海尔的国际化战略“国际化”这个概念在某些公司眼里就是出创汇，并且是给国外大公司做定牌，这种公司目前为数不少；“国际化”在另某些公司眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人觉得，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是公司愿不乐意的问题，而是有无这个能力的问题进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的成果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基本上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型公司，是中国首批发布的10大驰名商标中唯一的家电名牌海尔从一种亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品涉及42门类8600多种品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，公司销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委拟定为中国6家首批技术创新试点公司之一，重点扶持冲击世界500强海尔的发展经历了三个战略阶段:1．名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心松散，要挣脱这种局面，必须高起点切入，给公司注入生存的但愿当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功自1990年以来，海尔采用“先难后易”的出口战略，即一方面进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，获得了明显成效以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调节，因此创出了在国内市场稳固发展的同步，有力地开拓了国际市场的大好局面海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
此外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务，海外的海尔顾客同样可以享有到海尔星级服务通过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际承认获得参赛资格；海尔从引进、消化、吸取到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—公司在竞争中取胜要靠际化，而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从目前开始我们又进入电脑行业有关多元化，外界议论诸多，究竟该不该多元化？应当多元化还是专业化？我们觉得，广义的多元化指公司在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化我们觉得的多元化不仅是产业的多元化，而重要指市场多元化如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们觉得可口可乐应当是多元化的，由于全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化再例如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它自身并没有工厂，但却有市场。
它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最后的胜利者多元化的发展应是一种趋势，最核心的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一种基本，只有先做到了海尔的国际化才干去做国际化的海尔我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际原则，重要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销质量要达到国际原则；财务的运营指标、运营规则应当和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际原则我们自身具有这种素质就可以进入国际市场去，因此“出口”是针对海尔的国际化而言但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一种构成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最后成为一种非常有竞争力的、具有在本地融资、融智功能的本土化海尔选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，由于在美国建厂规定非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以获得非常珍贵的经验。
此外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急1． 公司只能运用外部环境，能运用多少取决于公司自身对公司来讲，今年面临的问题和困难会更多某些，由于国际市场进一步开放，目前面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较劲事实上，不管我们加不加入wto，事实上等于已经加入了，由于国外公司已到国内来了，因此说目前要考验的是公司的竞争力因此我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一种空荡的市场，重要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题核心是我们自己能不能具有和国际大公司同样的竞争能力，如果不具有的话，我看公司面临的不仅是增长的问题而是一种生存的问题我想，无论如何，外部环境不要去管它，这对所有公司而言是同样的核心是如何提高自己的竞争能力的问题例如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能由于你感冒了，而抱怨天气不好我看，公司只能是运用外部环境，能运用多少还是取决于公司自身2．集中优势兵力打歼灭战，采用一路纵队开拓国际市场我们采用的战略叫做一路纵队而不是一路横队。
我不也许在一种市场上像国内同样告诉消费者我有什么，而是我觉得哪一种产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其他的跟进，这样算起来总的交易成本比较低美国市场，就是冰箱先打进去的，目前诸多美国人都懂得海尔是做冰箱的后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，目前冰箱、洗衣机跟着它往里冲和打仗同样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指引意义竞争力说到家就是怎么样看待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求在美国，我们的产品逐渐受到本地消费者的欢迎，由于我们在美国本地有设计中心（洛杉矶），根据美国本地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的规定在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货自身就被觉得应当是低价格，如果挣脱不了这个状况，那你永远不也许树起你自己的牌子在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国某些公司差不多，比韩国的高像我们在伊朗卖的空调就是这样，她们觉得中国货嘛就应当便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这样贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，本地消费者开始认同海尔空调。
价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不也许的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊3．“与狼共舞”与爱国有关比尔-盖茨的维纳斯筹划，诸多人觉得肯定是引进来一只大灰狼其实这只狼本来就已经进来了，公司就是要与狼共舞我们还不具有和微软和intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和她合伙过程中，使自己强身健体，具有更大的竞争力，最后目的就是在这个行业内占有一席之地如果改革开放初期我们不花这样多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给她们技术是非常错误的，目前让她们打到家门口来了其实有关和国外大公司合伙的非议我们早在10近年此前就听过当时银行的一种同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机但她忘掉了一点：如果我们始终引进整机，到目前也不会造冰箱4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织构造上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神和国外公司打交道、涉及进入国际市场时，虽然我们的规模比她们小，但我们的精神，我们的速度还是令她们惊讶。
我们的诸多订单都是靠这种精神拿到的上个月，一种外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货品下午两点接到的，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，事实上意味着给海尔人的只有3个小时定单就是命令单，全体人员以最迅速度与船运公司、海关等联系，一般状况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货所有装上船了因此这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一种，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的公司有三条规定，达到这三条就是21世纪的公司，达不到你就很难存在了第一，有个可以适应外部市场变化（由于外部市场变化太快了）的内部组织构造，指内部组织构造可以适应外部市场的剧烈变化，有的中国公司目前还是直线职能式的组织构造，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套可以在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一种圆的，一种方的，一种三角的，我就提出这个规定，谁能满足我的规定我就买谁的，我们内部称之为零距离销售这是真正的零距离，这才是21世纪的公司。
要提高人的素质太难了，涉及我在内所有的海尔人都是这样好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你目前的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事例如骄傲，我们目前和国际上的大公司距离越来越接近，并且海尔的年轻人诸多，自豪与自傲自身就没有太大的鸿沟年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这样伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸诸多国际化大公司发展到一定阶段都受到大公司病的困绕，由于公司大了后来，会有诸多防备性的规章制度，在发展过程中，浮现一种问题制定一种相应的制度，成果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是发明力也没有了小公司有大公司不可比拟的优势就是速度和灵活我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们目前正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组虽然目前自主管理班组比较少，但将来一种国际化的公司必须是这样在ge的一种工厂里，没有一种质量检查员，只有8个质量工程师，她们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我觉得这样才算超级公司。