陕西煤业化工建设（集团）有限公司推行标价分离暂行管理规划（征求意见稿）第一章总 则第一条 为了加强陕西煤业化工建设（集团）有限公司（以下简称“建 设集团”）成本管理，以解决盲目施工、粗放管理、不注重成本所带来的项 目亏损问题，从项目工程成本分解入手，学会核算经济账，加强项目成本 管理，提高企业经济效益根据建设集团的实际情况，决定在集团内部推 行标价分离管理模式，为此特制定本规划第二条 “标价分离”管理的理念，是将中标价与项目实施成本控制价相分离，从过去项目管理的思路转变过来，促进建设集团全面、协调、 可持续发展，从强调利润变为强调成本控制，追求实现建设集团利润最大 化，管理规范化将起到积极的推动作用第三条 “标价分离”的含义，“标价分离”的成本控制目标管理总 的原则是从项目组建开始，项目部采取干前预算、干中核算、边干边算 在项目竣工后，对项目进行最终审计具体操作是：企业在工程项目中标 后，事先确定项目静态成本（图纸项目及数量不发生变更）的控制基数， 劳务、材料、设备等资源采用各项目的实际价格主要材料的耗用，依据 工程量和施工方案按照定额确定的指标限额领料，实行项目独立核算项 目部事先制定生产计划，在项目实施过程中定期进行项目核算，项目核算 必须做到“三同步”，也就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
统计核算即产值统计，业务核算既人力资源和物力资源的消耗统计，会计 核算即成本会计核算，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多 少成本，三者应该同步否则成本就会出现盈亏等异常情况在进行项目 成本控制基数的测算时，让拟任项目班子成员及工程、材料、机械、统计、 会计等业务骨干参与，以保证测算过程的公正性、公开性及成本控制价的 合理性同时各项目的静态成本控制价基数与中标标价分离后，充分体现 项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身 管理风险的成本控制模式第四条标价分离”管理4.1财务管理各二级单位必须成立财务结算中心，负责集中调度统一管理不论项 目大小，各项目经理部配备的财务人员，均由各二级单位统一委派业主 单位的一切拨款，均按 业主单位一公司财务结算分中心（由委派会计办 理）一项目部可支配的账产”的程序办理项目经理的选择由企业法定代 表人或委托代理人委任或公开招标，择优选择；劳务分包队伍由项目部负 责比质比价协议选择或招标选择后录用项目工程的经营管理实行二级管理，各二级单位是管理的中枢，决策 层，是结算中心和利润中心，各二级单位着重研究解决生产经营中出现的 问题，对外获取工程任务，对内做好基层服务与协调。
项目部是企业派出 的机构，是成本控制中心和利润创造中心，是具体操作层，受企业法定代 表人或委托代理人的委托，代表企业对项目实施全方位、全过程的管理与 协调，项目部要服从上级单位领导的指挥、管理、协调和监督，抓好施工 现场管理，不折不扣完成公司交给的各项任务和目标根据项目工程进度 情况及新接项目情况可适当精减项目管理部人员， 根据工程进度完工情况、 项目部部分人员可撤离已完工项目部，财务结算分中心的财务资料移交公 司财务结算中心统一管理，在项目实施过程中，应及时整理竣工、财务结 算等资料，要求做到与工程同步完成4.2成本管理成本管理要事先测算项目部的非生产性开支及工程直接成本，经公司 书面批准后作为项目静态成本控制目标项目部把成本控制目标细化到各 工程细目，成本控制责任要求做到 纵向到底、横向到边、责任到人项 目部必须定期或不定期对成本控制目标进行跟踪检查、落实、认真分析抓 好动态成本管理，严格过程控制，定期进行经济活动分析，对所管工程的 成本进行严格的过程监督和控制，经常检查责任目标执行情况，发现问题 及时纠正、避免成本控制失控和不必要的经济损失4.3物资管理物资采购、保管、发放：统供物资只设一级库存，非统供物资，由各 项目经理部白定管理细则执行，项目部对购进物资要妥善保管、 防止变质、 损耗或被盗。
物资出入库要严格验收及领发料制度，定期盘点、做到帐物 相符，防止流失和积压，主材耗用实行限额领料制度，设备管理需注意互 换配件实行交旧领新制定期对机械设备进行维修和保养、以提高机械设 备完好率和安全施工同时加强调度，提高设备使用效率，汽车、机械使 用实行单机、单车核算、避免不该发生的能耗及管理费4.4计价管理劳务外包工程的管理，不论公司以任何方式所获得的工程项目，同属 本公司有比较优势施工的分部或分项工程，要求一律不许劳务大包施工对本公司没有比较优势施工的分部或分项工程要求比质比价进行择优选 择；对劳务外包工程计量管理，做到特别高度重视，成立验收计价小组， 每月定期到现场对外包工程进行现场验收， 作为外包工程计量的原始凭证, 隐蔽工程在覆盖之前必须进行现场收方，做好各种原始记录并签字齐全， 外包工程验收计价之前，项目部组织有关人员进行质量白检，检查合格才 给予验收计量否则，拒绝验收计量，对白检合格验收计量的分部分项工 程，验收计价小组成员必须在验收单上签字方可有效，否则无效存在预 验收的工程，决算时应扣除中间计量的工程数量，以防重复计量，劳务外 包工程结算累计计量数量，应等于或少于业主认可的工程数量。
劳务外包 工程计价与支付，项目部的委派会计与材料员和机械管理人员在劳务外包 工程计价之前要及时沟通，材料员和机械管理人员及时提供需扣回材料费 及机械使用费凭证，委派会计根据这些凭证再支付劳务外包工程款时能及 时扣回相关费用，各项目经理部相对固定一名具有责任心的工程技术人员 并通过培训负责计价工作本人收齐当月所有有效的计价原始凭证及有关 扣款凭证后，方可开出计价单，做好计价台帐，并在计价单中标明应扣回 的各种款项任何未经验收计价小组集体验收或签证不全的计量原始凭证， 一律不许计价劳务外包工程的计价必须使用公司白主开发的统一表格或 软件，未经公司批准，不准手工计价项目部的计价员在完成当月计价工 作后，每月应定期向公司财务结算中心报送更新的劳务外包工程计价数据， 同时留有备份各项目部计价人员开具的计价单，要统一编号当月计价 单全部开具完毕，经项目经理审核并签字后，送交委派会计作为支付依据, 劳务外包负责人除在计价单上签字，同时应向财务人员提交发票或收据后, 方可支付相关费用各项目经理部必须坚持每月一次的验收计价工作，计 价人员建立的验收台账必须准确反映每一单位、分部或分项工程在整个施 工过程中各个时期计价的工程数量，公司将定期或不定期对计价台账进行 检查。
