鞍山银行大客户管理存在问题及其对策鞍山银行大客户管理存在问题及其对策3 鞍山银行大客户管理现状 3.1 鞍山银行基本情况介绍 鞍山银行的前身是鞍山市商业银行，是中国银行业监督管理委员会批准成 立的地方性商业银行到 2013 年 12 月，鞍山银行资产规模超过 1000 亿元人民 币，是辽宁省第三大城市商业银行鞍山银行共有内设机构 18 个，具体负责银 行的具体业务开展以及银行的行政管理职务共设置铁东区、铁西区、立山区、 高新区、千山区、海城市、台安县和岫岩县 8 个级分行，以及分布城乡的 77 家 支行 鞍山银行成立以后，一直都以中小微企业和个体经营者为主要服务对象， 始终坚持“立足发展中小企业、立足发展零售业务、立足客户需求”的经营原 则，为银行所有客户提供优质的金融服务鞍山银行的一个重要的经营品牌“千 山卡” ，是经中国银行业监督管理委员会评估后批准设立的银联卡，千山卡是鞍 山银行与客户之间信用沟通的桥梁，是银行借助 ATM 设备实现为客户提供 24 小时服务的重要媒介鞍山银行是鞍山地区经营规模最大的城市商业银行，是 地方经济建设的重要建设力量 2013 年 1-12 月份，鞍山银行营业收入总额为 191340.12 万元，其中大客 户业务收入为 61976.22 万元，占鞍山银行年收入的 32.39%。
3.2 鞍山银行大客户管理基本状况 3.2.1 大客户业务发展情况 （1）大客户按等级分布情况 根据《鞍山银行大客户管理办法》中的相关规定，鞍山银行把大客户按照 对银行贡献大小划分为钻石级客户、白金级客户、黄金级客户和贵宾级客户四 个等级，其中贵宾级客户最多，为了管理方便，又把贵宾级客户划分为 5 个等 级，各等级情况相见表 3.1根据鞍山银行 2013 年的营业数据统计分析结果来 看，2013 年鞍山银行的钻石级大客户数量为“零” ；白金级别大客户有 60 个， 占大客户总数的 1.08%，营业收入占大客户收入总数的 17.92%；黄金级别大客 户有 110 个，占大客户总数的 1.99%，营业收入占大客户收入总数的 13.78%； 贵宾级别大客户有 5240 个，占大客户总数的 96.93%，营业收入占大客户收入 总数的 68.29% 表 3.1 鞍山银行 2013 年营业收入按客户级别分类地区（高新区、农高区及鞍山市以外的地区）的大客户共有 280 个，占大客户 总数的 5.05%，营业收入占大客户总收入的 10.30% （3）大客户按行业分布情况 从行业分布来看，鞍山银行的大客户主要来自第一产业和第二产业，其中 按照业务往来量从大到小排序，排在前 5 位的分别是制造业、房地产业、批发 和零售业、采矿业、电力燃气及水的生产和供应业。
其中制造业大客户共有 1230 个，占大客户总数的 22.20%，营业收入占大客户总收入的 8.41%；房地产业大 客户共有 480 个，占大客户总数的 8.66%，营业收入占大客户总收入的 15.51%； 批发和零售业大客户共有 1720 个，占大客户总数的 31.05%，营业收入占大客 户总收入的 8.41%；采矿业大客户共有 120 个，占大客户总数的 2.17%，营业收 入占大客户总收入的 4.73%；电力、燃气及水的生产和供应业大客户共有 220 个，占大客户总数的 3.79%，营业收入占大客户总收入的 4.33% 表 3.3 鞍山银行 2013 年营业收入按行业分类银行业发展环境，又符合鞍山银行实际发展需要的营销体系为了能够早日建 成该系统，鞍山银行抽调业务骨干成立了“营销体系建设工作组” ，具体负责新 营销体系的建设工作工作组经过反复论证之后，认为要想取得新营销体系建 设的成功，关键在于“服务大客户” ，于是围绕服务大客户，大家展开了激烈的 讨论，最后决定通过引进“CRM 系统” ，来提高大客户的服务水平 CRM 系统（客户关系管理系统）是利用先进的信息技术，处理市场营销、 产品销售、客户服务等信息，帮助企业提高客户服务效率，增强客户的满意度， 培养忠诚的客户群体。
