三联家电服务提升策略三联家电服务提升策略第二章三联家电概况第一节企业简介三联家电创立于 1985 年，是三联集团在商贸流通领域的全资子公司多年来，三联家电通过家电专营、连锁经营及电子商务等一次次业态革命，一直领行业风气之先，持续提升服务标准，不断拓展服务领域，积极实施品牌战略，打造了“三联家电”这一服务品牌，成为中国家电流通业改革开拓的先锋，对中国家电流通业乃至整个中国流通业的发展做出了突出贡献在发展过程中，三联家电大力实施差异化竞争战略，通过建设直营网络、特许网络和特许维修网络三大网络，以提升服务赢得顾客，快速反应占领市场，控制成本获取利润为工作目标，以具有自主知识产权的商业和物流技术刨薪为依托，致力于以流通现代化为方向，以满足顾客需求为中心，积极推进现代流通基础网络建设，将传统商业提升为现代化高科技产业同时一直大力推进实施服务领先战略，先后荣获“质量兴国”勋章以及“全国信誉度十佳企业” 、 全国保护消费者杯” ， “中国商业名牌企业” 、 中国商业服务名牌”等数十项国家级荣誉称号三联家电是国内家电连锁零售业的开拓者自 1985 年开始研究连锁经营，1992年正式施行，目前在全国拥有 200 家连锁店，其中直营店 12 家，连锁店 188 家，200 多家维修站，总营业面积达 15 万平方米，经营国内外 3 万多种家用电器商品，经营收入连续 14 年稳居山东省商界第一，已发展成为中国家电流通领域的领先企业，其率先倡导的家电专业化连锁经营模式已成为中国家电流通业的“主渠道”第二节三联家电的服务发展历程三联家电的发展史就是一部服务的发展史。
20 多年来，三联不断地否定自我超越自我，以巨大的影响力一直引领着中国流通业服务的发展方向三联的服务呈现出鲜明的层层递进的阶段性特征，整体来看，大致分为四个阶段：魅力服务借鉴自有魅力的质量” ． “有魅力的质量”是针对理所当然的质量而言的，理所当然的服务是标准化、规范化的服务，魅力服务则是个性化、艺术化的服务经过一段时间的理论探讨和实践，三联家电对于魅力服务的艺术化和艺术化的优质服务，本质上是一种超值服务通过服务刨新，超出顾客预期，提高顾客满意度．从服务过程讲，魅力服务要求营业员对顾客除去规范化服务外，在内心情感倾向上象对待自己的亲人那样1997 年 1 月 1 日，在三联大厦开业、三联家电从 500 平米小店搬入近 2 万平米的现代化商厦的历史时刻，推出不满意赔偿 1000 元、差价赔偿、提供缺货信息有奖”等六项承诺服务” ，标志着三联开启了一个划时代的服务阶段同年 11 月22 日，三联家电引入国际营销理念和方式，在全省首家推出“会员制” ，从此以整体的服务魅力赢得更为广大的消费者1998 年，三联家电率先对消费者承诺“差价双倍赔偿” ，引来众多商家仿效；随后，又扩大免费送货范围、差价赔偿范围，推出“24+10+10”安装服务承诺及。
全质量售后服务”等服务措施．可以说，魅力服务是一种神韵，一种美感，一种教养，一种艺术，强调的是服务者个人综合素质的全面提高和展现四、技术糠务阶段(2∞3～至今)2003 年，为适应新的竞争形势和顾客需要，充分发挥信息技术在服务工作中的重要作用，三联家电提出了“技术服务”的理念技术服务就是指通过先进的信息系统和完善的服务流程，把服务系统打造成能够快速反应而又切实能为顾客创造价值的体系其特点是以速度和效率满足消费者日益变化的需求21 世纪是速度至上的时代快速响应满足消费者日益变化的需求，成为压倒一切的任务早在 2001 年，三联家电 ERP 上线，实现了企业内部资源的整合和一体化管理，先进技术的应用为高效客户服务提供了支撑和保障Z003 年，三联集团承担了国家十五科技攻关项目一电子商务与现代物流示范工程” ，实现了供需链上下游互连互通信息实时共享，加快了商流、物流、资金流、信息流流转，降低了成本，提高效率，满足了客户需求22 年来，三联家电不断创新，追求卓越，持续推动服务升级，不断引领中国的服务标准向更高层次跃迁一、微笑服务阶段(198 争-1989)1985 年三联家电初创时期，面对整个商业服务的“冷脸”状态，三联推出。
