再分配编写新流程的相关文件另外为新流程设置考核体系相关文件另外为新流程设置考核体系 第八步，流程的维护第八步，流程的维护 •企业流程再造的关键成功因素企业流程再造的关键成功因素 （（1 1）企业流程）企业流程 （（2 2）面向顾客）面向顾客 （（3 3）领导参与）领导参与 （（4 4）组建团队）组建团队 （（5 5）信息技术）信息技术 （（6 6）组织变革）组织变革 第四节第四节 企业流程再造带来的变化企业流程再造带来的变化P60P60 第五节第五节 企业流程再造误区企业流程再造误区 误区一误区一: : 混淆持续改进与再造的关系混淆持续改进与再造的关系 误区二：建立庞大而松散的项目团队组织误区二：建立庞大而松散的项目团队组织 误区三：忽略有效经营远景误区三：忽略有效经营远景(vision)(vision)与正确目标的制定与正确目标的制定 误区四：忽略作业流程对战略目标的影响误区四：忽略作业流程对战略目标的影响 误区五：区五：缺乏对信息技术与缺乏对信息技术与BPRBPR相互影响、相互制约关系认识相互影响、相互制约关系认识 误区六：忽略人的因素。
误区六：忽略人的因素 流程再造是提升绩效的有效途径流程再造是提升绩效的有效途径 •政府的任务就是高效优质地提供公共服务，改善社政府的任务就是高效优质地提供公共服务，改善社会生活质量，提高经济发展水平，使社会有序地运会生活质量，提高经济发展水平，使社会有序地运行和发展行和发展•如果说政府绩效评估是从结果评价的角度推动了政如果说政府绩效评估是从结果评价的角度推动了政府绩效管理，那么政府流程再造则是从过程控制的府绩效管理，那么政府流程再造则是从过程控制的角度改善政府绩效在变革中追求成功角度改善政府绩效在变革中追求成功 （一）提高行政效率，降低行政成本（一）提高行政效率，降低行政成本•某某市工商注册登记变某某市工商注册登记变““串联串联””为为““并联并联””的流程再造为例，它原有的操作流程是：申的流程再造为例，它原有的操作流程是：申请者必须串联跑六个部门，其中工商局就要请者必须串联跑六个部门，其中工商局就要跑两次；有较多从时间上难以控制的环节跑两次；有较多从时间上难以控制的环节由于部门间互为前置条件，只要一个部门出由于部门间互为前置条件，只要一个部门出现拖延，就难以控制整个办件的时间；申请现拖延，就难以控制整个办件的时间；申请者与部门接触点多，协调成本高。
者与部门接触点多，协调成本高 (见图见图1)1) •经济流程再造后，工商注册的流程就变为：经济流程再造后，工商注册的流程就变为：一窗式服务，并联式审批一窗式服务，并联式审批通过流程再造，通过流程再造，新办企业涉及的卫生、文化、环保、工商、新办企业涉及的卫生、文化、环保、工商、质监、国税、地税等质监、国税、地税等1212个部门按照个部门按照““工商受工商受理、抄告相关、并联审批、限时办结理、抄告相关、并联审批、限时办结””的原的原则，在工商窗口受理进行办理（见图则，在工商窗口受理进行办理（见图2 2），），避免了办事群众在各窗口重复排队和若干次避免了办事群众在各窗口重复排队和若干次往返政务大厅往返政务大厅 •实践证明，新流程提高工作效率，节约办事时间实践证明，新流程提高工作效率，节约办事时间通过流程再造，信息资源的共享，不需要前置许通过流程再造，信息资源的共享，不需要前置许可的新办企业，工商、质监、国税、地税可的新办企业，工商、质监、国税、地税4 4个单个单位窗口办理时间全部压缩至位窗口办理时间全部压缩至1 1天之内办结，办理天之内办结，办理““四证四证””由原来的７个工作日压缩到２个工作日；由原来的７个工作日压缩到２个工作日；对于法律、法规规定必须办理前置许可的，也在对于法律、法规规定必须办理前置许可的，也在原有基础上压缩了办理时限（压缩最大由原有基础上压缩了办理时限（压缩最大由2020个工个工作日变为作日变为1 1个工作日）。