CRM 系统既是一款优秀的管理软件，又是一种比较先进 的客户管理理念鞍山银行的 CRM 系统建设，坚持以“客户”为中心，在大客 户服务方面起到了如下作用：一是实现了大客户资料的信息化管理，在 CRM 系 统的帮助下，鞍山银行把现有大客户资料进行了分析整理，使得大客户资料管 理工作更加准确、快捷；二是对大客户服务程序进行了优化，减少了许多不必 要的“审核”环节，使得营销人员有更多的时间和精力用于服务大客户；三是 实现了对大客户经济活动的全程监控，提高了银行对大客户需求的反应效率 CRM 系统引进以后，鞍山银行制定了严格的 CRM 系统使用操作规范，要求 所有工作人员必须按照规定，及时、准确的将客户资料录入该系统，并且成立 了督导组，对该项工作进行抽样检查在 CRM 系统的帮助下，银行可以及时了 解大客户的需求信息，掌握营销人员的工作状态，实现了对银行销售业务的实 时监控在掌握客户信息的基础上，鞍山银行制定了详细的大客户服务方案， 并对营销人员的工作提出了新的要求，具体包括： （1）主动服务营销人员要主动为大客户提供服务，向大客户公开联系方 式，根据 CRM 系统记录的数据，推测大客户的需求动向，并与大客户联系，确 定大客户是否需要银行为其提供金融服务。
（2）24 小时服务要求客服中心人员 24 小时待命，无论大客户何时进行 业务咨询，必须保证能够找到人、问清事，达到大客户满意3）个性化服务营销人员要根据大客户的具体需求，为其设计金融服务 方案，最大限度的满足大客户的个性化需求 （4）定期回访营销人员要对大客户进行定期回访，根据大客户的类型， 一般要求每月回访次数不少于 3 次回访可以是访问、登门拜访、组织座 谈会等的形式，目的是通过回访，征询大客户对银行服务的意见和建议，了解 大客户的需求，增进彼此间的了解和信任，建立长期的合作关系 3.2.3 大客户管理队伍建设 在大客户管理机构建设方面，为了做好大客户的管理工作，鞍山银行成立 了大客户管理中心，专门负责大客户的日常管理工作，具体工作内容为： （1）根据总行要求，负责制定大客户管理工作方案和规章制度，并监督、 指导各支行的大客户管理工作； （2）负责大客户业务开发工作组织人员根据大客户的需要进行产品设计， 为大客户提供个性化的服务； （3）负责新业务的推广工作根据银行新产品销售的需要，组织销售人员 开展新产品的宣传，并主动向大客户进行“一对一”讲解； （4）做好同行业调查工作通过调查，及时掌握鞍山地区其他银行的经营 动态，并根据市场变化情况向总行提出产品调整方案； （5）负责大客户资料的管理。
通过走访、座谈等方式尽量详细的收集大客 户的资料，特别是其经济活动数据根据大客户的资料，预测其金融服务需求， 主动为大客户提供服务； 在大客户管理队伍中，推行客户经理负责制在鞍山银行的大客户管理队 伍中，客户经理的地位最为重要客户经理是鞍山银行各级分支机构中负责与 大客户联系的关键人物，是大客户与银行沟通交流的桥梁，是银行为大客户提 供服务的窗口为此，鞍山银行对客户经理提出了较高的要求，一个合格的客 户经理必备的能力包括：一要熟练掌握银行的各项业务和敏锐的洞察力，能够 及时发现大客户的需求，并为其提供个性化的服务方案；二要具备较强的沟通 协调能力，能够在与大客户交往的过程中建立长期稳固的联系，提高大客户的 忠诚度；三是要具备良好的职业道德，大客户的业务交易额往往都很大，客户 经理要严格遵守银行从业人员职业道德，抵得住诱惑，全心全意为客户服务 在大客户管理人员培养方面，鞍山银行制定了详细的培训计划根据培训 计划，银行每年至少要组织营销人员进行 4 次培训，培训的内容包括业务能力 训练、职业道德、素质拓展训练等，培训形式以集中学习为主每年 12 月份， 银行都会组织专家制定下一年的培训计划（相见表 3.4） ，并做好相关的培训内 容规划。
