某公司人力资源管理问题分析报告（通用模板）前 言 1第一部分：人力资源状况综述 11.1公司背景 11.2公司的人力资源现状 21.2.1中高层管理人员 21.2.2技术人员 31.2.3一线生产人员 3第二部分 人力资源管理现状诊断 42.1概述 42.2公司人力资源管理方面存在的问题 42.2.1公司领导未充足结识到人力资源管理工作的重要性 42.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念 42.2.3人力资源管理部门存在问题 42.2.4组织构造 52.2.5人力资源规划 52.2.6工作分析 52.2.7招聘与选拔 82.2.8员工培训及开发 82.2.9绩效考核 112.2.10薪酬 132.2.11公司文化 152.2.12结论 15前 言 为更好的服务公司的战略目的，为公司高层决策提供有效的数据分析，公司人力资源部对本年度的人力资源管理问题进行了调研和分析，形成本报告本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题第一部分：人力资源状况综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员状况表分析，公司既有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占3.1%；一般管理人员（涉及职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、筹划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检查人员29人，占4.2%。
人员表面构造基本符合公司设计、工艺方面一定限度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本规定XX公司人员构造如图1－1所示：1.2.1中高层管理人员中高层管理人员是指涉及公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人XX公司中高层管理队伍的年龄构造较为合理，管理人员大近年富力强，平均年龄只有42岁，构造缺陷重要是较多人技术出身从事管理，缺少专业的管理方面的训练，且学历水平偏低专业方面虽然以管理类(43%)最多，但大部分属于经济管理类，真正学公司管理的只有2人，仅占层管理人员总数的9.5%中高层管理人员的年龄、学历、专业及职称构造分别如图1-2、1-3、1-4及1-5所示：1.2.2技术人员技术人员是指在综合技术室、设计一室、设计二室、工艺一室、工艺二室、工艺三室及冲压工艺室从事设计及工艺等工作的112人XX公司技术队伍年龄构造基本合理，平均年龄32.7岁，25-35岁的年轻人占65%这种年龄构造的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺少经验丰富的技术人员技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，研究生以上学历的技术人员仅有1人。
职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及如下职称技术人员的年龄、学历及职称构造分别如图1-6、1-7及1-8所示：1.2.3一线生产人员公司从事一线生产工作的人员，涉及各制造部各工段的工长和工人，合计391人XX公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%），公司的赚钱能力很大限度上取决于她们的技能水平总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁如下的青年工人占了绝大部分（78%），平均年龄32.7岁工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及如下文化限度，技能水平也较为低下，高档技工及技师的比例仅占到3.6%一线生产人员的年龄、学历及职称构造分别如图1-9、1-10及1-11所示：第二部分 人力资源管理现状诊断2.1概述总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、公司文化、体制等公司自身的因素，人力资源管理仍然存在着观念滞后、构造不全、功能不到位、职能未充足发挥的问题，且已严重影响和制约着公司将来的发展2.2公司人力资源管理方面存在的问题2.2.1公司领导观念滞后，对人力资源管理的重要性结识局限性公司领导层缺少战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。
公司领导也没有对公司人力资源管理部门提出战略管理的规定对人力资源管理的结识基本上还停留在老式的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处在行政事务性结合阶段，尚未起到为公司高层战略决策提供根据、充当助手的作用人力资源管理活动被视作低档的、技术含量低的、无需特殊特长的工作公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设立、人员配备工作，既有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备局限性以胜任战略性人力资源管理的重任在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，体现为常常在投资观与费用、成本观之间游移一是对人力资源管理方面的投资踌躇，涉及人力资源管理部门完善、岗位设立、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路 2.2.2公司管理层未形成全员参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是所有直线主管的一项平常性工作，但目前公司管理层对此结识局限性公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其她副总少有人力资源管理意识，难能积极将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。
非人力资源管理部门的经理觉得人力资源管理非份内之事，觉得人力资源管理就是人力资源管理部门的事情，错将人力资源管理部门的指引、、督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作由于缺少全员人力资源管理意识，她们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作典型的，公司各制造部门的领导就不能精确提供有关员工工作分析、培训需求、绩效指标方面的精确信息；缺少与员工沟通的意识，很少将人力资源管理理念贯彻于平常生产管理之中2.2.3人力资源管理部门存在问题公司人力资源管理部门的员工，所有来自集团公司原技术或财务部门，缺少人力资源管理方面的专业背景除部门经理外，其她人均没有受过有关的专业培训人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在老式的人事管理上她们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、解决档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代公司人力资源管理的基本理论和操作实务却不太理解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工鼓励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源管理工作，为公司高层决策服务。
凡此种种，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、积极性和发明性2.2.4组织构造公司组织构造应为公司战略服务，它又受公司所处环境、技术、任务类型性质、人员状况等因素制约公司组织构造应通盘考虑有关因素的系统作用并随有关因素的变动进行设计、调节依此设计思想衡量，公司在进行组织构造设计的时候没有树立权变的思想，未能根据公司所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员状况等因素的变化随时进行组织构造调节体现为：公司体制尚未明拟定性；原有的直线职能制组织构造已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制构造尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺少交流和合伙；缺少监督， 2.2.5人力资源规划1、缺少发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目的的变化，不断地进行调节和完善，平衡人力资源的供应和需求，使公司对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证公司目的的实现。
但从XX公司目前的状况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，根据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺少发展观和动态观2、缺少人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高档技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在有关人才的获取、保存方面缺少竞争力3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无筹划一方面，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的规定分析和预测公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定鼓励人、留住人、开发人的系统目的另一方面，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储藏筹划，没有制定人员补充和接续筹划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，核心岗位缺少对接班人的培养或缺少适配人员例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到目前仍缺少证券方面的人才同步，由于人才梯队规划作得不好，员工不理解公司中各个层次的人力资源需求状况，自身发展方向不明确，缺少竞争意识和急切感，工作积极性不高最后，公司人力资源管理部门缺少对人力资源鼓励的配套政策规划的筹划，有关政策规划缺失或不明确，具体措施不能贯彻，无法吸引和保存优秀人才、难以调动员工积极性。
2.2.6工作分析现代人力资源管理的基本性工作是工作分析公司战略目的一旦拟定，环绕战略目的必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目的各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和原则、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须一方面考虑的问题工作分析是招聘、培训员工的原则基本，是对员工进行绩效考核的根据，也是工作评价和薪酬设计的根据通过查阅XX公司既有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的成果，我们发现XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表目前：1、对工作分析的重要性缺少结识XX公司在理论上不清晰工作分析的基本性作用，实践上未运用（也无法运用）工作分析的信息于人力资源管理实践由于XX公司没有结识到工作分析是人力资源管理的一项基本性工作，更没有结识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析XX公司原有的《岗位职责》并未根据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作2、缺少对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基本之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才干制定出科学的岗位职责XX公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺少科学性：例如，生产部已经取消，而部门职责未做及时调节；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相似，部门职责却不加辨别地统一概括；尚有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。
可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才干制定出客观、合理的岗位职责3、对工作职责的描述不明确一方面，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题互相推诿的现象另一方面，公司原有的工作职责描述缺少针对性，表目前对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责事实上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是同样的例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工”，重要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工。