微笑服务” ，要求所有的营业员必须做到站立式迎宾、普通话待客，解答问题要面带微笑” 消费者开始体验到接受服务的温暖1988 年 6 月，三联家电承诺：“哪位营业员顶撞了您，除去赔礼道歉，当即赔款300 元” 300 元在当时相当于一个职工 2 个月的工资，这一措施一推出，即在业界和消费者中引起了强烈反响发生顶撞之事，即使责任不在营业厅三联也要赔款，随后，发生了多起顾客敌意找岔惹营业员发脾气的事，三联家电领导一律亲自登门赔礼道歉，送上赔偿金，让顾客大受感动由此，把三联的微笑服务推向了新的发展阶段微笑服务强调营业员对顾客的尊重，主要关注的是与顾客有直接接触点的服务通过微笑服务，三联收获了服务的“第一桶金” ，体会到了服务的巨大作用，从而使三联在服务型企业的发展道路上明确了自己的方向优质服务阶段(198 卜 1995)1989 年 1 月 lO 日，三联率先向社会郑重承诺：“三联家电，保修终生三年之内，免费维修；三年之外，只收材料费” ，并建立了规模庞大的家电维修中心，组建起专业的维修服务队伍为保修终生提供了坚强后盾经过多年的扶持和发展，三联家电售后服务中心已成为全国规模最大，设施最先进的家电维修基地之一。
随后，三联推出了“登门维修、免费送货、全市最优价，商品试用”等涵盖整个流程、各个环节的 ll 条服务措施，把更多的便利和实惠送给消费者解决了顾客的后顾之忧，标志着三联优质服务体系基本建立服务是制胜之本，消费者如涌而来，三联家电一个不足 500 平米的小店在 1991年实现销售收入超过 1 亿元，成为轰动省城的大新闻在优质服务阶段，优质服务是指为顾客提供全方位的服务，不是把服务仅仅看作营业员的笑脸，而是将服务意识渗透到管理中，以制度、流程为保障在各个环节为顾客提供好的服务三，魅力服务阶段(199 争-∞∞)1995 年 8 月，针对社会整体服务水平提升，商界竞争愈益激烈，服务日趋同质化，三联提出了由“理所当然的服务”向“魅力服务转变的号召第三节三联家电的战略与服务模式一、三联家电的发展战略三联家电的使命：在家庭电子消费品流通领域内，致力于提高消费者生活品质，并以此为股东创造价值，推动社会进步三联家电的愿景：成为“服务的三联，世界的三联” ，成为世界上最受尊重的专业服务提供商三联家电的战略目标是着眼全球竞争，创新经营理念，以流通现代化为方向，以满足顾客需求为中心，大力实施包括区域复制、资产结盟、一体化供需链、成本服务双领先的竞争战略在内的四大战略，加快做强做大的步伐，迅速完成市场覆盖，降低家电流通总成本，提高运营效率和企业效益，在今后 5 年内，发展成为具有国际竞争力的现代化流通企业集团．=、三联家电的竞争战略在家电流通业领域，除了扩大规模、提高市场占有率之外，更重要的是通过服务领先、成本领先、技术领先以及提高供应链总体竞争力等因素，创造无竞争的环境。
在这一理念指导下，三联家电流通产业的竞争战略为：服务领先战略和成本领先战略一)服务领先战略三联家电的成功法宝之一就是服务商业流通业的本质是靠服务创造价值，虽然有很多企业靠单一的竞争力比如价格战等获得了成功，消费者最想得到价格低的商品，但价格不是他们全部的需求消费者想得到的，永远比我们设计给予的要多谁能比竞争对手更多的赢得消费者满意，谁才能获得胜利；谁能让消费者得到超值的满意，谁就会取得更为巨大的成功为此，三联家电制定了“每走一步首先想到的是顾客”的服务理念，比其他的竞争对手更多地关注服务三联将在已有服务优势的基础上，使服务由现在的家电消费为主导的单一服务向综合服务转化：如将通过覆盖社区的门店和借助完备的信息网络，不光卖家电，而且还为商圈居民提供各种公共服务，如代为收取电费、费等公共费用，代为收发信件业务，提供网上购物中转站服务等等，既便民又能增加门店收益；使现在的单店服务向连锁漫游化服务转变：实现连锁体系内服务标准统一和漫游共享，如招牌、基础装修、商品布展、灯光照明、空调、视野、通道等方面都尽可能虑顾客便利与舒适同时还强调三联的文化氛围，让顾客能够体验到三联的服务文化和对顾客的人性化关怀。
