供电所台区经理绩效管理的探索与实践 摘要：绩效管理是提高农电员工工作水平的有效途径，也是企业不断适应精益化管理、规范化管理的必要手段供电所要坚持从一线抓起，促进企业效益的稳步提高，最终实现企业与员工的共同发展关键词：供电所台区经理绩效管理；探索实践；前言：供电所全员绩效管理的重要一环就是探索台区经理的优化考核模式台区经理考核，一方面以台区经理日常工作难度、管辖规模的量化测算作为相对固定的基础得分，另一方面对其履职情况、工作质量、工作贡献进行全方面的综合评价，建立测算评价模型通过使用测算模板，实现了“测算全面、操作简单、过程透明、精益递进”的实施效果有效激发人员工作积极性，实现农村低压客户端营配业务的高度融合，提升台区“最后一公里”的服务能力一、目前供电所绩效考核工作中存在的问题“全能型”供电所建设和“ 台区经理制”实施以来，面对职能新定位、业务新调整、流程新变化的全新管理模式，乡镇供电所原有的绩效管理机制已经不能适应现状主要问题表现为：一是工作量化不到位，仍以传统的定性考核为主，没未能充分考虑定量考核；二是评价标准不合理，现有标准不能满足台区经理的工作要求；三是责任落实不到位，考核人员避重就轻，有老好人思想。
二、供电所台区经理绩效管理的探索与实践1.台区经理绩效管理指标构成本文涉及的台区经理绩效管理指标包括营销业绩指标和日常工作，总分100 分其中营销业绩指标主要包括：台区线损率、同期线损合格率、投诉量、话务量等以上指标均按月统计，为保证指标数据的真实性和公平性，由营销部通过营销SG186 系统统计台区经理营销业绩指标数据日常工作由供电所所长和副所长根据台区经理的工作开展情况、出勤、工作质量、工作作风、重要交办事项完成情况等日常进行综合评分台区经理营销业绩指标总分70 分，其中：①台区线损率15 分，统计截止月的累计线损率数据；②同期线损合格率25 分，统计截止月的当前数据；③投诉量20 分，统计当前考评周期的国网95598 投诉量；④话务量10分，统计当前考评周期的国网95598 各类话务量总和台区经理日常工作总分30 分，由供电所进行初评分，结合供电所在供电公司内的综合排名，设置日常工作优秀、合格、不合格三个档次，分别核定对应档次的台区经理的日常工作评分2 台区经理绩效管理实施2.1 台区经理绩效管理组织机构1）成立台区经理绩效管理考评委员会，由营销部、运检部、农服公司和供电所管理人员组成，对考评结果进行监督。
2）营销部成立台区经理绩效管理考评小组，负责全公司供电所台区经理绩效考评方案的编制、修订工作，对台区经理营销业绩指标完成情况进行考评农服公司本部对台区经理日常工作进行考评，汇总供电所和营销部考评结果3）各供电所组成绩效考评小组，由供电所所长、副所长、技术员等人员组成，所长担任组长，按照考评方案细化本供电所台区经理日常工作考评细则，按月组织对台区经理日常工作进行考评，并将考评结果按时上报2.2 台区经理绩效管理工作要求1）台区日常工作考评工作按月进行，各供电所按月对台区经理的日常工作进行评价，每月7 日前完成上月日常工作评价，由农服公司综合业务主管在每月10 日前进行统计、排名，经考评委员会讨论后上报公司领导审批供电所未递交视同本月无评价，该供电所所有台区经理本月业绩绩效为0 分2）营销部和供电所必须以事实为依据，客观、公正地对台区经理的工作做出正确的评价，合理拉大分值差距日常工作评价分为优秀（30 分）、合格（24 分）、不合格（15 分）三个档次，核定比例为：供电所综合排名在前2 名的供电所优秀台区经理占30%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占5%；排名在3~6 名的供电所优秀台区经理25%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占10%。