表 3.4 2013 年大客户管理人员培训计划表3.3 鞍山银行大客户管理存在的问题 为了做好大客户管理工作，鞍山银行引进了 CRM 系统、成立了大客户管理 中心、组建了专业的大客户管理队伍，在大客户管理方面取得了一定的成绩， 但是随着内外部经营环境的变化，鞍山银行的大客户管理工作暴露出一些问题 具体来说主要包括以下几点： 3.3.1 大客户管理体系不健全 （1）大客户资源管理混乱 鞍山银行对大客户的管理分类是按照客户从事的生产行业进行，实行的是 按“行业”营销体系，与之相配套的大客户管理也是按照行业进行的，导致一 个大客户在多个行业中重复出现例如鞍山银行的大客户之一后英集团，由于 其经营项目包括批发零售、机械加工制造、矿产开发、房地产、物流等多个行 业，所以，在鞍山银行的大客户管理资料中，它分别属于多个部门的大客户， 有多个客户经理同时为其提供服务，这不仅导致银行人力资源的极大浪费，也 会因为信息不对称，导致无法为后英集团提供合适的金融服务方案，长此以往 将会引起大客户的不满，甚至会失去这个大客户所以，鞍山银行现行的按行 业划分大客户的管理办法，已经不能满足企业大客户多元化发展的需要，银行 的管理者需要根据实际情况对现行大客户管理方式进行调整。
（2）大客户管理中心职责模糊 根据前文的介绍，鞍山银行大客户管理中心的职能中既包括对各支行的业 务进行监督管理，还包括大客户产品的设计和业务的宣传推广，因此难以界定 大客户管理中心的具体职责笔者认为要明确界定鞍山银行大客户管理中心职 能，首先要解决以下问题：一是要界定大客户管理中心是管理部门、营销部门 还是客户服务部门；二是要划定大客户管理中心对大客户资源管理的范围，包 括明确大客户的区域范围、大客户级别、管理工作内容；三是要明确大客户管理中心与产品设计中心、销售中心等部门之间的关系，以产品设计为例，大客 户管理中心的产品设计功能是只负责为产品设计中心提供信息，还是要负责产 品设计的全部过程以上问题如果不明确，大客户管理中心将成为“一切都能 管，但又一切管不了”的一个最具“争议”的部门，随着时间的推移，它将失 去存在的意义 （3）大客户管理人员素质有待提高 按照现行的大客户管理方式，大客户管理人员的工作内容主要包括：解答 大客户咨询、收集大客户信息、向 CRM 系统录入数据、记录大客户的意见和建 议、向大客户介绍产品和服务信息等由于缺乏正确的引导和职业发展规划， 一些具备较高素质的员工不愿意从事大客户管理工作，导致部分营业网点专职 大客户服务人员短缺，大客户管理人员队伍整体素质偏低。
未解决困局，鞍山 银行出台了一系列的措施，通过绩效考核、短期培训等方式，强制要求各营业 网点按要求配齐大客户管理人员，并对这些人员进行专业培训，短期内达到了 良好的效果但我们应该清醒的认识到“强扭的瓜不甜” ，这些大客户管理人员 是被组织要求分配到工作岗位上的，他们心理也许还没有接受这种安排，短时 间内他们会为了某种目的在大客户管理岗位上工作，但事件久了必然会有情绪， 这对大客户管理工作十分不利 另外，在实际工作中，由于缺乏工作的主动性，许多大客户管理人员把拜 访大客户等大客户日常管理工作，仅仅当做是完成工作“指标” ，而忽略了银行 安排此项工作的初衷，没有能够很好的与大客户进行沟通交流，不能够及时了 解大客户的业务需求，导致银行失去了许多大客户业务 （4）大客户管理部门与其他部门的利益协调 大客户管理部门的工作本质还是为客户提供服务，与其他客户服务部门最 大的区别就是服务对象不同而这种区别不是一成不变的，随着时间的推移， 中小客户可能会变成大客户，大客户也可能退变成中小客户所以，大客户管 理部门的利益与其他部门之间的利益有很多“矛盾”的地方，主要表现为：大 客户的管理权什么时候从一般部门转移到大客户管理部门；在大客户的管理方 式上，是以传统的按行业进行管理，还是根据大客户的实际情况进行综合管理； 客户。