采购与供应管理,湖南工程学院物流教研室 教师 张思军 13973220921 E-mail zsj8341263. net 物流专业课程讲义,教学安排,总课时； 40 讲授； 36 案例讨论； 4 课程设计； 1周,学习要求,1、考勤 2、作业 3、课堂教学 4、课外学习,课程简介,1.课程性质 2.课程内容 3.课程目的 4.课程方法,第一章 采购与供应导论,1.1 采购 1.1.1采购概念 1、采购无所不在 2、概念辩析; 李同学到食堂打饭,还沉浸在刚上完的采购物流课中,对打饭的王师傅说,请给我“采购四两米饭,一份回锅肉”. 请大家分析下李同学此话?,3、采购概念,采购是指在一定时间、地点条件下，实现多个被选对象中，选择购买能够满足自身需求的物品的经济活动 狭义 “选择+购买” 广义 租赁、交换、借贷等 基本含义：a、从资源市场获取资源的过程 b、商流过程加物流过程 c、一种经济活动,1.1.2采购与物流,1.企业物流的水平结构,2、企业物流的垂直结构,3、采购物流系统的构成,4.采购与供应,狭义供应概念 广义供应概念,1.2采购分类与采购制度,1.1.1采购分类 1.按采购主体分 1).政府采购 2).企业采购 3).军队采购 4).事业单位采购,2.按采购方法分,1).订货点采购 2).订货期采购 3).MRP采购 4).JIT采购 5).SCM采购 6).电子商务采购,3.按采购价格方式分,1).招标采购 2).询价采购 3).比价采购 4).议价采购 5).订价采购,4 、 其它,1).现货采购与期货采购 2).直接采购与间接采购 3).国内采购与国外采购 4).集中采购与分散采购,1.1.2采购管理,1、概念：为维护企业利益，实现企业目标而对采购工作所进行的计划、组织、协调和控制。
2、目标：（ 5R ） 适当的供应商、适当的品质、适当的时间、适当的价格、适当的数量,3、采购管理的发展过程,时间,技术层次 战略层次 降低成本 制造资源集成 提高质量 集成供应链 减少库存 提升核心能力 缩短交货期 新产品开发 4、采购管理意义,4、采购管理的内容,1.4采购管理组织,1.4.1、组织方式： 1、分权式 2、集权式 3、混合式,1.4.2采购部门的建立方式,1.按物品类别 2.按采购地区 3.按采购价值 4.按采购过程 5.混合式,1.4.3采购部门隶属关系,1、隶属于生产部（生产导向型） 2、隶属于行政部（财务导向型） 3、隶属于总经理（成本导向型） 4、隶属于物流部（综合型）,1.4.4采购管理组织机制,1.基于采购的采购管理机制 2.基于生产的采购管理机制 3.基于销售的采购管理机制 4.基于供应链的采购管理机制,1.5 采购管理系统,1.5.1采购管理系统模块图,1.5.2企业采购系统业务处理流程图,第二章 采购计划管理,本章提示 采购为何需要计划? 采购计划应包含那些内容? 采购计划怎样作?,2.1采购计划概念,是指企业根据市场变化的需要,通过各种渠道和方式,向供应商购进生产资料以保障计划期内生产正常进行的一种经营业务计划.,2.2.1采购计划类别,1、年度采购计划 2、季度采购计划 3、月度采购计划 4、周采购计划,2.2.2采购计划制订原则,1、市场导向原则 2、系统性原则 3、经济性原则,2.2 采购需要量的确定,2.2.1物资消耗定额 1、概念； 一定生产条件, 组织水平下, 制造单位产品或完成单位劳务必耗物资数量标准. 2、类别； 主要原材料消耗定额 辅助材料消耗定额 燃料消耗定额 单件消耗定额与大类消耗定额,2.2.2 物资消耗定额构成,1.生产性消耗 有效消耗 工艺性损耗 非工艺性损耗 2.非生产性消耗 生产性消耗构成工艺消耗定额 生产性消耗+非生产性消耗构成供应消耗定额,3、制定方法,经验估计法 技术计算法 统计分析法 实际测定法,2.2.3物资需要量的确定,基本公式 物资需要量=生产耗用量+运输耗损量+保管耗损量-利用废料量 具体计算见书P47--48,2.2.4 物资储备(库存)量的确定,1.经常(周转)储备定额 以期定量法 经济批量法 2.保险(安全)储备定额 3.季节储备定额 具体计算见书P49--53,物资储备量图,,,,,,,,,,供应间隔期,供应间隔期,保险储备,经常储备,,,季节储备,T,Q,2.2.5 采购量的确定,基本公式 采购量=需要量+期末库存量期初库存量--可利用资源量 具体计算见书P55,2.3采购计划的编制,2.3.1采购计划的编制依据 1.生产计划 2.库存 3.期量标准 4.其它,2.3.2采购计划的编制程序,1.准备阶段 内部资料与外部资料收集 2.平衡阶段 物资平衡表见书P56 3.编制采购计划 表格+文字,2.4采购计划的审批与执行,1.采购计划的审批 是否符合国家政策 是否符合企业实际 期量标致是否适当 计算是否有误 是否成本优化,2.采购计划的执行,组织定货与采购 选择好供应商 加强定货合同管理,第三章 供应商管理,本章提示 1、供应商管理的内涵是什么？ 2、供应商管理的意义？ 3、供应商管理与物流？,3.1供应商管理概述,3.1.1供应商分类,竞争力,增值率,3.1.2供应商管理基本环节,1.供应商调查 2.资源市场调查 3.供应商开发 4.供应商考核与评价 5.供应商选择 6.供应商使用 7.供应商激励与控制,3.1.3供应商管理实施步骤,供应商分析 建立信息交流与共享机制 建立协调小组 供应商评价，审核与认证 建立供应商激励机制 建立供应商网络,3.2供应商选择与评价,3.2.1供应商选择 1.分析市场竞争环境及企业自身条件 2.