三联家电以有魅力的质量”为目标，追求产品的超值化，服务亲镑化、艺术化为追求“有魅力的质量” ，强调先抓质量再拓市场，实行质量问题一票否决制，坚持“100_l=o”的质量标准，追求产品零缺陷，服务零缺憾；三联家电实施质量保证的三大法宝是；小题大作；质量无小事，质量问题上再小的事也是大事心狠手毒：对质量问题绝不姑息，重奖重罚，一票否决，质量意识不高者一律不能当领导引狼入室：质量问题要家丑外扬，主动曝光三联及下属公司专门设置了 800免费投诉，并建立起了社会督察员队伍，发动社会力量监督三联的质量三联家电除了优质卖场服务外，还在行业内率先推出预先设计、上门调试服务，缩短了顾客在商场的等待时间：还提供网上购物、购物、货到付款、分期付款等服务内容，最大限度方便顾客二)采购中心国际商业巨头在国际市场上的成功，不仅因其具有全球统一的连锁经营模式，而且也因为其拥有全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购、物流分销、仓店合一，最大程度地节约人力和物力，降低成本连锁企业其真正的核心竞争力就在于中央采购，统一物流” 三联家电实现了集中采购，商品采购权高度集中于采购中心；连锁店分散采购部分实行门店向采购中心报批制度，以利于总部在商品品牌、质量、价格等方面的监控，同时创新采购模式如代理、买断、招标采购、大规模定制、网上采购等，其中大规模定制在有效实现产品区别的同时为三联提供了比较大的利润空间。
网上采购(B2BI)则代表了目前国内先进的采购模式，它从结算速度、信息反馈等方面提高了供需双方的工作效率，同时在巩固和深化供需双方的纽带联系方面起到很好的作用大规模定制和网上采购将是三联未来发展的主要采购模式建立并完善供应商管理体系，在供应商分类、供应商评价、供应商管理办法等方面都具备了合理性、科学性和可操作性，对三联战略目标地实现起到很好的支持作用三)物流配送中心配送中心是承担顾客购买商品零售配送到户的终端三联家电已有 12 家直营，0 连锁售后维修，异地退换货，异地付款，异地提货，网上支付和在任何一家门店提货等等，即节约流转成本，又使服务更加贴近顾客和便捷；通过加大家电网上商城(Shop365．com)的营运，提升销售收入，努力提高商品直销和顾客直接下单的自助服务比重；进一步推进家电售后服务中心的产业化进程，最终实现家电售后服务的社会化二)成本领先战略在服务领先战略的前提下来实施成本领先战略成本是价值最大的减值因素，三联家电靠服务领先来创造价值，还要靠成本领先来最大限度地减少对所创造价值的减值三联家电“经营专业化、组织连锁化、流程信息化和资产证券化”无一不是在为成本领先战略做准备．通过专业化的运营可提高盈利水平，通过连锁化的组织方式可最大限度解决规模和成本问题，通过信息化的业务流程可最大限度的减少沟通的成本，提高风险控制能力，通过资产的证券化打造以资本为纽带的供应链体系，从而降低渠道中的成本。
通过努力使成本低于竞争对手，实现在行业中的成本领先在新的发展阶段，为贯彻成本领先战略，三联家电将进一步整合业务，集中有限的资源于以“信息和服务”为主要内容的核心业务上把非核心业务外包；进一步提高流通专业化、标准化作业水平，加大信息技术的应用，努力降低运营成本和管理成本五年内达到比家电流通同行业低于 1-1．5％的水平三、三联家电的服务模式宏伟的战略需要完善成熟的作业系统作支撑三联结合流通产业的特点、自身的经营特色和连锁经营的内在要求，围绕战略目标，大力加强业务模式和作业系统建设，实现运作的规范化、标准化一)连锁店销售是企业价值链中的重要环节，连锁店是实现销售的载体。