个工作日） •实践证明，新流程还方便办事群众，减少办事环实践证明，新流程还方便办事群众，减少办事环节通过流程再造，不需要前置许可的新办企业，节通过流程再造，不需要前置许可的新办企业，所有的中间环节无需办事群众来回跑路，原工商、所有的中间环节无需办事群众来回跑路，原工商、质监、国税、地税质监、国税、地税4 4个部门的个部门的1111套表套表221221项需填写项需填写的数据整合为的数据整合为5 5套表套表7474项数据，申请人只需在指定项数据，申请人只需在指定窗口申报资料，并在第二个工作日缴费、取证即窗口申报资料，并在第二个工作日缴费、取证即可；需要前置许可的，群众也只需要在相关职能可；需要前置许可的，群众也只需要在相关职能部门现场勘查时提交齐申请材料即可办理相关审部门现场勘查时提交齐申请材料即可办理相关审批 （二）推动组织再造（二）推动组织再造•尽管流程再造不是组织再造，但由于流程再造打破尽管流程再造不是组织再造，但由于流程再造打破了以部门职能和分工为导向的流程设计模式，要求了以部门职能和分工为导向的流程设计模式，要求按照按照“公众需求公众需求”和围绕和围绕“结果结果”进行流程设计，进行流程设计，必然涉及组织内部分工、职务、工作能力需求、薪必然涉及组织内部分工、职务、工作能力需求、薪酬、绩效评量、管理者角色及策略等因素，导致原酬、绩效评量、管理者角色及策略等因素，导致原有政府组织的重构。
有政府组织的重构 •以某某市国有土地使用权协议出让流程再造为例：某某市以某某市国有土地使用权协议出让流程再造为例：某某市国土资源局的原有操作流程涉及国土资源局的原有操作流程涉及5353个环节，其中要局长签个环节，其中要局长签字两次，土地利用处要多次安排经办人，文件资料在服务字两次，土地利用处要多次安排经办人，文件资料在服务大厅与土地利用处之间要往返多次；有些环节从时间上难大厅与土地利用处之间要往返多次；有些环节从时间上难以控制，如局长办公会、土地利用处经办人踏勘现场等以控制，如局长办公会、土地利用处经办人踏勘现场等 该流程中申请单位需多次与业务处室直接联系，这样既不该流程中申请单位需多次与业务处室直接联系，这样既不符合建设服务大厅的初衷，又不方便群众（见图符合建设服务大厅的初衷，又不方便群众（见图3 3） •根据根据““全程代理全程代理””再造后流程，则明确了执行、再造后流程，则明确了执行、决策、监督三职能的区隔，在该流程中，由服务决策、监督三职能的区隔，在该流程中，由服务大厅统一接收，服务大厅成为执行机关减少了大厅统一接收，服务大厅成为执行机关减少了领导签字，局长签一次字即可；减少领导签字，局长签一次字即可；减少40%40%以上的以上的办事环节（见图办事环节（见图4 4）；减少了处室之间的交接，）；减少了处室之间的交接，防止了处室之间审核标准不一，出现的推诿扯皮防止了处室之间审核标准不一，出现的推诿扯皮现象；实现了现象；实现了““全程代理全程代理””。
（三）改进公共服务质量，提升公众满意度（三）改进公共服务质量，提升公众满意度 •政府行为的公共性决定政府绩效不仅强调效率，更要重视政府行为的公共性决定政府绩效不仅强调效率，更要重视公平与社会责任奥斯特罗姆认为公平与社会责任奥斯特罗姆认为““虽然效率准则规定稀虽然效率准则规定稀缺资源应被用到其能生产最大纯收益的地方，但公平的目缺资源应被用到其能生产最大纯收益的地方，但公平的目标则可能缓解这一目的，致使有利于特别是非常贫困的人标则可能缓解这一目的，致使有利于特别是非常贫困的人群的实施得到发展群的实施得到发展””，政府绩效的特性表明：民众对政府，政府绩效的特性表明：民众对政府的诉求与满意度不会仅仅局限在速度、经济等数量层面，的诉求与满意度不会仅仅局限在速度、经济等数量层面，随着资讯的发达，民众对公共产品和公共服务的需求日趋随着资讯的发达，民众对公共产品和公共服务的需求日趋多样化、个性化，既要求政府部门提供高效、便捷服务，多样化、个性化，既要求政府部门提供高效、便捷服务，又要求服务的公平、公正而且希望加大政府过程透明与又要求服务的公平、公正而且希望加大政府过程透明与公民参与的深度与广度公民参与的深度与广度。
（四）推动公共服务的信息化进程（四）推动公共服务的信息化进程 •流程再造可有效地利用信息技术，通过网上政务大厅建立并完流程再造可有效地利用信息技术，通过网上政务大厅建立并完善信息系统；提供工作过程查询和监督服务，把原属于若干个善信息系统；提供工作过程查询和监督服务，把原属于若干个管理环节、若干个流程作业线加以重新整合；将业务流程管理环节、若干个流程作业线加以重新整合；将业务流程“前前后顺序后顺序”的运作模式改成的运作模式改成“左右平行左右平行”的运作模式，既保证了的运作模式，既保证了流程运作的透明、公开，也可减少作业流程的步骤并增进不同流程运作的透明、公开，也可减少作业流程的步骤并增进不同部门的协调；避免电子政务的形式化，通过流程与信息的协作部门的协调；避免电子政务的形式化，通过流程与信息的协作实现政府信息化平台的内在活力和持久生命实现政府信息化平台的内在活力和持久生命。