明确供应商选择的目标 3.建立供应商评价标准 4.确定供应商选择的方法 5.对供应商进行评估,3.2.2 供应商选择的方法,1.直观判断法 2.线性权重法 3.层次分析法 4.采购成本法 5.作业成本法,3.3供应商的评估3.3.1供应商评估涵盖八大因素,3.3.2供应商评价指标体系,3.4供应商绩效评估与关系管理,3.4.1供应商绩效评估标准架构,稳定性,变通,准时性,核心能力优势,非任务相关性标准,财务实力,具有争议指南,相互信任,长期关系,价值一致,渠道观点,利益风险共享,顾客观念,任务相关性标准,共享信息能力,供应商绩效评估标准,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3.4.2供应商关系管理,1.供应商关系类型 对抗竞争关系 竞争合作关系 战略合作关系,2.供应商关系管理策略,多个供应商采购策略 单一供应商采购策略,3.供应商关系整合策略,分析企业自制或外购的原因?,2).横向(合资或合营)整合策略,优势 可利用供应商的生产经验,亦可降低被供应商要胁的风险 可降低协调供应商所需的成本,3).虛拟整合策略,不要自行制做所有东西 注重与供应商的联繫工作，並建立长远的伙伴关系 与有资料共享及连繫，例如，生产计划 供应商工程师参与产品开发及设计，解決技问题 产品由供应商直接送到顾客手上,供应商,制造商,,案例; 与其竞争，不如联手,在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中,一些著名的中国企业采取了三种不同的成长战略。
第一种战略是有机增长战略所谓有机增长，就是企业依靠自身拥有的资源来实现成长(华为和海尔) 第二种战略是并购战略联想和TCL最近采取的就是这种战略，它们购买别人的品牌、技术，同时将人员也一并招揽过来 第三种战略的宗旨是：“不搞竞争，联手合作这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？,主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小有机增长战略是要把所有的增值行为都由企业自身完成但是企业成功的重要因素太多了很少有哪一家企业能够拥有足够的资源完成所有事情而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢并购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合格兰仕、美的、长虹：以联盟进军全球市场,最开始的时候，格兰仕做的是鸡毛掸生意到1998年，格兰仕曾经给全球250个品牌贴牌生产微波炉格兰仕抓住了机遇，与欧洲企业建立起合作关系有些欧洲企业把机器卖给格兰仕换来它的贴牌服务有些则是把生产机器租给格兰仕，并同意只要保证每天有8小时为它们贴牌生产，格兰仕在其余的时间里就可以用这些机器生产自己品牌的微波炉 格兰仕慢慢成长为一个举足轻重的微波炉制造商，其议价能力也一步步提高，于是它可以在自己生产的微波炉上面贴上格兰仕制造的字样。
现在，格兰仕在公司网站上邀请潜在客户直接下单很明显，这一战略为它打造未来的国际性强大品牌打下了坚实的基础,美的则采取了另一种方式进行战略联盟在中国的家电行业，有一种趋势，就是通过与上游供应商结盟来保证产品的供给，这在空调市场中尤为明显为了顺应这种趋势，美的作为中国最大的空调生产商之一，与中国西部的最大钢铁企业攀钢集团签署了合作协议 协议指明：结成战略联盟的双方将在研发和供应方面加强合作在此条款下，美的会优先采用攀钢集团的最新产品和技术，而攀钢也会将其新产品优先推介给美的长虹与盛大的合作走的又是另外一条战略联盟之路长虹的总裁赵勇和盛大集团的总裁兼首席执行官陈天桥签署了一份战略合作备忘录在备忘录中，双方表示将共同致力于在中国创造新型的电子家庭娱乐中心长虹和盛大将在产品设计、技术开发、生产、营销推广、渠道销售和合作服务等方面通力合作经验总结,以上三种联盟方式显示了战略联盟的两种好处：“首先是减少成本，因为企业可以利用战略伙伴的资源和优势低风险是另外一个好处格兰仕就是在降低研发成本的同时也减少了风险美的通过和攀钢的合作，不仅缩短了产品开发时间，而且迅速取得了规模效应长虹和盛大则允许对方使用自己的产品、技术和知识产权。
此外，通过结成战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场长虹和盛大就是一例 这些例子还说明了，战略联盟背后的主要动机是获取资源，而不是财务收益，虽然这肯定也是企业的一个目标与战略联盟相反，大多数并购案背后的主要推动因素，是短期的、直接的财务结果宝洁和沃尔玛：对手变盟友,宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品 这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，” 双方举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为 充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
这个战略实施非常成功，于是被推而广之宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了 该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。