排名在7~8 名的供电所优秀台区经理20%，合格台区经理占65%，不合格台区经理占15%3）为体现考评公平、公证，同期线损合格率指标剔除小电量台区和特殊台区月供电量800kWh 以下的台区为小电量台区，特殊台区由营销部现场核定后认定3 台区经理绩效管理评价运用1）先进台区经理绩效奖励：月度排名以供电所为单位，对月度排名在供电所前3 名的台区经理进行奖励；季度排名以农电服务公司为单位，连续3个月综合排名在前10名之内的员工，评定为十佳台区经理，给予季度绩效工资奖励；年度排名以农电服务公司为单位，年度综合指标排名在前10名的台区经理评定为最美台区经理，给予年度绩效工资奖励2）落后台区经理绩效处罚：对供电所当月排名后3 名台区经理进行绩效工资处罚；对季度综合排名在农电服务公司后10 名的员工进行绩效工资处罚；对连续2 个季度排名在农电服务公司后10 名的员工，对其岗位工资下调一档级，台区经理通过努力工作，连续3 个月在农电服务公司综合排名不排在后10 名之内的台区经理，恢复其原岗位工资；对年综合排名在农电服务公司后10 名的台区经理进行绩效工资处罚，并视为工作不能胜任，岗位工资调为最低档和组织处理。
台区经理所有指标都完成目标值，取消对其排名靠后十名的处罚3）每季度召开一次台区经理绩效管理工作会，对排名前十的台区经理进行表彰，选取典型代表作经验交流各供电所在公示栏内张榜公布本所台区经理的排名情况，对排名前十的台区经理张榜表杨，对排名后十的台区经理黄牌警告4 落后台区经理提升措施为帮助落后台区经理树立正确的职业观、培养良好的职业操守、提升业务技能和改变工作作风，建立先进帮扶后进的台区经理“一对一结对帮扶”制度，由排名前三位排名后三位的台区经理双方协商一致并自愿申报结对帮扶关系营销部对供电所上报的结对帮扶计划进行审定，对符合条件的制定营销业绩落后指标的提升计划，组织结对双方签订结对帮扶协议帮扶前3 个月每月给予帮扶台区经理绩效工资奖励，被帮扶台区经理3 个月内不予考核；后续一季度被帮扶台区经理仍排在后十名之内的，扣回帮扶台区经理奖励的全部绩效工资，被帮扶台区经理给予对应考核；结对帮扶6个月后，被帮扶台区经理仍无法完成营销业绩指标计划的，结对双方自动解除帮扶关系在选定考核人员时，公司及供电所遵守以下原则：一是考核者要有代表性对员工考评需要有各方面的代表参加例如应有上级、同级、下级和客户代表。
这样才能客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价二是选定的考核人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的实践及理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，以保证考核工作的规范化三是考核人员各方所占的权重要恰当同时评价对员工的发展计划制定很有效，员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人发展而员工的自我评价也不能忽视，可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高结束语台区经理绩效管理的关键在于绩效指标的选取和统计要做到公开、公平和公正，绩效评定要做到科学、合理和可执行性强，台区经理绩效管理才能落到实处并切实取得实效本文通过合理选取台区经理营销业绩指标、通过营销SG186 系统取数、建立考评小组对日常工作进行综合评分、建立考评委员会对绩效管理的全过程进行监督、建立“一对一结对帮扶”制度帮助落后台区经理提升指标等措施，在试行3 个月台区经理绩效管理新模式后，供电所营销专业相关指标均明显提升，带动县公司同业对标在省公司范围内进步一个段位本文以指标为导向开展的台区经理绩效管理新模式具备全面推广的可行性参考文献：[1]王博. 完善考核机制 规范农村电工管理[J]. 农村电工,2019,(6).[2]乡镇供电营业所电工考核培训教材[M]. 北京: 中国电力出版社,2019. -全文完-。