对检查合格完工的劳务外包工程，须在检验后十五天内完成验收计 价工作，做到工程成本落实，债务关门要求交工验收后三十天内，整个 项目内验收计价必须全部清算完毕，债务关门这样就能堵塞项目管理中 的各种漏洞和成本控制难的问题，实现项目管理成本目标，达到企业管理 的效果，提高了企业的竞争能力第五条 标价分离”实施细则5.1管理职责5.1.1建设集团1） 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标 价分离工作2） 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行 结果5.1.2分公司或子公司1） 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作2） 新承揽项目标价分离率必须达到100%3）在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公 司相关部门备案特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长4）按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核5）工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核， 按本规定的责任成本范 围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报建设集团审批，其他项 目报各分公司审批5.1.3项目部1） 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
2） 做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本核算，并按规定备案5.2管理办法5.2.1总则标价分离是实现项目管理 项目成本核算制”和项目经理责任制”的前 提，是实施项目成本管理的基础，是实现经济增长方式转变和项目管理模 式转变的重要途径为了落实 两制"建设，明确项目成本责任，强化项目 成本管理，提高企业经济效益，实现建设集团 在做好中夯根基，在做强中 某发展”的工作思路，特制定本办法5.2.2标价分离的原则1） 分级管理：建设集团制定实施办法，对分公司标价分离工作进行管理考 核；分公司负责实施标价分离工作和对项目责任成本管理进行考核2） 客观公正：价”不包含市场风险，但应包含技术风险和项目管理风险； 对存在的市场风险，按建设集团规定给予补贴；投标中的明显盈利，不属 于项目3） 动态调整：项目责任成本是一个动态调整的过程 确定项目责任成本时, 因设计变更引起的工程量增减，或因索赔事件的发生导致的费用变化时按 实际情况进行调整；工程过程考核和工程竣工后，实际发生的工程量增减， 按业主确认的图纸和设计变更进行调整；政策性调整、签证（包括索赔）、 施工方案修改或与业主施工合同、 劳务合同变更，按变更的规定进行调整。
4） 强化管理：由分公司主管领导审批标价分离的结果， 组织相关人员定期监督检查执行过程，并确认最终的项目责任成本和项目实际成本支出5） 责任到人：标价分离后，项目部要制定分阶段的控制措施，确保责任成 本在施工过程中得到有效管理，并将降低成本责任目标分解到岗位，落实 到人5.2.3标价分离的依据1） 投标书以及投标报价交底，包括商务标、技术标、报价时的成本分析及 其明细构成等资料2） 与业主签订的施工合同及其相关文件3） 经优化的施工组织设计或施工方案4） 工程所在地的预算定额、施工定额或企业定额5） 已确定的各种劳务分包合同、专业分包合同、物资采购合同、机具租赁 合同等如果未签订合同前进行分离，则先以工程所在地的人工市场价格、 材料市场价格、机械设备市场价格和周转料具市场价格计算，待劳务、专 业分包合同和各种采购租赁合同签订后，按合同的约定进行调整6） 企业内部制定的管理制度、费用标准等7） 类似工程的标价分离方案和数据5.2.4项目成本的分类及确定成本的分类根据成本内容和形成方式的不同，成本应划分为以下四个 不同层次：合同造价；项目测算成本；项目责任成本和项目实际成本5.2.5成本的确定1） 合同价：是为完成所承包工程内容所发生的一切需发包方支付的工程价 款。
由主管部门与业主议标确定或根据中标价确定2） 项目测算成本：根据中标工程的投标资料（商务标、技术标、投标成本 分析）、企业内部定额、公司各项成本管理制度、各类资源的市场价格、 中标后经优化的施工组织设计（或施工方案）、施工合同条件等情况，由 分公司组织有关部门测算的施工项目成本开支上限3） 项目责任成本：是在既定的市场环境和条件下，在项目测算成本基础上, 根据工程实际情况和深入优化的施工方案，项目部通过采取先进的管理手 段和技术进步措施，进一步降低成本后，分公司与项目部协商确定的项目成本开支计划4） 项目实际成本：是指工程实际所发生的费用支出，构成工程的实际成本, 也称项目责任成本支出5.3项目责任成本费用组成及计算方法项目责任成本由分部分项工程直接工程费、措施费、现场管理费和其 他费用组成5.3.1分部分项工程直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用具体包含以下费用：1） 劳务费：是指按照劳务分包模式或劳务合同支付给劳务方的价格 包括人工费、劳务合同中约定的其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他承包给劳务的费用等）在下面的费用计算过程中，只要是本费用包含的内容，其他费用就不再重复计算，具体计算方式有如下几种：a） 按中标书中的定额工日乘以本企业。